Anunţă-mă când se modifică Fişă act Comentarii (0) Trimite unui prieten Tipareste act

HOTARARE Nr

HOTARARE   Nr. 1658 din 22 noiembrie 2006

privind aprobarea contractului de consultanta si servicii financiare pentru restructurarea Companiei Nationale „Posta Romana" - S.A. in vederea privatizarii

ACT EMIS DE: GUVERNUL ROMANIEI

ACT PUBLICAT IN: MONITORUL OFICIAL  NR. 1013 din 20 decembrie 2006



In temeiul art. 108 din Constituţia României, republicată, al art. 51 lit. b) din Legea nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, cu modificările şi completările ulterioare, şi având în vedere prevederile art. 1 şi 2 din Hotărârea Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A., cu completările ulterioare, şi ale art. 215 alin. (5) din Normele metodologice de aplicare a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, cu modificările şi completările ulterioare, şi a Legii nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, cu modificările şi completările ulterioare,

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

Articol unic. - (1) Se mandatează Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei să semneze contractul de consultanţă şi servicii financiare pentru restructurarea Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A., în vederea privatizării, cu firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH.

(2) Consultantul va îndeplini sarcinile prevăzute în contractul de consultanţă şi servicii financiare prevăzut la alin. (1), contract care se încheie potrivit prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A., cu completările ulterioare.

(3) Se aprobă contractul de consultanţă şi servicii financiare prevăzut la alin. (1) în forma şi conţinutul prevăzute în anexa*) care face parte integrantă din prezenta hotărâre.

PRIM-MINISTRU

CĂLIN POPESCU-TĂRICEANU

Contrasemnează:

Ministrul comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei,

Zsolt Nagy

Ministrul finanţelor publice,

Sebastian Teodor Gheorghe Vlădescu

*) Anexa este reprodusă în facsimil.

Anexa

CONTRACT DE CONSULTANTA SI SERVICII FINANCIARE PENTRU RESTRUCTURAREA "COMPANIEI NAŢIONALE "POSTA ROMANA" - S.A.

In scopul pregătirii restructurării si privatizării „Companiei Nationale „Posta Romana" -S.A.", Guvernul României a adoptat Hotărârea nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a „Companiei Naţionale „Posta Romana" - SA". Urmare adoptării acestei hotărâri, Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei a organizat procesul de selecţie a consultantului, selecţie in urma căreia o fost declarata câştigătoare oferta prezentata de firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH, care a intrunit cel mai mare punctaj conform grilei stabilite si prezentate in Cererea de Oferta de Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei.

Pornind de la prevederile Hotărârii Guvernului nr, 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a „Companiei Naţionale „Posta Romana" - S.A." si ale articolului 215 din Normele metodologice de aplicare a Ordonanţei de urgenta nr. 88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, cu modificările si completările ulterioare si a Legii nr. 137/2002 privind unele masuri pentru accelerarea privatizării, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei a negociat cu firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH un contract de consultanta si servicii financiare pentru restructurarea „Companiei Naţionale „Posta Romana" - S.A." („Contractul"), care cuprinde sarcinile care trebuiesc indeplinite de consultant precum si componenta fixa a onorariului cuvenit pentru indeplinirea acestor sarcini, ale cărui principale prevederi sunt prezentate in cele ce urmează;

Părţile contractante:

-      Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei ("Autoritatea Contractanta"/"Angajatorul");

-      Roland Berger Strategy Consultants GmbH ("Consultantul").

I. Preambul

UNDE:

a) Angajatorul a solicitat Consultantului sa ii furnizeze anumite servicii de consultanta financiara, asa cum sunt definite in Termenii de Referinţa anexaţi la prezentul Contract, denumite in continuare "Servo";

b) Consultantul, după ce a demonstrat Angajatorului ca are pregătirea profesionala, personalul si resursele tehnice solicitate, a fost selectat de Angajator si a agreat sa furnizeze Serviciile in termenii si condiţiile menţionate in prezentul Contract;

Prin urmare, Părţile prezentului Contract, convin următoarele:

1. Prezentul Contract impreuna cu Anexele sale conţine toate intelegerile intervenite intre Parii si anulează orice angajament sau înţelegere anterioare referitoare la obiectul lui.

2Nici o modificare la prezentul Contract sau la Anexele sale nu va avea efect si nu va fi valabila decat daca este făcuta in scris si semnata de/sau in numele Partilor.

3. Următoarele documente anexate vor fi considerate parte integranta din acest Contract:

(a) Condiţii Generale de Contract;

(b) Condiţii Speciale de Contract;

(c) Anexe:

Anexa A; Descrierea Serviciilor (Termenii de Referinţa si Cerinţe de Raportare);

Anexa B: Descrierea Abordării, Metodologiei si a Planului de lucru;

Anexa C: Lista Personalului Principal (inclusiv CV-urile) si a Subconsultantilor;

Anexa D: Formular de Scrisoare de Garanţie Bancara;

Anexa E; Angajament de Confidenţialitate;

4. Drepturile si obligaţiile reciproce ale Angajatorului si Consultantului vor fi stabilite prin Contract, si vor consta in special in următoarele:

(a) Consultantul va realiza Serviciile in conformitate cu prevederile Contractului; si

(b) Angajatorul/Compania va efectua plăţile către Consultant in conformitate cu prevederile Contractului.

5.  Modificarea clauzelor contractuale se face de comun acord, prin Acte Adiţionale, incheiate in forma scrisa.

6. Locul incheierii Contractului este sediul Angajatorului.

7. Prezentul Contract a fost intocmit in patru exemplare, doua in limba romana si doua in limba engleza.

8. Varianta in limba romana prevalează,

In consecinţa, Părţile au decis ca acest Contract sa fie semnat, in numele lor, la data înscrisa la inceputul prezentului Contract.

Pentru si in numele MINISTERUL COMUNICAŢIILOR SI TEHNOLOGIEI INFORMAŢIILOR

Zsolt Nagy

Ministru

Pentru si in numele Roland Berger Strategy Consultants GmbH

Reprezentant Autorizat

II. CONTRACT - CONDIŢII GENERALE

1. PREVEDERI GENERALE

1.1 Definiţii

Daca nu se precizează altfel in context, următorii termeni semnifică după cum urmează, ori de cate ori vor fi folosiţi in textul acestui Contract:

(a)  "Legea Aplicabila", inseamna legile si orice alte acte normative din România, asa cum sunt ele emise si in vigoare la momentul respectiv.

(b)  "Contractul" inseamna Contractul semnat de către Parti, cuprinzând Condiţiile Generale (CG), si Condiţiile Speciale (CS) impreuna cu toate documentele enumerate in preambulul acestui Contract;

(c)  "Preţul de Contract" inseamna preţul care urmează a fi plătit pentru realizarea Serviciilor, conform clauzei CG 6 coroborata cu clauza CS 6.2 si 6.3 din Contract;

(d)  "CG" inseamna prezentele Condiţii Generale ale Contractului;

(e)  "CS" inseamna Condiţii Speciale ale Contractului, prin care pot fi amendate sau suplimentate CG;

(f)  "Data Efectiva" inseamna data de la care Contractul intra in vigoare ca urmare a clauzei 2.1;

(g)  "Parte" inseamna Angajatorul sau Consultantul, in funcţie de situaţie, si "Părţile" semnifica Angajatorul si Consultantul;

(h) "Personal" inseamna persoanele angajate de Consultant sau de oricare Subconsultant ca salariaţi si desemnaţi sa participe la realizarea Serviciilor sau unei parti a acestora, pe perioada de timp cat continua sa fie angajaţi si desemnaţi sa participe la realizarea Serviciilor;

(i) "Personal străin" inseamna astfel de persoane care la data angajării aveau domiciliul in alta tara decât România;

(j) "Personal local" inseamna persoane care la data angajării aveau domiciliul in România;

(k)"Personal principal" inseamna Personal asa cum este definit la clauza CG 4.2(a);

(l) "Proiect inseamna proiectul de restructurare in vederea privatizării Companiei lansat de Angajator;

(m) "Servicii" inseamna lucrările ce urmează a fi realizate de Consultant, ca urmare a acestui Contract, asa cum sunt descrise in Anexa A;

(n) "Subconsultant" inseamna orice persoana sau firma căreia Consultantul subcontracteaza orice parte a Serviciilor in conformitate cu prevederile clauzelor CG 3.6 si 4;

(o) 'Terfa Parte" inseamna orice persoana sau entitate, alta decât Angajatorul, Consultantul sau Subconsultantul;

(p) "Onorariul de Angajare" inseamna componenta fixa a Preţului de Contract specificata la clauza CS 6.2., incluzând cheltuielile efectuate de Consultant in realizarea tuturor documentelor si etapelor necesare pentru îndeplinirea in cele mai bune condiţii a Contractului, inclusiv costuri pentru personalul propriu si subcontractat, precum si alte cheltuieli.

(r) "Garanţie de buna execuţie" inseamna garantarea realizării adecvate, corecte si in termen a Serviciilor, printr-o suma specificata la clauza CS 6.3. depusa in favoarea Angajatorului la o banca agreata de acesta.

(q) "Scrisoare de Garanţie bancara" inseamna modalitatea de constituire a Garanţiei de buna execuţie, Scrisoarea de Garanţie bancara va fi emisa in condiţiile clauzei CG 6.3. paragraful (b) si depusa pana la Data Efectiva;

(s) "Compania" inseamna Compania Naţionala "Posta Romana" S.A.

1.2. Relaţia dintre parti

Nimic din conţinutul acestui Contract nu va fi construit astfel incat sa stabilească o relaţie 'masfer and servant' sau de 'principal and agent' (de subordonare) intre Angajator si Consultant. Consultantul, in limita prevederilor acestui Contract, este responsabil de Personalul si Subconsultantii, daca exista, care vor realiza Serviciile si va fi pe deplin responsabil de Serviciile realizate de acestia sau in numele lor, ca urmare a acestui Contract.

1.3. Legea care guvernează Contractul

Acest Contract, semnificaţia si interpretarea lui si relaţia intre Parti vor fi guvernate de Legea Aplicabila.

1.4. Limba

Acest Contract a fost semnat in limbile romana si engleza, care vor fi limbi obligatorii si de control pentru toate aspectele legate de semnificatia sau interpretarea Contractului. In caz de divergenta, va prevala versiunea in limba romana.

1.5. Titlurile Articolelor

Titlurile articolelor nu vor limita, altera sau afecta semnificaţia acestui Contract.

1.6.  Anunţuri

1.6.1. Orice notificare, anunţ sau comunicare adresate unei Parti si făcuta in conformitate cu prezentul Contract va fi redactata si va fi considerata valabila din momentul inmanarii unui reprezentant autorizat al Partii căreia ii este adresata, sau trimiterii prin posta recomandata, e-mail sau fax către acea Parte care este menţionata, la adresa specificata in clauzaCS 1.6.1 si 1.6.2 sau la o alta adresa indicata in prealabil.

1.6.2.    Anunţurile vor fi considerate valabile după cum este specificat in clauza CS 1.6.2..

1.6.3.     Oricare din Parti isi poate schimba adresa pentru notificare prin anunţarea celeilalte Parti, conform prevederilor cuprinse in CS cu privire la clauza CG 1.6.2.

1.7. Locul

Serviciile vor fi executate in locurile specificate in Anexa A, iar in cazul in care localizarea unei anumite sarcini nu este specificata se va obţine aprobarea Angajatorului.

1.8. Reprezentanţi autorizaţi

Orice acţiune ceruta sau autorizata a se executa si orice document cerut sau aprobat a se intocmi, in conformitate cu acest Contract, de către Angajator sau Consultant, poate fi preluat si/sau, respectiv, executat de către reprezentanţii autorizaţi menţionaţi in CS.

1.9. Impozite si taxe

Consultantul, Subconsultantii si Personalul acestora trebuie sa plătească toate taxele, impozitele, contribuţiile si alte impuneri de acest fel ce-i revin, după cum prevede Legea aplicabila. Consultantul va prezenta certificat de rezidenta fiscala in scopul aplicării prevederilor Convenţiei de evitare a dublei impuneri cu privire la impozitele pe venit si pe capital incheiate intre România si Republica Federala Germania.

2. INTRAREA IN VIGOARE, DERULAREA, MODIFICAREA SI INCETAREA CONTRACTULUI

2.1. Intrarea in vigoare a Contractului

Acest Contract va intra in vigoare la data comunicării anunţului Angajatorului către Consultant prin care il instiinteaza sa inceapa realizarea Serviciilor, asa cum este specificat in clauza CS 2.1. („Data Efectiva").

2.2. Neintrarea in vigoare a Contractului

Daca acest Contract nu a intrat in vigoare in perioada specificata in clauza CS 2.2 de la data semnării Contractului de către Parti, oricare dintre Parti poate declara acest Contract nul si neavenit, dar nu mai devreme de patru (4) săptămâni de la anunţul in scris trimis celeilalte Parti si, in acest caz, nici una din Parti nu va avea nici o pretenţie fata de cealaltă Parte.

2.3. Inceperea Serviciilor

Consultantul va incepe realizarea Serviciilor după o perioada de timp asa cum e specificata in clauza CS 2.3 de la Data Efectiva si confirmata prin primirea notificării de începere a Serviciilor de la Angajator.

2.4. Incetarea Contractului

In eventualitatea in care nu a incetat mai devreme ca urmare a clauzei CG 2.9, acest Contract va inceta la sfârşitul unei perioade de timp de la Data Efectiva, convenita de Parti asa cum este specificat in clauza CS2.4.

2.5.Totalitatea intelegerilor dintre Parti

Acest Contract conţine toate acordurile, convenţiile si prevederile convenite de Parti. Nici un reprezentant al uneia dintre Parti nu are autoritatea sa facă orice declaraţie, reprezentare, promisiune sau acord care nu sunt incluse in acest Contract si Părţile nu vor fi obligate sau responsabile pentru acestea..

2.6. Modificarea Contractului

Modificarea termenilor si condiţiilor acestui Contract, inclusiv orice modificare a scopului Serviciilor, poate fi făcuta doar prin acordul scris al Partilor. Totuşi, fiecare Parte va oferi consideraţia cuvenita oricărei propuneri de modificare făcuta de cealalata Parte.

2.7. Forţa Majora

2.7.1.Definiţie

(a)  In sensul acestui Contract, "Forţa Majora" inseamna un eveniment dincolo de puterea de control a uneia dintre Parti si care face imposibila indeplinirea obligaţiilor contractuale ale acesteia, si include război, cutremur, incendiu, explozie, furtuna, inundaţie de proporţie sau alte asemenea evenimente calificate ca atare de Camera de Comerţ si Industrie a României, fara ca aceasta enumerare sa fie limitativa.

(b)  Forţa Majora nu va include (i) orice eveniment cauzat de neglijenta sau acţiunea intenţionata a unei Parti, a Subconsultantului unei Parti, a reprezentanţilor si angajaţilor acesteia; nici (ii) orice eveniment la care una din Parti ar fi putut in mod raţional sa se aştepte (A) sa il ia in considerare la momentul incheierii Contractului si (B) sa il evite sau sa il depăşească in realizarea obligaţiilor ce reies din prezentul Contract.

(c) Forţa Majora nu va include insuficienta fondurilor sau eşecul de a efectua orice plata solicitata,

2.7.2.Nerespectarea Contractului

Neexecutarea de către o Parte a obligaţiilor contractuale nu trebuie considerate o încălcare sau o neexecutare a acestui Contract daca izvorăşte dintr-un eveniment de Forţa Majora, cu condiţia ca Partea afectata de un astfel de eveniment sa fi luat toate precauţiile rezonabile, sa fi manifestat grija cuvenita si sa fi luat masurile alternative rezonabile pentru a indeplini termenii si condiţiile prezentului Contract.

2.7.3.Masurile ce trebuie luate

(i) Oricare dintre Parti care este afectata de un eveniment definit ca Forţa Majora trebuie sa ia toate masurile rezonabile pentru a inlatura imposibilitatea in care se afla aceasta de a-şi indeplini obligaţiile contractuale, cu o intarziere cat mai mica.

(ii) Partea care invoca Forţa Majora trebuie sa anunţe cealaltă Parte in termen de cinci (5) zile de la data apariţiei respectivului caz de Forţa Majora si sa-i transmită actele doveditoare care sa furnizeze dovezi asupra cauzei si naturii respectivului eveniment, in termen de cel mult cincisprezece (15) zile de la aceeaşi data. Partea care invoca Forţa Majora este obligata sa comunice data incetării cazului de Forţa Majora in termen de cinci (5) zile.

(iii) Daca Părţile nu procedează la anunţarea, in condiţiile si in termenele prevăzute mai sus, a inceperii si respectiv, a incetarii cazului de Forţa Majora, Partea care o invoca va suporta toate daunele provocate celeilalte Parti prin lipsa de notificare.

(iv) Părţile trebuie sa ia toate masurile rezonabile pentru a minimiza consecinţele oricărui eveniment definit ca Forta Majora,

2.7.4. Extinderea Duratei

Orice perioada in care o Parte trebuie sa-si îndeplinească orice acţiune sau sarcina in executarea Contractului va fi prelungita cu o perioada de timp egala cu timpul in care acea Parte nu a reusit sa realizeze respectivele activităţi ca urmare a unui eveniment de Forta Majora.

2.7.5. Plăţile

In timpul imposibilităţii de a realiza Serviciile, ca rezultat al unui eveniment de Forţa Majora, Consultantul va fi indreptatit la plata pentru Serviciile realizate anterior apariţiei cazului de Forţa Majora si acceptate de Angajator, conform condiţiilor Contractului (clauza CG 5.6, CG 6 si CS 6), cu condiţia ca acceptarea sa nu fie refuzata in mod nejustificat de către Angajator.

2.7.6. Consultarea

In termen de treizeci (30) de zile de la data la care Consultantul, ca urmare a unui eveniment de Forţa Majora, se afla in imposibilitatea de a realiza Serviciile, Părţile se vor consulta una cu cealaltă pentru a se pune de acord asupra masurilor necesar a fi luate, luând in considerare circumstanţele,

2.8. Suspendarea

2.8.1. Angajatorul poate, prin notificare scrisa de suspendare adresata Consultantului, sa suspende toate plăţile către Consultant daca acesta nu reuşeşte sa-si îndeplinească oricare dintre obligaţiile asumate in cadrul acestui Contract, inclusiv îndeplinirea Serviciilor, cu menţiunea ca notificarea de suspendare (i) va trebui sa arate natura eşecului, si (ii) sa ceara Consultantului sa remedieze aceasta situaţie intr-un interval care sa nu depăşească treizeci (30) de zile după primirea de către Consultant a unei astfel de notificări de suspendare.

2.8.2.   Consultantul poate suspenda, prin notificarea scrisa de suspendare adresata Angajatorului, efectuarea Serviciilor in cazul in care Angajatorul nu reuşeşte sa-si indeplineasca oricare din obligaţiile sale contractuale (inclusiv, dar nelimitat la, punerea la dispoziţia Consultantului a serviciilor si facilitaţilor menţionate la clauza CS 5.3), asigurarea asistentei Consultantului conform clauzei CG 5.1 si CS 5.1, cu excepţia obligaţiilor de plata. Notificarea de suspendare (i) va trebui sa menţioneze natura eşecului, si (ii) sa ceara Angajatorului sa remedieze aceasta situaţie intr-un interval care sa nu depăşească treizeci (30) de zile după primirea de către Angajator a unei astfel de notificări de suspendare. In cazul transmiterii unei asemenea notificări, termenele prevăzute in Anexa A 2 pentru predarea rapoartelor de sarcina se prelungesc cu durata suspendării.

2.8.3.  Daca suspendarea durează mai mult de sase (S) luni Angajatorul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.1 sau Consultantul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.2 va putea rezilia Contractul, fiind indreptatit la plata de daune interese a căror întindere va fi stabilita prin sentinţa arbitrala.

2.9. Rezilierea contractului

2.9.1. De către Angajator

Angajatorul poate rezilia acest Contract in termen de treizeci (30) de zile de la data notificării de incetare a Contractului adresata Consultantului privind producerea oricăruia din evenimentele specificate in paragrafele de la (a) la (g), cu excepţia evenimentelor menţionate in paragraful (f) de mai jos, pentru care trebuie sa existe o notificare scrisa de cel puţin şaizeci (60) de zile. O astfel de notificare va fi data după apariţia oricăruia dintre evenimentele specificate la paragrafele (a) pana la (g) ale prezentei clauze, astfel:

a). In cazul in care Consultantul nu remediază, o neexecutare a obligaţiilor contractuale, asa cum se specifica in notificarea de suspendare, conform clauzei CG 2,8 menţionata anterior, in treizeci (30) de zile de la primirea notificării de suspendare, sau intr-o perioada suplimentara următoare, daca exista acordul scris al Angajatorului;

b). In cazul in care Consultantul devine insolvabil, falimentar, intra in negocieri cu creditorii lui pentru restructurarea datoriilor, sau intra in lichidare ori sub administrare obligatorie sau voluntara;

c). In cazul in care Consultantul inainteaza Angajatorului o declaraţie care are un efect semnificativ asupra drepturilor, obligaţiilor sau intereselor Angajatorului si despre care Consultantul ştie ca este falsa;

d). In cazul in care, urmare a unui eveniment definit ca Forţa Majora, Consultantul este in imposibilitatea de a îndeplini o parte importanta a Serviciilor pentru o perioada de timp mai mare de şaizeci (60) de zile;

e). In cazul in care Angajatorul, prin voinţa sa sau pentru orice motiv enunţat, decide sa inceteze acest Contract ca urmare a incetarii Proiectului decisa de Guvernul României si numai sub condiţia plaţii sumelor prevăzute la clauza CG 2.9.5;

f). In cazul in care Consultantul s-a angajat in practici de corupţie sau frauduloase in timpul competiţiei pentru obţinerea Contractului sau in execuţia acestuia. Pentru sensul acestei clauze;

(i) "practici de corupţie" inseamna oferirea, acordarea, darea, primirea sau solicitarea de sume de bani, valori sau orice alte bunuri pentru a influenta acţiunea unui funcţionar public in procesul de selecţie sau in cel de executare a Contractului;

(ii) "practica frauduloasa" inseamna o interpretare rau intenţionata a faptelor pentru a influenta un proces de selecţie sau executare a Contractului in detrimentul Angajatorului si include complicitatea Consultanţilor (inainte sau după depunerea ofertelor) menita sa stabilească preturi la nivele artificiale, necompetitive si sa il lipsească pe Angajator de avantajele unei concurente libere si deschise,

g)     In cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3.

2.9.2. De către Consultant

Consultantul poate, dar nu mai devreme de treizeci (30) de zile de la notificarea de încetare a Contractului adresata Angajatorului, sa rezilieze acest Contract. O astfel de notificare va fi data după apariţia unuia dintre următoarele evenimente specificate la paragrafele (a) pana la (d) ale prezentei clauze.

(a)  In cazul in care Compania nu reuşeşte sa facă plata datorata Consultantului prevăzuta in acest Contract in treizeci (30) zile de la primirea notificării scrise de la Consultant privind intarzierea plaţii;

(b)  In cazul in care Angajatorul isi incalca obligaţiile care reies din Contract si nu remediază aceasta situaţie in treizeci (30) de zile (sau o perioada mai lunga, daca exista aprobarea scrisa prealabila a Consultantului in acest sens) după primirea de către Angajator a notificării privind o astfel de incalcare;

(c)  In cazul in care, urmare a unui eveniment definit ca Forţa Majora, Consultantul este in imposibilitatea de a indeplini o parte importanta a Serviciilor pentru o perioada de timp mai mare de şaizeci (60) de zile;

sau

(d) In cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3.

2.9.3. Stingerea Drepturilor si Obligaţiilor

La încetarea acestui Contract conform clauzelor CG 2.9 sau la expirarea acestui Contract ca urmare a clauzei CG 2.4, toate drepturile si obligaţiile Pârtilor din acest Contract vor inceta, cu excepţia; (i) obligaţiei de confidenţialitate definita in clauza CG 3.3; (ii) a obligaţiei Companiei de a plaţi orice sume datorate si neplatite Consultantului conform prevederilor Contractului precum si (iii) a obligaţiei Consultantului de a restitui plăţile in condiţiile clauzei CG 2.9.5 (ii).

2.9.4. Incetarea Serviciilor

La rezilierea acestui Contract prin notificarea oricărei Parti conform clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va trebui sa îndeplinească toţi paşii necesari realizării Serviciilor la un nivel apropiat cerinţelor de la momentul trimiteri sau primiri unei astfel de notificări, pana la data efectiva a rezilierii, intr-o maniera prompta si ordonata si va trebui sa facă orice efort rezonabil pentru a menţine cheltuielile realizate in acest scop ia un nivel minim. In cazul rezilierii Contractului inainte de data predării unuia din rapoartele menţionate la clauza CS 6.3 (a), Consultantul va continua prestarea Serviciilor pana la momentul predării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenţia rezilierii, in vederea acceptării sale de către Angajator. Referitor la documentele pregătite de către Consultant, acesta trebuie sa acţioneze in conformitate cu prevederile clauzei CG 3.8.

2.9.5. Plata la rezilierea Contractului

(i) La rezilierea prezentului Contract Compania trebuie sa facă următoarele plaţi către Consultant, in termen de treizeci (30) de zile de la reziliere:

(a)  in cazul rezilierii ca urmare a clauzelor CG 2.9.1 (a), (b), (c), (d), (f), (g), sau 2.9.2 (b), (c), (d), plata in conformitate cu clauza CG 6 pentru Serviciile finalizate si acceptate de Angajator pana la data efectiva a rezilierii, acceptare care nu va fi refuzata in mod nejustificat de Angajator, inclusiv, in cazul in care rezilierea Contractului a intervenit inainte de data predării unuia din rapoartele menţionate in clauza CS 6.3. (a), pentru Serviciile prestate de Consultant in vederea p redării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenţia rezilierii, in vederea acceptării sale de către Angajator.

(b)  in cazul rezilierii ca urmare a clauzelor GC 2.9.1 (e) sau CG 2.9.2 (a), plata in conformitate cu clauza CG 6 a oricărui Serviciu prevăzut in Contract legat de incheierea prompta si corespunzătoare a Contractului si a Serviciilor finalizate si acceptate de Angajator astfel cum este prevăzut in Contract precum si a următoarelor onorarii compensatoare in suma de:

(1) 25% din Onorariul de Angajare, daca rezilierea s-a produs inainte de depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic); sau

(2)  5% din Onorariul de Angajare, daca rezilierea s-a produs după depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic) dar inainte de depunerea Raportului de Sarcina 5 (Strategia Preliminară de Restructurare).

In oricare din cazurile prevăzute la clauza CG 2.9.5 (b) suma onorariilor compensatoare si a partii din Onorariu de Angajare ce se va plaţi Consultantului conform CG 2.9.5 (a) si (b) nu va depasi suma partii din Onorariul de Angajare ce s-ar fi plătit pentru Serviciile incepute, daca nu ar fi intervenit rezilierea Contractului.

(ii) In cazul in care instanţa constata prin hotărâre definitiva săvârşirea de către Consultant a unor practici de corupţie sau frauduloase pentru obţinerea Contractului sau in execuţia Serviciilor, Consultantul este obligat sa restituie orice sume de bani plătite de către Companie pentru Servicii, plaţi făcute după data săvârşirii faptei menţionata in hotărârea judecătoreasca definitiva.

2.9.6.   Dispute asupra evenimentelor care duc la reziliere

Disputele asupra evenimentelor specificate la paragrafele (a) pana la (d), (f) si (g) ale clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, care conduc la rezilierea Contractului, pot fi soluţionate prin apelarea la arbitraj, in conformitate cu clăuza C G 8. In termen de treizeci (30) de zile de la primirea notificarii de incetare a Contractului de la o Parte, cealaltă Parte poate apela la arbitraj, iar in situaţia in care se stabileşte ca Partea care a transmis notificarea de incetare a acţionat abuziv, aceasta va plaţi celeilalte Parti despăgubiri pentru acoperirea prejudiciului cauzat prin rezilierea abuziva a Contractului.

3. OBLIGAŢIILE CONSULTANŢILOR

3.1. General

3.1.1. Standard de Performanta

Consultantul trebuie sa realizeze Serviciile si sa isi indeplineasca obligaţiile cu toata grija, eficienta si buna administrare cuvenite, in conformitate cu tehnicile si practicile profesionale general acceptate si trebuie sa respecte practicile de management si sa utilizeze tehnologie avansata corespunzătoare si metode eficiente si sigure. Serviciile vor fi prestate in conformitate cu standardele profesionale general acceptate, astfel cum se aşteaptă din partea unui consultant cu prestigiu internaţional, Consultantul trebuie sa fie intotdeauna devotat Angajatorului, in legătura cu acest Contract si cu Serviciile sale, sa susţină si sa protejeze in orice moment interesele legitime ale acestuia in orice relaţii cu Subconsultantii sau cu Terţii.

3.1.2. Legea care guvernează Serviciile

Consultantul va realiza Serviciile in conformitate cu Legea Aplicabila si va lua toate masurile necesare pentru a asigura respectarea acesteia de către Subconsultanti, Personalul propriu si al Subconsultantilor.

3.2. Conflictul de Interese

3.2.1.Consultantul nu beneficiază de Comisioane, Reduceri

Remunerarea Consultantului in conformitate cu clauza CG 6 coroborata cu clauza CS 6 va constitui singura remunerare a acestuia in legătura cu acest Contract sau cu Serviciile si Consultantul nu va accepta in beneficiu personal nici un comision comercial, reducere sau plata similara in legătura cu activităţile prevăzute in acest Contract sau cu Serviciile generate de acesta, sau pentru degrevarea de obligaţiile care reies din Contract. Consultantul va depune intregul efort pentru a se asigura ca Subconsultantii, Personalul si reprezentanţii/angajaţii acestora, similar, nu vor primi astfel de remunerări suplimentare,

3.2.2. Interzicerea activităţilor conflictuale

Cu excepţia cazului in care Angajatorul isi da acordul prealabil scris, care nu va fi refuzat in mod nejustificat, Consultantul se va asigura ca Personalul, Subconsultantii sai si Personalul acestuia nu se vor angaja, direct sau indirect, in nici una din următoarele activităţi:

(a)  Pe durata prezentului Contract, nu vor presta servicii de natura celor prevăzute in prezentul Contract către operatori poştali cu privire la operaţiunile acestora in România;

(b)  pentru o perioada de doi (2) ani de la expirarea acestui Contract, dar nu mai târziu de finalizarea privatizării Companiei, nu vor cumpăra (direct sau indirect) Compania si/sau activele acesteia pentru care au oferit asistenta Angajatorului conform acestui Contract si nu se vor angaja nici intr-o acţiune de asistenta (direct sau indirect) a unui cumpărător potenţial al acestora, Consultantul agreaza, de asemenea, ca afiliaţii sai nu se vor angaja in astfel de activităţi in aceeaşi perioada de timp.

Acordul prealabil scris al Angajatorului nu va putea fi refuzat daca persoana in cauza este un Subconsultant care se angajează in scris sa ia toate masurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului sau declara pe propria răspundere ca a luat toate masurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului.

3.3. Confidenţialitate

Consultantul, Subconsultantii lor si Personalul oricărora dintre ei, in timpul de valabilitate a Contractului si pe o perioada de doi (2) ani după expirarea Contractului, nu au voie sa facă publice informaţii exclusive sau confidenţiale in legătura cu Proiectul, cu Serviciile, cu prezentul Contract sau afacerile sau activitatea Angajatorului, fara acordul prealabil, scris, al Angajatorului.

Consultantul va respecta Angajamentul de Confidenţialitate semnat de Parti si care face parte integranta din prezentul Contract.

3.4. Răspunderea Consultanţilor

Suma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Consultantul fata de Angajator, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depasi, in mod cumulat, suma de unmilionoptsutemii (1.800.000) Euro.

Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitata la suma mai sus menţionata in cazul in care Consultantul dovedeşte rea credinţa, comite - prin reprezentanţii sai - infracţiuni in mod deliberat sau da dovada de neglijenta grava in exercitarea atribuţiilor sale.

3.5. Asigurări incheiate de Consultanţi

Consultantul (i) va incheia si menţine si va determina si pe Subconsultanti, sa incheie si sa menţină pe cheltuiala lor (sau a Subconsultantilor, după caz) in termenii si condiţiile date de Legea Aplicabila, asigurare impotriva riscurilor, având acoperirea menţionata in CS; si (ii) la cererea Angajatorului va furniza dovezi acestuia ca o astfel de asigurare a fost incheiata si menţinută si primele curente au fost achitate.

3.6. Acţiunile Consultantului care necesita aprobarea prealabila a Angajatorului

Consultantul este obligat sa obtina aprobarea scrisa a Angajatorului inainte de a intreprinde următoarele acţiuni:

(a) numirea membrilor echipei care realizează serviciile după cum sunt prezentaţi in Anexa C numai după funcţie si nu după nume;

(b)   incheierea unui subcontract pentru realizarea unei parti a Serviciilor, intelegandu-se ca (i) Subconsultantul a fost aprobat in scris de Angajator inaintea semnării subcontractului, in concordanta cu clauza CG 4.3 si ca (ii) Consultantul va fi răspunzător pentru realizarea Serviciilor de către Subconsultant si Personalul acestuia, in termenii prezentului Contract;

(c) acţiunile prevăzute in Termenii de Referinţa care necesita aprobarea prealabila a Angajatorului;

(d) orice alta acţiune negociata si care poate fi menţionata in CS.

3.7. Obligaţii privind raportarea

Consultantul va inainta Angajatorului rapoartele si documentele specificate in Anexa A2, in forma, numărul si la intervalele precizate in respectiva Anexa. In cazul in care Consultantul nu va prezenta la termen, in numărul si forma acceptate de Angajator rapoartele si documentele specificate in Anexa A2 si Părţile nu convin in scris altfel, Contractul va fi reziliat in condiţiile clauzei CG 2.9.1, paragraful (a). Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul nu va refuza in mod nejustificat acceptul sau cu privire la conţinutul rapoartelor si documentelor specificate in Anexa B.

3.8. Documente realizate de Consultant care raman proprietatea Angajatorului

Toate planurile, proiectele, specificaţiile, schitele, rapoartele, alte documente si programe de calculator (cu excepţia ciornelor de lucru, precum si a programelor de management al informaţiei ale Consultantului care vor ramane i n proprietatea Consultantului) realizate de Consultant pentru Angajator, ca urmare a indeplinirii Serviciilor din prezentul Contract, vor fi predate de Consultant Angajatorului la rezilierea sau incetarea prezentului Contract, impreuna cu un inventar detaliat al acestora, dar vor deveni proprietatea Angajatorului, sub condiţia plaţii onorariilor restante către Consultant. Consultantul poate păstra o copie a acestor documente si programe. Restricţiile cu privire la utilizarea viitoare a acestor documente sunt specificate in CS.

3.9. Realizarea Termenilor de Referinţa

Consultantul va indeplini orice obligaţie ce deriva din executarea Termenilor de Referinţa.

4. PERSONALUL CONSULTANTULUI SI SUBCONSULTANTILOR

4.1. General

Consultantul va utiliza si furniza Personal si Subconsultanti calificaţi si cu experienţa pentru realizarea Serviciilor,

4.2. Descrierea Personalului

(a)   Funcţiile, descrierea sarcinilor convenite, calificările minime si perioadele estimate ale angajării Personalului principal al Consultantului pentru realizarea Serviciilor sunt descrise in Anexa C.

(b) Ajustările cu privire la perioadele estimate de angajare pentru Personalul principal prevăzute la Anexa C pot fi realizate de Consultant prin notificare scrisa către Angajator, daca (i) aceste ajustări nu vor afecta perioada iniţiala estimata de angajare pentru fiecare persoana cu mai mult de 20% sau doua (2) săptămâni, care din acestea e mai mare, si (ii) costurile acestor ajustări nu vor atrage plaţi suplimentare care sa depăşească limitele stabilite prin clauza CG 6.1 a prezentului Contract. Orice alte ajustări vor fi realizate cu aprobarea scrisa a Angajatorului.

(c) Daca se solicita lucrări suplimentare fata de Serviciile specificate in Anexa A, perioadele estimate de angajare a Personalului principal, stabilite in Anexa C, pot creste, fiind necesar acordul scris intre Angajator si Consultant, caz in care se vor aplica prevederile clauzelor CG 6.1 si CG 2.6. Pentru evitarea oricărei neînţelegeri, daca Angajatorul ii solicita Consultantului sa desfăşoare orice activitate sau sa intreprinda orice serviciu care nu este inclus in Anexa A, aceste activităţi, servicii, intreprinse vor fi considerate lucrări suplimentare,

4.3. Aprobarea Echipei

Personalul principal si Subconsultantii enumeraţi după funcţii si după nume in Anexa C sunt aprobaţi de către Angajator.

Cu privire la alţi membrii ai echipei pe care Consultantul ii propune sa participe la realizarea Serviciilor, Consultantul va inainta Angajatorului, pentru analiza si aprobare, o copie a datelor biografice. Daca Angajatorul nu isi manifesta in scris obiecţiile in termen de 10 (zece) zile lucratoare de la data primirii acestor date biografice aceste persoane vor fi considerate ca fiind aprobate de către Angajator.

4.4. Lucrul Echipei

(a) Orice plecări ale Personalului propriu, pe parcursul executării Contractului, se vor face fara ca absenta acestuia sa intarzie progresul si derularea corepunzatoare a Serviciilor;

(b)   Consultantul va putea efectua schimbări in structura Personalului principal, numai cu acordul Angajatorului dat in condiţiile clauzei CG 4.3. In acest caz, Consultantul va asigura ca inlocuitor o persoana cu calificări echivalente sau mai bune.

(c)  Daca Angajatorul (i) afla ca un membru al Personalului a avut abateri grave de la regulile de comportament sau a fost acuzat de comiterea unei infracţiuni, sau (ii) are motive intemeiate de nemulţumire fata de prestaţia unui membru al echipei, atunci Consultantul, la cererea scrisa a Angajatorului, in care se vor specifica motivele, il va inlocui imediat cu o persoana cu calificări si experinta acceptabile pentru Angajator, aprobare care va fi obţinută in concordanta cu clauza CG 4.3.

(d)  Includerea unei persoane in echipa ca inlocuitor in condiţiile Clauzelor (b) si (c) de mai sus, va fi aprobata in prealabil, in scris, de către Angajator aprobare care va fi obţinută in concordanta cu clauza CG 4.3.

(e)  Consultantul va suporta toate costurile aferente oricăror inlocuiri de persoane din echipa si orice alte costuri suplimentare generate de activitatea Personalului propriu si al Subcontractantilor, fara a solicita Angajatorului plaţi suplimentare.

4.5. Director de proiect

Consultantul va asigura ca pe toata durata derulării mandatului de prestare a Serviciilor, realizarea acestora va fi condusa de un director de proiect agreat de Angajator.

5. OBLIGAŢIILE ANGAJATORULUI

5.1. Asistenta

Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului asistenta asa cum este menţionat in CG si CS 5.1..

5.2. Modificarea Legii Aplicabile

Daca, după Data Efectiva a acestui Contract, se produce vreo modificare a Legii Aplicabile cu privire la taxe si impozite care conduce la creşterea sau scăderea costului Serviciilor furnizate de Consultant, atunci remunerarea care ar trebui plătită Consultantului conform prezentului Contract va fi ajustata corespunzător, in plus sau minus, prin acordul Partilor, Modificările corespunzătoare vor fi făcute asupra sumelor la care face referire clauza CG 6.2 si CS 6.

5.3. Servicii si Facilitaţi asigurate de Angajator

Angajatorul va pune la dispoziţia Consultantului si Personalului acestuia serviciile si facilităţile menţionate in CS 5.3. pentru realizarea Serviciilor acestui Contract, cu condiţia ca, daca aceste servicii si facilitaţi nu vor fi puse la dispoziţie la momentul si in maniera specificate, durata necesara pentru realizarea Serviciilor va fi in mod automat prelungita cu o perioada de timp egala cu intarzierea Angajatorului in punerea la dispozitie a acestor servicii sau facilitaţi.

Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, Subcontractorilor si Personalului acestora accesul neîntârziat la datele si informaţiile necesare realizării Contractului, conform celor precizate in CS.

5.4. Plata

In considerarea Serviciilor realizate de Consultant in cadrul acestui Contract, Compania va efectua plăţile către Consultant in maniera prevăzuta la clauza CG 6 si CS 6 a acestui Contract.

5.5. Realizarea Termenilor de Referinţa

Angajatorul va indeplini cerinţele rezonabile ale Consultantului care pot conduce la buna execuţie a Termenilor de Referinţa.

5.6 Comunicările

Angajatorul se obliga sa răspundă prompt oricărei cereri sau comunicări (inclusiv rapoarte) primite din partea Consultantului in legătura cu prezentul Contract, intrun termen rezonabil de timp, având in vedere natura solicitării, dar care nu va depasi (treizeci) 30 de zile. Daca nici un răspuns nu este primit de la Angajator intrun termen de (treizeci) 30 zile, cererea sau comunicarea (inclusiv rapoartele) va fi considerata aprobata. Face excepţie Raportul de Sarcina 7 (Strategia Finala de Restructurare), care trebuie aprobat explicit. Angajatorul va depune toate diligentele rezonabile pentru a aproba acest raport in termen de nouăzeci (90) zile de la data primirii sale de la Consultant.

In cazul in care intervine aprobarea tacita a unui raport, Angajatorul este obligat, la solicitarea scrisa a Consultantului, sa dispună plata corespunzătoare conform clauzei CG 6.3 si CS 6.3.

6. PLATA CONSULTANŢILOR

6.1. Remunerarea

Suma totala de remunerare a Consultantului nu trebuie sa depăşească Preţul de Contract si trebuie sa fie o suma fixa care sa includă toate cheltuielile Personalului Consultantului, tipărirea, comunicaţiile, călătoriile, cazarea si altele asemănătoare si toate celelalte costuri suportate de Consultant in timpul realizării Serviciilor descrise in Anexa A.

Cu excepţia celor prevăzute la clauza CG 5.2, Preţul de Contract poate fi majorat peste sumele de la clauza CG 6.2, doar daca Partile au căzut de acord asupra plaţilor sau a unor lucrări suplimentare i n conformitate cu clauza CG 2.6.

6.2. Preţul de Contract

Preţul convenit de Parti este: de 1.800.000 EUR.

6.3. Termenii si Condiţiile de Plata

Facturile si plăţile cu privire la aceste Servicii vor fi realizate astfel:

(a) Toate plăţile vor fi făcute in EURO in contul Consultantului si in conformitate cu programarea plaţilor prevăzute in clauza CS 6.3. (a). Orice plata va fi făcuta după ce condiţiile precizate in CS pentru respectiva plata au fost finalizate si acceptate de Angajator, care nu va refuza acceptul sau in mod nejustificat, si după ce Consultantul a transmis factura Companiei, specificând suma datorata.

b) Garanţia de buna execuţie va fi constituita sub forma de Scrisoare de Garanţie Bancara in favoarea Angajatorului, emisa de o banca acceptata de Angajator, si transmisa pe canal bancar, in suma de osutaoptzecimii (180.000) EUR si in moneda specificate in CS. O astfel de garanţie: (i) va ramane efectiva cincisprezece (15) zile după data indeplinirii integrale a obligaţiilor asumate de Consultant prin Contract, dar nu mai târziu de (optsprezece) 18 luni de la Data Efectiva; (ii) va fi in forma stabilita in Anexa D sau in alta forma acceptata de Angajator in scris; si (iii) va fi executata in cazul neindeplinirii adecvate si corecte a Serviciilor angajate, in baza unei hotărâri arbitrale prin care Consultantul este obligat la plata prejudiciilor cauzate Angajatorului (inclusiv la returnarea avansului), hotărâre arbitrala emisa in conformitate cu clauza CG 8.2 si CS 8.2. In cazul in care in timpul perioadei de valabilitate a Scrisorii de Garanţie Bancara, Angajatorul a sesizat instanţa arbitrala pentru soluţionarea unui litigiu decurgând din prezentul Contract, si decizia arbitrala nu a fost emisa pana la expirarea scrisorii de garanţie, Consultantul va prezenta Angajatorului, cu cel puţin cinci (5) zile lucratoare inaintea datei de expirare a Scrisorii de Garanţie iniţiale o noua Scrisoare de Garanţie Bancara valabila pentru 1 an de zile, de aceeaşi valoare cu prima, cu posibilitatea prelungirii acesteia pe perioade succesive de 6 luni de zile, sau pana la emiterea hotărârii arbitrale. In situaţia in care noua Scrisoare de Garanţie Bancara nu este prezentata Angajatorului de către Consultant cu cel puţin cinci (5) zile lucratoare inaintea duratei de expirare a Scrisorii de Garanţie Bancara iniţiale, Angajatorul poate sa execute Scrisoarea de Garanţie Bancara existenta cu indeplinirea următoarelor condiţii: (i) Angajatorul va comunica Băncii o declaraţie in acest sens, declaraţie care nu va putea fi comunicata mai devreme de cinci (5) zile lucratoare inaintea periodei de expirare a Scrisorii de Garanţie Bancara iniţiale; si (ii) Banca va notifica in scris imediat Consultantul, despre primirea declaraţiei data de către Angajator si va elibera Angajatorului suma facand obiectul garanţiei numai in cazul in care Consultantul, in termen de doua (2) zile lucratoare de la primirea notificării emisa de Banca, nu a făcut dovada ca noua Scrisoare de Garanţie Bancara a fost emisa in favoarea Angajatorului. Pentru evitarea oricărui dubiu, garanţia de buna execuţie nu va fi executata in cazul in care Raportul privind Strategia Finala de Restructurare este acceptat de Comitetul de Coordonare, dar strategia finala de restructurare nu este aprobata de Guvern.

(c)  Compania va efectua plata Serviciilor prestate de Consultant, in conformitate cu clauza CS 6.3, cu excepţia plaţii finale, in termen de treizeci (30) zile de la primirea si acceptarea de Angajator, care nu va refuza acceptul sau in mod nejustificat, a rapoartelor si documentelor emise de Consultant, asa cum se prevede in Anexa A. Daca rapoartele si documentele nu sunt intocmite conform cerinţelor din Anexa A, Angajatorul nu va dispune Companiei efectuarea plaţii, iar Consultantul este obligat sa remedieze situaţia in funcţie de cerinţele acestuia. Consultantul va realiza prompt corecţiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. In situaţia intervenţiei aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorata Consultantului de către Companie sa se efectueze in termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacita. Plăţile vor fi efectuate in baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9.

(d)  Plata finala, in conformitate cu aceasta clauza, coroborata cu clauza CS 6.3, va fi efectuata de Companie numai după inaintarea de către Consultant a raportului final, inclusiv a opiniei legale, asa cum acestea sunt prevăzute in Anexa A si aprobate de către Angajator, care nu va refuza acceptul sau in mod nejustificat. Serviciile vor fi considerate finalizate si acceptate de Angajator, iar raportul final va fi considerat aprobat de Angajator după treizeci (30) de zile de la primirea acestuia, cu excepţia situaţiei in care Angajatorul, in acest interval de treizeci (30) de zile, emite o notificare scrisa către Consultant, specificând in detaliu deficientele raportului final. Consultantul va realiza prompt corecţiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. Raportul final va fi depus după un termen de cel mult cinci (5) luni de la data aprobării strategiei, asa cum se specifica in Termenii de Referinţa. In situaţia intervenţiei aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorata Consultantului de către Companie sa se efectueze in termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacita. Plata finala va fi efectuata in baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9.

(e)  Orice suma pe care Compania a platit-o, in conformitate cu aceasta clauza, in plus fata de sumele datorate in conformitate cu prevederile acestui Contract, va fi rambursata de Consultant Companiei in termen de trezeci (30) de zile după primirea notificării de la Angajator in aceasta privinţa. Orice solicitare de rambursare trebuie făcuta in termen de treizecisisase (36) de luni calendaristice de la data plaţii.

(f) Toate plăţile din cadrul acestui Contract vor fi efectuate in conturile Consultantului specificate in CS 6.3 (f).

6.4. Penalităţi. Răspunderea Angajatorului

6.4.1. Daca, din cauze care nu tin de nerespectarea obligaţiilor Consultantului, Compania a intarziat plăţile cu mai mult de cincisprezece (15) zile dupa data convenita conform clăuzei CG6.3siCS6.3, Consultantului i se va plaţi o penalitate pentru fiecare zi de intarziere la plata ratei, precizata in CS 6.4.

6.4.2.  In cazul in care Consultantul trebuie sa returneze Companiei o suma in conformitate cu clauza CG 6.3. litera (e) si nu efectuează plata in termen de cincisprezece (15) zile după primirea notificării de la Angajator, va plaţi o penalitate pentru fiecare zi de intarziere la plata, precizata in CS 6.4.

6.4.3 In cazul in care Consultantul nu efectuează, intr-un termen de treizeci (30) de zile, corecţiile solicitate de Angajator prin obiectiuni formulate potrivit clauzei CG 6.3 (c) sau (d) cu privire la oricare din rapoartele Consultantului menţionate la CS 6.3 (a), Consultantul va plaţi o penalitate de 0,1% din valoarea plaţii datorata Consultantului pentru respectivul raport in conformitate cu clauza CS 6.3 (a), pentru fiecare zi de intarziere ce depăşeşte termenul de treizeci (30) de zile.

6.4.4. Suma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Angajatorul fata de Consultant, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depasi, in mod cumulat, preţul de contract(1,800.000) Euro.

Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitata la suma mai sus menţionata in cazul in care Angajatorul dovedeste rea credinţa, comite - prin reprezentanţii sai - infracţiuni in mod deliberat sau da dovada de neglijenta grava in exercitarea atribuţiilor sale.

7. ONESTITATEA SI BUNA CREDINŢA

7.1. Buna credinţa

Părţile se angajează sa acţioneze cu buna credinţa respectând drepturile reciproce, care reies din acest Contract si sa adopte toate masurile rezonabile asigurând realizarea obiectivelor acestui Contract.

7.2. Monitorizarea Contractului

Părţile recunosc ca nu este practic ca, in ceea ce priveşte acest Contract, sa urmărească fiecare incident care ar putea sa apară pe durata acestui Contract si de aceea Părţile convin ca este in intenţia lor sa opereze onest si nu in detrimentul uneia dintre ele. Daca una din Parti va considera ca acest Contract operează injust, Părţile vor depune cele mai bune eforturi sa convină asupra acelor acţiuni necesare prin care sa inlature cauzele, iar eşecul in a agrea o acţiune rezultata din aplicarea acestei clauze nu va conduce la o disputa care sa fie soluţionata prin arbitraj, in conformitate cu clauza CG 8.

Partite vor fi implicate in mod activ în monitorizarea si conducerea Proiectului prin lucrările Comitetului de Coordonare, asa cum este descris in Anexa B: „Descrierea abordării, metodologiei si planului de lucru". Acest Comitet va fi format din reprezentanţi ai Angajatorului, ai Companiei si ai Consultantului. Rolul acestui Comitet este de a analiza activitatea sau recomandările propuse de Consultant pe tot parcursul Proiectului, a formula propuneri si comentarii cu privire la Servicii si a directiona priorităţile in cadrul Proiectului, in scopul minimizării perioadei necesare Angajatorului pentru a aproba rapoartele de sarcina/subsarcina. In cadrul Comitetului de Coordonare, Consultantul va prezenta proiecte de rapoarte, va da explicaţii la intrebari, va modera discuţiile.

Angajatorul convine ca, ori de cate ori este solicitat in acest sens de Consultant, sa stabilească de indata intalniri intre organele sale decizionale si Consultant, in scopul analizării stadiului Proiectului si a rapoartelor de sarcina/subsarcina predate de Consultant sau in alte scopuri necesare pentru buna desfăşurare a Proiectului.

8. SOLUŢIONAREA DIVERGENTELOR

8.1. Inţelegere amiabila

Părţile vor depune toate eforturile posibile pentru a soluţiona pe cale amiabila toate disputele apărute din cauza sau in legătura cu prezentul Contract sau de interpretarea acestuia.

8.2. Soluţionarea divergentelor

Orice disputa intre Parti privind problemele ce apar in realizarea acestui Contract, care nu poate fi soluţionata pe cale amiabila in treizeci (30) de zile după primirea, de către una din Parti, a solicitării celeilalte Parti pentru rezolvarea amiabila a disputei, poate fi inaintata de către oricare din Parti pentru soluţionare, in conformitate cu prevederile CS,

III. CONTRACT - CONDIŢII SPECIALE

1.6. Anunţuri

1.6.1. Pentru Angajator:

Zsolt Nagy

Ministru

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

In atenţia: Zsolt Nagy

Adresa: Bulevardul Libertăţii, 14, sector 5, Bucureşti

Fax:021 311 41 31

Pentru Consultant:

Codruţ Pascu

Managing Director

Roland Berger Strategy Consultants

In atenţia: Codruţ Pascu

Adresa: Lascar Catargiu 17,010 662 Bucureşti

Fax: 021 222 62 71

1.6.2.  Notificarea se va considera ca fiind efectiva după cum urmează:

a)  Se remite prin Reprezentant in timpul programului de lucru, la sediul Angajatorului (Clientului) si/sau Companiei si/sau Consultantului, la adresele indicate in prezentul Contract, persoanei autorizate in acest sens;

b) Se trimite prin fax sau e-mail sau prin scrisoare recomandata cu confirmare de primire.

Orice notificare remisa/trimisa conform celor de mai sus este considerata făcuta si primita la data la care notificarea a fost pusa la posta, trimisa prin fax sau e-mail, daca este o zi lucratoare; in caz contrar, in ziua lucratoare imediat următoare. Orice modificare a adresei de contact va fi notificata de indata, sub sancţiunea inopozabilitatii.

In scopurile prezentei, "zi lucratoare" inseamna orice zi in care a fost remisa/transmisa notificarea, in afara zilelor de sâmbăta si duminica sau a oricăror altor zile de sărbători legale in România.

1.8. Reprezentanţii autorizaţi sunt:

Pentru Angajator

Zsolt Nagy

Ministru

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

Pentru Consultant

Codruţ Pascu

Managing Director

Roland Berger Strategy Consultants

1.9 Consultantul va emite factura către Companie, in calitatea acesteia de beneficiar al Serviciilor prestate de către Consultant in vederea restructurării Companiei, conform clauzei CG 6.3 si CS 6,3, iar Compania, in legătura cu regimul taxei pe valoarea adăugata, va aplica principiul taxării inverse conform Legii Aplicabile.

2.1. Anunţul Angajatorului de intrare in vigoare a Contractului se va face in termen de doua (2) săptămâni de la semnarea Contractului, dar după depunerea de către Consultant a unei Garanţii Bancare de buna execuţie in condiţiile clauzei CG 6.3 (c). Scrisoarea de Garanţie Bancara va ramane valabila cincisprezece (15) zile după data la care MCTI va considera finalizate si acceptate obligaţiile contractuale ale Consultantului.

2.2. Perioada de timp va fi doua (2) luni.

2.3. Perioada de timp va fi doua (2) săptămâni.

2.4. Perioada de timp va fi de optsprezece (18) luni. Perioada menţionata in aceasta clauza va fi prelungita automat cu perioada in care Angajatorul sau Compania nu-si indeplinesc obligaţiile privitoare la furnizarea de informatii si documente solicitate de Consultant precum si cu perioada de suspendare a Contractului conform cu clauza CG 2.8.

3.5. Riscurile si acoperirea asigurării vor fi:

(i)  Asigurarea auto pentru terţi;

(ii)  Răspunderea profesionala;

(iii) Pierderea sau prejudiciul echipamentului si proprietăţii,

Poliţa de asigurare pentru răspunderea profesionala va fi emisa de către un Asigurător din tara Consultantului, acceptat de Angajator.

3.8. Consultantul nu va utiliza aceste documente in scopuri care nu se refera la acest Contract fara aprobarea prealabila scrisa a Angajatorului. Consultantul nu va fi ţinut responsabil fata de nici u n Terţ căruia i-au fost dezvăluite de către Angajator documentele redactate de Consultant sau parti sau date si informaţii din aceste documente furnizate de Consultant. Angajatorul va putea furniza Terţilor care au legătura cu Proiectul astfel de informaţii fara acordul Consultantului numai după ce acestea au devenit proprietatea Angajatorului conform cu clauza CG 3.8.

5.1. Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului următoarele servicii in termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate in mod rezonabil de Consultant:

(a)  emiterea prompta de către oficialii, sau reprezentanţii Angajatorului a tuturor instrucţiunilor necesare pentru implementarea prompta si eficienta a Serviciilor;

(b) emiterea prompta către oficialii, sau reprezentanţii Companiei a tuturor instrucţiunilor necesare pentru implementarea prompta si eficienta a Serviciilor;

(c) furnizarea intr-o maniera prompta către Consultant, Subconsultanti si Personalul acestora de asistenta necesara implementării Proiectului.

5.3. Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, in termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate in mod rezonabil de Consultant:

(a) Accesul la toate informaţiile privind afacerile si activităţile Companiei, de care Personalul acestuia are nevoie pentru prestarea Serviciilor contractate. Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul va răspunde si va determina Compania sa răspundă neintarziat la orice solicitare de asemenea informaţii, in termenul solicitat in mod rezonabil de Consultant;

(b) Accesul rezonabil al Personalului acestuia in Companie;

(c) Numirea de către Companie a unei echipe corespondente de lucru cuprinzând personal specializat ce va lucra in colaborare cu Consultantul

(d) Accesul rezonabil al Personalului principal al Consultantului la conducerea executiva a Angajatorului si a Companiei;

(e)   Informaţii si date corecte, clare, precise si exacte in toate aspectele importante si fara lipsuri importante la momentul furnizării lor;

(f) Corectitudinea si complexitatea informaţiilor furnizate de sau in numele Companiei, In cazul in care Angajatorul descoperă ulterior inexactităţi in informaţiile furnizate Consultantului, Angajatorul il va informa pe Consultant cu privire la acest lucru si va depune toate eforturile rezonabile pentru corectarea acestora in cel mai mai scurt timp a acestor erori.

6.2. Remunerarea Consultantului pentru realizarea Serviciilor acestui Contract va include: Onorariul de Angajare in suma de unmilionopsutedemii (1.800.000) EUR..

6.3. (a) Plăţile către Consultant se vor face astfel:

Onorariul de Angajare va fi plătit Consultantului de către Companie in opt (8) transe, după cum urmează:

• Prima plata (EUR 180.000), reprezentând 10% din Onorariul de Angajare: plata in avans, ce va fi efectuata înaintea datei începerii Serviciilor menţionata la clauza CG 2.3 si CS 2,3, Avansul se va retine de Consultant gradual după cum urmează: 3% din Onorariul de Angajare in contul Raportului de Activitate 3 - începerea implementării si 7% in contul Raportului Final. In cazul in care intervine rezilierea Contractului in conform cu clauzele CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va retine din avans, in plus fata de sumele menţionate mai sus, suma corespunzătoare oricăror plaţi datorate Consultantului de Angajator in baza clauzei CG 2.9.5;

• A doua plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a Raportului de subsarcina 4a) si Auditul Tehnic si Raportului 4b) Analiza Comerciala;

• A treia plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a (i) Raportului de Sarcina 1 - Strategia serviciilor de baza, si (ii) a Raportului de Sarcina 3 - Strategia pentru serviciile altele decât cele de baza;

• A patra plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 4 - Analiza Diagnostic;

• A cincea plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 5 - Strategia preliminară de Restructurare;

• A şasea plata (EUR 90.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG 6,3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 7 - Strategia finala de Restructurare.

• A şaptea plata (EUR 36.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare, din care se va scădea 3% din Onorariul de Angajare, primit in avans si reţinut de Consultant din acesta conform prezentei clauze CS 6.3 (a), pe baza depunerii si acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Activitate 3 - începerea implementării;

• Plata finala (EUR 54.000) reprezentând 10% din Onorariul de Angajare din care se va scădea 7% din Onorariul de Angajare, primit in avans si reţinut de Consultant din acesta conform clauzei CS 6.3 (a): pe baza depunerii si acceptării- (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului Final.

(b) Scrisoarea de Garanţie Bancara va fi in procent de 10% din valoarea Onorariului de Angajare. Aceasta va fi exprimata in EUR. Scrisoarea de Garanţie Bancara va fi returnata de Angajator Consultantului la expirarea valabilităţii sale, daca nu a fost executata pana la acea data,

(f) Contul Consultantului, pentru efectuarea plaţilor, este:

Banca:   Deutsche Bank AG Munchen

Adresa:                Promenadeplatz 15,80333 Munchen, Germania

Nr. Cont:   DE16 7007 0010 0156 5001 00 (IBAN)

Cod bancar:         DEUTDEMM (SWIFT)

Fax:       0049 89/2390 4583

Tel.:       0049 89/2390 4253

6.4.     In cazul plaţilor efectuate cu întârziere, penalitatea este de 0,1% pe zi de intarziere.

8.2. Orice litigiu decurgând din sau in legătura cu acest Contract, inclusiv referitor la incheierea, executarea ori desfiinţarea lui, se va soluţiona prin arbitraj in conformitate cu Regulile de procedura arbitrala ale Camerei Internationale de Comerţ. Locul arbitrajului va fi Paris,

Sentinţa arbitrala este definitiva si obligatorie.

Tribunalul arbitrai va fi compus din trei (3) arbitri, cate unul numit de fiecare Parte, fara a necesita acordul celeilalte Parti, iar al treilea arbitru va fi numit in conformitate cu regulile de procedura arbitrala menţionate mai sus,

IV.       ANEXELE

ANEXA A - DESCRIEREA SERVICIILOR

O descriere detaliata a Serviciilor ce vor fi furnizate, date pentru indeplinirea diverselor sarcini, nivelul de performanta pentru realizarea sarcinilor, sarcini specifice ce vor fi aprobate de către Angajator, etc.

In aceasta anexa vor fi cuprinse:

A1. TERMENII DE REFERINŢA

A2. CERINŢE DE RAPORTARE

ANEXA B - DESCRIEREA ABORDĂRII, METODOLOGIEI SI A PLANULUI DE LUCRU

ANEXA C - PERSONALUL PRINCIPAL SI SUBCONSULTANTII

ANEXA D - FORMULARUL SCRISOARE DE GARANŢIE BANCARA

ANEXA E - ANGAJAMENT DE CONFIDENŢIALITATE

Anexa A1: Termeni de Referinţa

Proiect: Servicii de consultanta financiara pentru restructurarea COMPANIEI NAŢIONALE "POSTA ROMANA" - SA

1. INFORMAŢII GENERALE

1.1. Tara beneficiara: România

1.2.  Autoritatea contractanta: Ministerul Comunicaţiilor s i Tehnologiei Informaţiilor (MCTI)

1.3. Informaţii relevante despre tara:

Din 2001 in România au inceput ani consecutivi de creştere economica, inregistrandu-se unul din cele mai ridicate niveluri de creştere dintre statele candidate la Uniunea Europeana.

In anul 2004, România a inregistrat cel mai inalt ritm de creştere din Europa, si anume 8,3% - creştere a produsului intern brut. Daca in 2004 creşterea economica excepţionala a fost susţinuta de o producţie agricola deosebita, care a adus un surplus de peste 2% la formarea produsului intern brut, pentru 2005 se aşteaptă un ritm de creştere de asemenea foarte inalt, situat intre 5,5 si 6%.

După o lunga perioada de inflaţie foarte ridicata, in anul 2004 inflaţia a ajuns la 9,4%, in anul 2005 inflaţia a fost de 8.1%, iar ţinta de inflaţie pentru anul 2006 este de 7.1%. Aceasta creştere economica va continua si datorita masurilor de reforma fiscala care au fost adoptate. La inceputul anului 2005, România a trecut printr-o adevărata revoluţie fiscala, prin introducerea cotei unice de impozitare - flat tax. Cota unica de impozitare este bazata pe reducerea impozitului pe profit de la 25 la 16% si pe reducerea impozitului pe venit de la aproximativ 40% la 16%. Aceste masuri si-au arătat deja efectele benefice, veniturile bugetului pe primele 4 luni ale anului 2005 crescând in medie cu 14%. De asemenea, prin aceste masuri companiile sunt ajutate sa se capitalizeze, sa devină mai puternice, in perspectiva aderării la Uniunea Europeana la 1 ianuarie 2007.

Cadrul legal al procesului de privatizare din România a fost imbunatatit in mod continuu ajungând la standarde internaţional acceptabile privind transparanta procedurilor, tratament egal si corect pentru investitori, reprezentări si garanţii uzuale pentru investiţii si proprietate si obligaţii de mediu. Legislaţia actuala pentru privatizare consta in Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997, completata, Legea nr. 137/2002, modificata si completata, Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, completata, prin care au fost aprobate Normele Metodologice pentru aplicarea acestor acte normative. Actualul cadru legal oferă flexibilitate in structurarea tranzacţiilor de privatizare intr-o maniera care corespunde nevoilor specifice ale investitorilor. Exista prevederi legale specifice care permit negocieri neangajante transparente ale contractelor cadru si ale acordurilor care definesc tranzacţia inainte de depunerea ofertelor finale.

In portofoliul Ministerului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiilor se afla agenţi economici ce urmează a fi privatizaţi, din domenii deosebit de importante pentru funcţionarea economiei: comunicaţii, posta si broadband

Politicile publice cu privire la restructurare si privatizare se vor orienta, conform programului de guvernare 2005-2008, către marile societari comerciale, urmărirea contractelor incheiate si restructurarea pe criterii de competitivitate a societăţilor cu capital majoritar de stat.

1.4. Prezentarea societăţii:

C.N. Posta Romana S.A. este operatorul naţional din domeniul serviciilor poştale si se afla in proprietatea statului roman reprezentat de Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei.

De asemenea, Posta Romana este entitatea responsabila de îndeplinirea obligaţiilor rezultate din aderarea României la Uniunea Poştala Universala (U.P.U.), iar in aceasta calitate trebuie sa asigure condiţiile necesare integrării serviciilor poştale naţionale in sistemul celor internaţionale.

Pe langa serviciile tradiţionale, in prezent Posta Romana oferă clienţilor servicii diverse bazate pe cele mai noi tehnologii care asigura transferul securizat al banilor, incasarea facturilor la utilităţi, prestarea de servicii bancare si transmiterea de mesaje de e-mail la adresele poştale,

Diversitatea serviciilor si modernizarea acestora prin utilizarea tehnologiilor avansate impun necesitatea pregătirii profesionale corespunzătoare a salariaţilor, in paralel cu adaptarea structurii organizatorice la cerinţele pieţei, toate acestea având drept scop creşterea eficientei economice a intregii activităţi.

Din activitatea generala a C.N. Posta Romana S.A., distribuirea trimiterilor poştale este domeniul care implica peste 55% din personalul de execuţie si care datorita costurilor ridicate, necesita masuri urgente de restructurare si eficientizare.

1.4.1 Istoric

Din anul 1852, este organizat serviciul de corespondenta pentru particulari, sub supravegherea Ministerului de Finanţe. Intre anii 1857-1862, se introduce, etapizat, monopolul de stat asupra activităţii de posta. La 12 noiembrie 1857, o comisie intrunita la Iaşi a hotărât introducerea timbrelor poştale pe teritoriul Moldovei. Au fost tipărite cu o presa manuala, bucata cu bucata, patru valori ale primei emisiuni "Cap de bour".

La 23 iulie 1862, a fost emis Decretul 527 privind unificarea administraţiilor poştale din Moldova si Muntenia, măsura realizata incepand cu 1 august acelaşi an.

Perioada poştei moderne a început acum 134 de ani, in 1864, când domnitorul Alexandru Ioan Cuza a unit serviciul postai cu cel telegrafic, la care in 1893 s-a adăugat si serviciul telefonic, luând naştere simbolul PTT.

Prima lege de organizare a ramurii de comunicaţii purtând denumirea de "Lege telegrafo- postala" a intrat in vigoare cu începere din 1 ianuarie 1865, data de la care a fost reglementata si situaţia personalului, prin statut propriu.

La 1 mai 1865, se introduce serviciul abonamentelor prin posta la presa din tara si străinătate, administraţia poştala percepand un comision fix de  10% din costul abonamentului, plus cheltuielile de expediere a sumelor si francarea trimiterilor.

In anul 1894, după modelul unor clădiri similare din Occident, incepe construcţia Palatului Poştelor, care va fi dat in funcţiune in anul 1900.

In anul 1925, adminstratia PTT a preluat exploatarea unei noi ramuri de telecomunicaţii, radiotelegrafia (comunicaţiile radioelectrice), fiind adăugata o noua litera simbolului care a devenit PTTR.

In perioada interbelica, administraţia de posta si telecomunicaţii a fost trecuta in cadrul Ministerului Lucrărilor Publice si Comunicaţiilor, structura organizatorica fiind iniţial bazata pe direcţii regionale.

In perioada postbelica, concepţia structurii organizatorice a ramurii de posta si telecomunicaţii este derivata din impartirea administrativ-teritorială a tarii.

Astfel, in perioada când teritoriul naţional a fost organizat in regiuni având in componenta  lor  raioane,  structura  organizatorica  a  administraţiei  de  posta  si telecomunicaţii era bazata pe existenta direcţiilor regionale de posta si telecomunicaţii, având in subordine directa, oficii raionale bilantiere, ca după 1968, odată cu infiintarea judeţelor, sa fie constituite direcţii judeţene de posta si telecomunicaţii (DJPTc), care au funcţionat pana in anul 1991.

In afara de DJPTc si DPMB, in cadrul Direcţiei Generale a Poştelor si Telecomunicaţiilor (DGPTc), funcţionau unităţi specializate pe activităţi, cele mai cunoscute fiind:

-  Direcţia Transporturi Poştale Bucureşti (DTPB), unitate coordonatoare pe ramura a problemelor specifice prelucrării si transportului trimiterilor poştale, indeplinind totodată atribuţiile de birou de schimb internaţional;

-  Direcţia de Expediere a Presei (DEP), unitate specializata in operaţiunile de preluare a presei din tipografii, condiţionarea coletelor si expedierea acestora, precum si relaţiile cu editurile, redacţiile si tipografiile;

-   Oficiul special pentru editarea timbrelor si controlul mandatelor constituit din comasarea a doua entităţi: OSCM - oficiul special pentru controlul mandatelor si OSEDT

-   Oficiul special pentru editarea si distribuirea timbrelor.

In anul 1955, a fost promulgat Decretul nr.197 prin care era stabilit obiectul de activitate al ramurii de posta si telecomunicaţii, fiind consfinţit monopolul absolut al statului in acest domeniu.

După anul 1989, au avut loc profunde transformări in administraţia centrala a statului, reflectate prin infiintarea Ministerului Poştelor si Telecomunicaţiilor, denumit ulterior Ministerul Comunicaţiilor, iar in prezent Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei   Informaţiei.

La nivel central, pentru conducerea activităţii operaţionale, a fost creata in luna septembrie 1990 Regia Autonoma "ROMPOSTTELECOM", care a funcţionat pana in luna iunie  1991, prin aceasta măsura fiind realizata separarea intre organul de reglementare si operatorul serviciilor.

Prin Hotărârea nr.448 din luna iunie 1991, Guvernul României dispune desfiinţarea R.A. "Romposttelecom" si separarea activitatiilor prin infiintarea a patru regii autonome, si anume:

- R.A. Posta Romana;

- RA. RomTelecom;

- RA. Radiocomunicatii;

- Inspectoratul General al Radiocomunicatiilor.

Prin Hotărârea nr.371 din luna iulie 1998, Guvernul României a dispus transformarea RA. Posta Romana in societate comerciala, cu denumirea Compania Nationala" Posta Romana" S.A. Prin aceeaşi hotărâre, a fost stabilit Actul constitutiv al C.N. Posta Romana S.A. (anexa la H.G. nr.371/1998).

1.4.2 Structura Organizatorica

C.N. Posta Romana S.A. este organizata pe 10 Direcţii Regionale de Posta si 4 Sucursale specializate: Posta Rapida, Fabrica de Timbre, Casa de Expediţii si Direcţia Servicii Financiare, Fiecare Direcţie Regionala are in subordine si administrează Oficii Judeţene de Posta si Centre Regionale de Tranzit.Reţeaua de subunităţi operative cuprinde 7.080 de subunităţi (exclusiv Posta Rapida), din care:

a) in mediul urban: 835 subunităţi;

b) in mediul rural; 6.245 subunităţi.

In cadrul activităţii generale a C.N. Posta Romana S.A activitatea de distribuire a trimiterilor poştale se desfăşoară prin factori si agenţi poştali intr-un număr total de 6.652 subunităţi, din care:

a) in mediul urban: 49 oficii poştale de distribuire centralizata (OPDC); 358 oficii poştale urbane, cu activitate complexa (prezentare si distribuire) (OP).

b) in mediul rural: 608 oficii poştale rurale au activitate complexa (prezentare si distribuire) (OP); 113 oficii poştale rurale mecanizate (OPRM); 1.340 ghişee exterioare; 3.932 agenţii; 252 circumscripţii.

In subunităţile cu activitate de distribuire isi desfăşoară activitatea un număr de 20.455 persoane cu atribuţii de distribuire din care: 10.026 factori poştali; 3.932 agenţi poştali; 6.497 oficianţi si alt personal de execuţie (casieri; numărători), care deserveşte personalul din teren. Prin activitatea de distribuire sunt asigurate servicii pe întreg teritoriul României, fiind deservite un număr de aproape 8,000.000 gospodarii.

1.4.2.1. Sucursale specializate

Direcţia de Poşta Rapidă

Direcţia de Poştă Rapidă este sucursala specializată de curierat rapid a Companiei Naţionale Poşta Română, care beneficiază de o vastă reţea de puncte de lucru în teritoriu, parc auto şi personal propriu. înfiinţată ca urmare a dezvoltării unor relaţii de afaceri tot mai diverse şi intensificate între agenţii economici, Direcţia de Poştă Rapidă oferă, prin serviciile sale o alternativă la celelalte servicii asemănătoare, care funcţionează pe piaţa internă şi externă, asigurând pe lângă eficienţă, o politică a preţurilor adaptată economiei actuale. Resursele de care dispune sucursala, facilitează expediţia, respectiv, recepţia trimiterilor în timpi apreciaţi atât de clienţi, cât şi de concurentă.

Fabrica de Timbre

Fabrica de Timbre este o tipografie cu vechi tradiţii, înfiinţată în anul 1872, care execută în prezent o gamă largă de produse la un înalt nivel calitativ, îmbinând toate genurile de tipar: offset, tipar adânc, tipar înalt. Tipografia este profilată în special în tipărirea produselor cu regim special, timbre, efecte poştale, acţiuni, certificate bancare, cecuri, diplome şi bilete destinate acţiunilor sportive şi culturale etc. In anul 2004 a început procesul de achiziţionare de instalaţii şi utilaje de ultimă generaţie, marca Heidelberg, Complet asistat de calculator, noul proces de imprimare va asigura rapiditate deosebită (15.000 coli/oră) şi o calitate de înalt nivel. El va permite programarea, standardizarea şi menţinerea în aceeaşi parametri, în cazul comenzilor repetabile (etichete, timbre poştale, timbre fiscale, imprimate etc), economisind substanţial timpul de lucru. Adăugând la acestea şi computerele performante de la DTP (Desktop Publishing) şi Prepress. instalaţiile complet automatizate şi performante pentru realizarea filmelor şi plăcilor de aluminiu necesare imprimării, Fabrica de Timbre va reveni puternic în topul tipografiilor de înaltă performanţă din România.

Casa de Expediţii

Casa de expediţii este sucursala specializată a Poştei Române care oferă servicii integrate de marketing direct, vânzare prin poştă şi expediere de presă. Acţiunile întreprinse la nivelul anului 2004 de această sucursală au vizat în special creşterea portofoliului de clienţi, construirea unor tarife accesibile pentru marii clienţi, apropierea de parteneri prin găsirea celor mai convenabile soluţii la aplicaţii, pentru realizarea campaniilor publicitare, prin discounturile acordate şi tarife specifice preferenţiale, dezvoltarea relaţiilor cu firmele concurente, ţinta fiind creşterea numărului de utilizatori ai serviciilor de marketing direct, îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor executate şi implicit satisfacţia consumatorului de servicii.

Direcţia Servicii Financiare

Direcţia Servicii Financiare ca parte componentă a CNPR îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor financiare poştale:  gestionarea conturilor de mandate şi a numerarului afarent, operaţiuni financiare internaţionale - Eurogiro, Western Union, mandate internaţionale, revenindu-i rolul de centru de tranzit şi control atât pentru serviciile financiare de tip clasic cât si pentru cele bazate pe noile tehnologii electronice. Şi în anul 2004 a continuat extinderea informatizării oficiilor poştale, fapt ce a condus la creşterea numărului oficiilor care execută servicii financiare electronice. Numărul total al oficiilor poştale la finele anului 2004 însuma peste 1,000 de oficii poştale, din care 457 conectate la aplicaţia „oficiu poştal informatizat". Dezvoltarea reţelei poştale care oferă servicii Western Union a determinat continuarea programului de instruire a personalului implicat în desfăşurarea acestui serviciu de către specialişti ai Western Union în colaborare cu personalul specializat din cadrul Poştei Române.

Muzeul Naţional Filatelic

Muzeul Naţional Filatelic a fost inaugurat la începutul lunii octombrie, în timpul desfăşurării, la Bucureşti, a Congresului Uniunii Poştale Universale. In cele 3 săli de prezentare există expuse o parte a celor peste 11 milioane de timbre, constituind aproximativ 3 milioane de serii filatelice, unele unicate mondiale. Tot aici sunt expuse matriţele originale din oţel cu care s-au tipărit cele patru valori din prima emisiune Cap de Bour Moldova (1858) precum şi probe, machete, diverse stadii de realizare a timbrelor din anul 1872 până astăzi.

2. OBIECTIVELE CONTRACTULUI

• Obiectivul general al Companiei este creşterea eficienţei economice a Poştei Romane prin restructurarea sa, in mod transparent si privatizarea asigurând egalitatea de tratament a cumpărătorilor, printr-una din metodele aplicabile precum şi prin dezvoltarea investiţiilor în sectorul în care operează aceasta Companie. In acest scop, Guvernul solicită consultanţa unei bănci de investiţii ("Consultantul").

Consultantul va colabora cu oficiali de la Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei (MCTI), ca Autoritate contractanta. Se aşteaptă, de asemenea, de la Consultant să colaboreze cu Consiliul de Administraţie al Societăţii şi oficialii Societăţii.

2.1. Obiective specifice

Obiectivele specifice ale proiectului sunt:

(i) Elaborarea unei strategii de restructurare a operatorului postai Compania Naţionala Posta Romana SA care sa aibe in considerare următoarele:

- restructurarea si reorganizarea operatorului postai;

- pregătirea pentru privatizare a Companiei prin restructurare si reorganizare;

- dezvoltarea structurii organizatorice a a Companiei;

- existenta unui program de optimizare a costurilor Companiei;

(ii) Dezvoltarea unor noi abordări referitoare la costuri, profitabilitate si finanţarea serviciilor de baza;

(iii) Dezvoltarea de noi produse si servicii si redefinirea procesului de introducere a unor noi produse si servicii;

(iv) Dezvoltarea si implementarea unui sistem de măsurare si urmărire a calităţii si eficientei serviciilor furnizate;

(v) Dezvoltarea si implementarea unei organizaţii orientate către deservirea nevoilor clienţilor;

(vi) Strategii de parteneriat care au ca scop:

- definirea unor strategii de parteneriat;

- evaluarea unor alianţe strategice;

-  dezvoltarea unor modele de cooperare care sa aibă in vedere atragerea de resurse umane si financiare;

- dezvoltarea unor modele de afaceri prin cooperare cu institutii financiare.

2.2. Ţinte ce trebuie atinse de Consultant

Ţintele ce trebuie atinse de consultant, sunt, nelimitandu-se numai la acestea, după cum urmează:

•   Propuneri privind alinierea reglementarilor in domeniul postai cu directivele si practicile din tarile membre ale Uniunii Europene, precum si propuneri privind reglementarea si după caz, elaborarea actelor normative necesare in acest sens;

•   Efectuarea unei analize a proiectelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei in scopul privatizării acesteia si prezentarea unui raport de sarcina care sa prezinte soluţiile de restructurare a Companiei;

   Elaborarea strategiilor de restructurare in vederea privatizării Companiei care sa prezinte o imagine clara a opţiunilor disponibile, avantajele si dezavantajele fiecărei opţiuni, pentru a permite Ministerului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiilor sa ia o decizie informata in ceea ce priveşte strategia de restructurare in vederea privatizării Companiei;

• Consultantul va asista MCTI si managementul Companiei in implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru privatizarea Companiei;

3. SCOPUL PROIECTULUI

3.1. Generalităţi

3.1.1. Descrierea proiectului

Proiectul acoperă restructurarea in vederea privatizării a Companiei Naţionale „Posta Romana" -SA

Proiectul se va desfăşura in doua faze:

Faza I- Pregătirea restructurării Companiei

Faza II-Asistenta acordata MCTI si managementului Companiei in implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare si privatizarea Companiei

Consultanţii   sunt   solicitaţi   sa   asiste  Ministerul   Comunicaţiilor  si   Tehnologiei Informaţiilor si Compania in atingerea obiectivului principal de restructurare in vederea privatizării a Companiei, prin furnizarea de servicii de consultanta care includ, fara a se limita la acestea, următoarele:

a) Elaborarea unui studiu de piaţa privind analiza comparativa internaţionala a strategiilor abordate de către diverşi mari operatori poştali; Acest studiu va sta la baza elaborării variantelor de strategie propuse;

b)   Propuneri privind alinierea reglementarilor in domeniul postai cu directivele si practicile din tarile membre ale Uniunii Europene, precum si participarea la elaborarea actelor normative necesare in acest sens; propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei romane cu legislaţia europeana in domeniul postai;

c) Analiza cadrului legal si de reglementare ce va ghida restructurarea si privatizarea Companiei, inclusiv analiza licenţelor relevante, autorizaţiilor, pentru a identifica orice lipsuri sau obstacole in calea restructurării si a privatizării si sa ajute la proiectarea amendamentelor daca este necesar, pentru a preveni obstacolele legale si de reglementare care impiedica procesul de restructurare si privatizare;

d)   Efectuarea unei analize a rapoartelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei in scopul privatizării acesteia;

e) Realizarea analizei de due diligence a Societăţii, care va include auditul tehnic, analiza comerciala, analiza financiara si contabila, auditul de mediu, analiza forţei de munca si diagnosticul juridic;

f) Realizarea unor criterii de evaluare intre Companie si companii poştale din Uniunea Europeana din punct de vedere al raportului potenţial al pieţei, structurii tehnice a serviciilor si de personal. Elaborarea unor scenarii care vizează soluţii de reducere a costurilor sociale implicate;

g)  Elaborarea strategiilor de restructurare posibil a fi aplicate cu prezentarea avantajelor si dezavantajelor (inclusiv recomandarea unei strategii), care trebuie sa includă experienţa altor proiecte de restructurare similare, atât in statele membre ale Uniunii Europene, cat si in Europa Centrala si de Est;

h) Asistenta din partea Consultantului la implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru implenentarea strategiei si privatizarea Companiei; Structura de management a proiectului este după cum urmează:

• Proiectul va fi administrat prin MCTI.

•  Prin Ordin al Ministrului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiilor va fi constituita Comisia de Selectare a Consultantului si Negociere a Contractului care va coordona intreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei.

• Echipele corespondente de experţi vor fi stabilite in Compania Naţionala Posta Romana S.A., pentru a oferi o legătura directa si schimb de informaţii intre consultanţi si obiectivul de restructurare.

3.1.2. Instituţiile ţinta

Instituţiile ţinta la care se adresează proiectul sunt: Compania Naţionala Posta Romana SA., autorităţile de reglementare, Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei;

3.1.3. Natura serviciilor oferite

Proiectul solicita următoarele servicii de consultanta:

•  Servicii de specialitate pentru efectuarea unui studiu rezultat din analiza comparativa internaţionala a strategiilor abordate de către diverşi mari operatori poştali;

•  Servicii de analiza juridica si de reglementare efectuate de firma de avocatura -membru al echipei Consultantului sau subcontractor al acestuia, inclusiv pentru elaborarea actelor normative necesare alinierii reglementarilor in domeniul postai, cu directivele si practicile din tarile membre ale Uniunii Europene; propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei romane cu legislaţia europeana in domeniul postal;

• Servicii de audit tehnic;

• Servicii de marketing;

• Servicii financiare si contabile (registrul activelor/evaluare/registrul datoriilor si al disponibilităţilor financiare/registrul  creanţelor si al  activelor curente/ declaraţii financiare, analiza financiara, management financiar);

• Servicii de tehnologia informaţiei;

• Servicii de evaluare a Companie;

• Recomandarea strategiei preliminare si a strategiei finale de privatizare;

• Servicii de asistenta a consultantului desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare si privatizarea Companiei.

Proiectul acoperă elaborarea strategiei de restructurare si aprobarea de către Guvernul României a strategiei propuse si insusite de către MCTI, precum si asistenta acordata MCTI in implementarea strategiei de restructurare,

3.2. Activităţi specifice

Faza I - Pregătirea restructurării care va cuprinde, printre altele:

(a)  analiza diagnostic financiara, legala, instituţional, a infrastructurii de comunicaţii si tenologia informaţiei (TIC) a Companiei;

(b) evaluarea Companiei;

(c)  recomandări privind corelarea cadrului legislativ din domeniu cu cel al Uniunii Europene;

(d)  elaborarea mai multor variante de strategii de restructurare ce ar putea fi aplicate in cazul Companiei, inclusiv recomandarea strategiei de restructurare pe care Consultantul o considera optima - „ Strategia Preliminară de Restructurare ";

(e) elaborarea strategiei definitive de restructurare - „Strategia Finala de Restructurare", cu luarea in considerare a propunerilor/amendamentelor/sugestiilor formulate de MCTI si a celor ale consultantului selectat de MCTI pentru privatizarea Companiei insusite de MCTI;

(f)  elaborarea a proiectelor de acte normative necesare pentru implementarea procesului de restructurare.;

Pe parcursul acestei faze, Consultantul va trebui sa realizeze următoarele sarcini, fara insa a se limita la acestea:

Sarcina 1: Efectuarea unui ra port privind strategia de asigurare a serviciilor d e baza ale operatorului postal

In elaborarea raportului privind strategia se vor avea in vedere aspecte ca diversificarea accesului la serviciile de baza ale intregii populaţii de pe intreg teritoriu României. Se vor lua in considerare evoluţia pieţei operatorilor poştali din Europa si la nivel global si mecanisme prin care se asigura serviciile de baza astfel incat sa crească eficienta operatorilor poştali. Se va argumenta oportunitatea restructurării Companiei in sensul externalizarii unor activităţi si a eficientizarii astfel incat sa se asigure un management unitar si centralizat. Acest raport va sta la baza elaborării strategiilor de restructurare preliminară si finala precum si a celei de privatizare posibil a fi aplicate pentru Compania Naţionala Posta Romana S. A.

Sarcina 2: Analiza juridica si de reglementare

Consultantul trebuie sa intreprinda o trecere in revista a cadrului juridic si al reglementarilor in cadrul căruia operează Compania. In aceasta privinţa trebuie sa analizeze legislaţia primara si secundara relevanta (inclusiv Licenţele, Concesiunile si Autorizaţiile). De asemenea, in scopul eliminării oricăror obstacole privind restructurarea si privatizarea companiei, Consultantul va participa la toate discuţiile cu autorităţile de reglementare, instituţiile financiare internaţionale si alte instituţii din domeniul de activitate al Companiei si va intreprinde toate masurile necesare care sa conducă la finalizarea cu succes a procesului de restructurare si privatizare a Companiei. Rezultatul acestei sarcini trebuie sa il constituie un raport de sarcina care evidenţiază concluziile analizei cadrului juridic si de reglementare si identifica clar obstacolele si barierele in calea restructurării in vederea privatizării. De asemenea, Raportul trebuie sa cuprindă propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei romane cu legislaţia europeana in domeniul serviciilor poştale, precum si orice propunere de amendamente la legislaţie necesare pentru a depasi aceste bariere, inclusiv recomandări privind corelarea cadrului legislativ si de reglementare din domeniu postai cu cel din Uniunea Europeana,

Sarcina 3: Analiza pieţei de comercializare a serviciilor poştale altele decât serviciile de baza

Consultantul va trebui sa intreprinda o analiza de piaţa si a afacerii, pe baza căreia se fundamentează planul de afaceri previzionat - baza abordării evaluării pe baza de venituri. Deasemenea Consultantul va prezenta oportunitati pentru dezvoltarea unor noi servicii, prin parteneriate precum si direcţiile de dezvoltare a acestora.

Sarcina 4: Efectuarea Analizei Diagnostic

Consultantul trebuie să realizeze o analiză diagnostic globală şi pe segmente de activitate a Companiei, a afacerii în sine cât şi din punct de vedere juridic şi financiar. Aceasta va include, tară a avea un caracter limitativ, următoarele:

Sub-sarcina (a) Auditul Tehnic

Consultantul trebuie sa intreprinda o expertiza tehnica a Companiei, care va include analiza situaţiei curente a activelor si a infrastructurii, dotarea tehnica, etc. cu accent deosebit pe situaţia infrastructurii de comunicaţii si tehnologia informatiei(TIC). Aceasta expertiza va include de asemenea o analiza a gradului de utilizare a activelor si programul de investiţii principal identificat prin aceasta expertiza, corelat cu cifra de afaceri previzionata (vezi plan de afaceri) pentru perioada 2005-2010. Expertiza se va directiona pe rezultatele si eficienta compartimentului de cercetare-proiectare-dezvoltare, pe nivelul tehnologiilor utilizate in comparaţie cu concurenta, pe asigurarea calităţii produselor si serviciilor si conformitatea cu reglementările in vigoare.

Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie sa fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.

Sub-sarcina (b) Analiza Comerciala

Consultantul va întreprinde o analiza a pieţei de comercializare a serviciilor poştale altele decât cele de baza. etc.

Consultantul va prezenta trendul global al infrastructurii de comunicaţii si tehnologia informatiei(TIC) si a direcţiilor de dezvoltare a sistemului informaţional si va descrie care sunt necesităţile de dezvoltare a acestei componente in scopul asigurării restructurării Companiei in vederea privatizării. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie sa fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.

Sub-sarcina (c) Analiza Financiara

Registrul activelor/Evaluare

Consultantul trebuie sa realizeze o analiza cuprinzătoare a activelor Companiei si sa alcătuiască Registrul de Active. Consultantul trebuie sa stabilească valoarea actuala a activelor (valoarea justa), după tip si funcţie (inclusiv active necorporale).

Consultantul trebuie sa pregătească un Raport al Registrului Activelor ce clasifica activele după tip si funcţie, indicând baza grupării după funcţie si evaluând fiecare grup, precum si valoarea bruta totala actuala a activelor, folosind practicile contabile romaneşti (RAS) si internaţionale (IAS-IFRS).

Registrul datoriilor si altor disponibilităţi financiare

Consultantul trebuie  sa examineze  situaţia financiara a Companiei,  datoriile  si disponibilităţile financiare ale acesteia. Consultantul trebuie sa treacă in revista aceste datorii si disponibilităţi, incluzând termenii si condiţiile de rambursare. Problema structurii financiare propuse a Companiei va trebui sa fie examinata incluzând trecerea in revista a opţiunilor pentru datoriile restante (inclusiv celor situate in afara bilanţului) In indeplinirea acestei sarcini, Consultantul trebuie sa implice complet conducerea Companiei si sa asigure un transfer către aceasta de cunoştinţe privind metodologiile si demersurile Consultantului in realizarea acestei analize.

Prin aceasta sarcina, Consultantul trebuie sa pregătească un Raport asupra datoriilor si disponibilităţilor transferate, stipulând ponderea fiecăreia, către cine sunt datorate, când sunt contractate, termenii si condiţiile, plus graficul de rambursare a datoriilor si alte disponibilităţi financiare. Trebuie oferite recomandări privind masurile prin care alte disponibilităţi financiare sunt aduse la nivel acceptabil.

Creanţele si Registrul celorlalte Active Curente

Consultantul trebuie sa treacă in revista situaţia creanţelor si a celorlalte active curente, asumate de Companie. Consultantul trebuie sa clasifice creanţele după vechime, iar pe celelalte active curente, după tipul de folosire si valoarea fiecărei categorii de active curente.

Declaraţii financiare, analiza financiara si management financiar

Consultantul trebuie sa analizeze balanţa de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierderi si cashflow-ul pentru Companie. Informaţiile trebuie sa fie prezentate in conformitate atât cu standardele contabile din România (RAS), cat si cu standardele contabile internaţionale (IAS).

Scopul acestei sarcini trebuie sa fie balanţa de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierderi si cashflow.

Sub-sarcina (d) Diagnostic legal/juridic

Consultantul trebuie sa analizeze contractele in vigoare si trebuie sa identifice orice probleme contractuale care trebuie luate in considerare.

Consultantul trebuie sa identifice toate problemele legale si contractuale, (incluzând dreptul fiscal, situaţia privind orice litigiu pe rol) si trebuie sa recomande paşii ce trebuie efectuaţi pentru rezolvarea problemelor identificate (pe baza rezultatelor Sarcinii 2), inclusiv elaborarea de acte normative necesare alinierii reglementarilor in domeniul operatorilor poştali, cu directivele si practicile din tarile member ale Uniunii Europene, Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie sa fie depus sub forma unui Raport subsarcina.

Sub-sarcina (e) Diagnostic resurse umane

Consultantul trebuie sa analizeze toate contractele de munca, legislaţia relevanta in ceea ce priveşte forţa de munca si celelalte reglementari (in special reglementările referitoare la  reducerea  numărului  de   angajaţi).   Consultantul  trebuie  sa  obtina  structura organizatorica optima, sa analizeze nivelul forţei de munca in Companie si sa facă o comparaţie a acestui nivel cu standardele internaţionale, Consultantul trebuie sa analizeze rezultatele acestui exerciţiu in legătura cu nivelul actual al forţei de munca din Societate.

Sub-sarcina (f) Analiza fluxului de informaţii la nivelul managementului

Consultantul trebuie sa analizeze fluxul decizional si sa propună modalităţi de corecţie a suportului decizionale la nivelul managementului. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie sa fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.

Subasarcina (g) Diagnostic de mediu

Consultantul trebuie sa realizeze un diagnostic de mediu de nivel 0, al facilitaţilor si operării Companiei pentru a determina conformarea cu standardele de mediu, datoriile de mediu. Pe baza acestei analize, Consultantul trebuie sa estimeze orice costuri de remediere de mediu/necesitati de investiţii care vor fi necesare. Rezultatul acestei sub- sarcini trebuie sa fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.

Sub-sarcina (h) Evaluarea preliminară

Pe baza analizelor subsarcinilor anterioare, Consultantul trebuie sa pregătească o evaluare preliminară a Companiei.

Sarcina 5: Elaborarea unui raport privind Strategia Preliminară de Restructurare a Companiei

Consultantul trebuie să propună mai multe variante de strategii de restructurare in vederea privatizării ce ar putea fi aplicate in cazul acestei Companii conforme cu obiectivele Guvernului României.

Alternativele şi măsurile suplimentare ce vor fi iniţiate trebuie discutate cu MCTI. Consultantul va prezenta avantajele si dezavantajele strategiilor posibil a fi aplicate Companiei si va recomanda strategia pe care o considera optima.

Sarcina 6: Emiterea opiniei legale

Consultantul va emite către MCTI opinii legale asupra conformităţii cu legea romana a restructurării Companiei, asupra externalizarilor si reorganizărilor tehnice, financiare, organizatorice, resurse umane, de management.

Sarcina 7: Elaborarea Strategiei Finale de Restructurare a Companiei

La elaborarea Strategiei finale de restructurare Consultantul va recomanda si succesiunea in timp a etapelor care urmează a fi parcurse in in procesul de restructurare a Companiei in vederea privatizării. Consultantul trebuie sa remită MCTI un Raport de sarcina.

Acest raport va fi revăzut, iar o decizie asupra strategiei ce va fi aplicata pentru acesta restructurarea Companiei in vederea privatizării va fi luata de Guvernul României.

Faza II: Implementarea strategiei finale de restructurare aprobate care va cuprinde, asistenta  acordata  MCTI  si  managementului  Companiei  in  strânsa  legătura cu Consultantul de privatizare selectat, in fiecare faza, etapa, măsura de restructurare prevăzuta ca atare in strategia de restructurare aprobata incepand cu data demarării procesului de implementare a restructurării;

Inceperea activităţii pentru Faza II va fi condiţionată de aprobarea lucrărilor executate de Consultant în cadrul Fazei I, de aprobarea stategiei de restructurare şi de decizia de a se trece la Faza II.

Performanta Consultantului in fiecare faza a proiectului trebuie sa se ridice la cerinţele MCTI pentru ca faza următoare sa poată incepe,

3.3. Managementul de proiect

3.3.1. Părţile responsabile

Autoritatea de Contractare

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei informaţiilor va fi autoritatea contractuala pentru acest proiect si responsabila pentru aspectele procedurale ale procesului de ofertare, in probleme de contractare, administrare financiara (inclusiv plaţi) pentru activităţile proiectului,  probleme procedurale  legate  de  implementare  si  pentru implementarea tehnica a acestui proiect. Comisia de Evaluare a Consultantului.

In conformitate cu legislaţia in vigoare, prin Ordin al Ministrului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiilor a fost constituita o Comisie de evaluare a Consultantului, aceasta Comisie va coordona intreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei Naţionale a Poştei Romane SA Compania Naţionala „Posta Romana" S.A. Compania Naţionala „Posta Romana" S.A.. va constitui o echipa corespondenta, cuprinzând economişti, personal specializat in contabilitate, finanţe si personal tehnic, ce va lucra in strânsa colaborare cu Consultantul.

Scopul acestei echipe va fi:

- de a asista Consultantul intr-o maniera convenabila;

- de a garanta un dialog permanent cu Consultantul si de a identifica si ajuta la depăşirea obstacolelor in calea activităţii.

Consultantul

Consultantul este responsabil pentru executarea la timp a proiectului si a sarcinilor de lucru stabilite in aceşti Termeni de Referinţa,

Consultantul este responsabil de traducerea tuturor documentelor ce vor fi distribuite ofertanţilor in limba engleza.

3.3.2 Cooperarea dintre Autoritatea Contractanta si Consultant

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiilor este imputernicit sa ia toate deciziile in legătura cu acest proces de privatizare,

4. LOGISTICA SI TIMP

4.1. Locaţia proiectului

Proiectul se v a desfasura in B ucuresti, la sediul Companiei ce va fi restructurata si la sediul Consultantului,

4.2. Data de inceput si perioada de execuţie

Planificarea debutului proiectului este cel târziu la data de 1 Iunie 2006 si perioada de executare va fi de 18 luni de la aceasta data.

Se aşteaptă ca sarcina 1 sa fie finalizata in maximum 3 luni de la debutul proiectului, iar sarcinile 2-7 in maximum 12 luni de la debutul proiectului.

Faza I se preconizează a fi complet incheiata in maximum 12 luni de la debutul proiectului.

Faza II se preconizează a fi complet incheiata in maximum 18 luni de la debutul proiectului.

5. CERINŢE

5.1. Personal

Consultantul va forma o echipa multidisciplinara pentru a realiza o finalizare de succes a proiectului.

Liderul echipei va sta la Bucureşti, cat va fi necesar, pentru a putea asista MCTI si va fi la dispoziţia acestuia ori de cate ori este nevoie.

Se aşteaptă ca echipa sa petreacă o perioada de timp flexibila la Companie. Consultantul va trebui sa expună un plan de lucra detaliat, precum si componenta echipei in detaliu, organizarea acesteia si modul de lucru prevăzut pentru acest proiect.

Consultantul trebuie sa dispună de experţi care si-au dovedit experienţa in:

Efectuarea de studii de piaţa privind restructurarea si reorganizarea opratorilor poştali

Proiectarea organizationala si management;

Cunoştinţe tehnice de funcţionare a companiilor de profil (operatori poştali)

Expertiza iu management contabil/financiar

• Expertiza in managementul financiar;

• Activitatea de due diligence in contextul unui proces de restructurare.

Experienţa si expertiza in restructurare si reorganizare

•  experienţa in restructurarea si reorganizarea companiilor din sectorul de comunicaţii si postai in Europa Centrala si de Est

• experienţa in restructurarea societăţilor comerciale/companiilor din România, in sectorul comunicaţiilor si tehnologiei informaţiilor (finalizate, sau in curs de derulare/finalizare)

•   experienţa in evaluarea companiilor din domeniul comunicaţiilor si tehnologiei informaţiilor;

Expertiza in crearea camerei de date in format electronic

• Specialitate in a crea camera de date in format electronic care sa permită accesul restricţionat de la distanta la informaţiile despre societate.

Consultantul trebuie sa propună un Manager de Proiect. Procesul de evaluare a ofertei va include un interviu cu Managerul de Proiect.

5.2. Facilitaţi furnizate de Consultant

Consultantul se va asigura ca experţii sai au o susţinere sau o echipa adecvata. In particular se va asigura ca exista personal administrativ, de secretariat sau translatori suficienţi pentru a permite experţilor sai sa se concentreze asupra responsabilităţilor esenţiale. Trebuie de asemenea sa transfere fondurile necesare pentru susţinerea activităţii subordonate acestui contract si pentru a asigura plata regulata a angajaţilor.

In cazul in care Consultantul este un consorţiu, aceste angajamente vor trebui sa permită o flexibilitate maxima in implementarea proiectului.

Roland Berger

Strategy Consultants

Contract Servicii de Consultanta Financiara privind Restructurarea Companiei Naţionale "Posta Romana" S-A.

Anexa A2: Cerinţe de raportare

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

Roland Berger

Strategy Consultants

Anexa A2:      Cerinţe de raportare

Rapoarte

Data (de la începerea serviciilor)

Conţinut

1.

Raport Iniţial

2 luni

Situaţia iniţiala, descriere a paşilor parcurşi, progres, intilniri. planul de lucru, paşii următori

2.

Raport sarcina 1- Strategie Servicii de baza

3 luni

Opţiuni strategice pentru servicii de baza, concept integrat cu Raportul sarcina 3

3.

Raport sarcina 2- Analiza juridica si a cadrului  legal

3 luni*

Analiza cadrului juridic si de reglementare ce va identifica obstacolele care pot împiedica restructurarea Societăţii in vederea privatizării; va include propuneri de modificare a legislaţiei romane pentru alinierea acesteia cu directivele UE in domeniu ca si pentru prevenirea / eliminarea oricăror obstacole legale care pot influenta restructurarea in vederea privatizării

4.

Raport sarcina 3- Strategia servicii conexe

3 luni*

Opţiuni strategice pentru servicii conexe, inclusiv strategie de parteneriat, concept integrat cu Raportul sarcina 1

5.

Raport sarcina 4- Analiza Diagnostic

5.5 luni

Identificarea problemelor si provocărilor pe diferite arii funcţionale: tehnic, financiar, comercial, legislativ/juridic, resurse umane, flux de informaţii la nivelul managementului, mediu

6

Raport sub-sarcina 4a -Auditul Tehnic

2 luni

Evaluarea infrastructurii tehnice- IT&C, flota, analiza comparativa cu alţi operatori poştali estimarea necesarului de investiţii/ dezinvestitii

7.

Raport sub-sarcina 4-b -Analiza Comerciala

2 luni

Analiza tendinţelor pieţei pe segmente de activitate; analiza veniturilor si profitabilităţii pe segmente; organizarea si eficacitatea departamentului de marketing si vânzări;

8.

Raport sub-sarcina 4-c- Analiza Financiara

3 luni*

Analiza financiara; date financiare brute si prelucrate, colectate in timpul activităţilor pentru intocmirea raportului de evaluare preliminar precum si pentru raportul de evaluare final.

Nota:* se va prelungi cu 0.5 luni daca proiectul incepe după 1 octombrie

Rapoarte

Data (de la inceperea serviciilor)

Conţinut

9.

Raport sub-sarcina 4e - Registrul activelor

3 luni*

Registrul activelor pentru activele imobilizate, indicând activele grupate pe tip si funcţie (cu detalii privind metodologia de grupare), precum si valoarea justa a grupului si a activelor per total, plus recomendari în vederea îmbunătăţirii poziţiei financiare si rentabilitatea investiţiilor.

10.

Raport sub-sarcina 4c - Raport datorii si disponibilităţi

3 luni*

Analiza situaţiei financiare a Companiei, centralizare contractelor de finanţare si a resurselor financiare, registrul datoriilor, recomendari in vederea îmbunătăţirii situaţiei financiare a Companiei, soluţii de corelare a fluxurilor de trezorerie si de acoperire a riscului valutar.

11.

Raport sub-sarcina 4d -Diagnostic legal juridic

3 luni*

Raport diagnostic legal/juridic amănunţit al Societăţii, care va (i) determina situaţia actuala a Societăţii si a activităţii existente, inclusiv riscurile semnificative; (ii) identifica aspectele legale sau contractuale care, în cazul în care nu se iau masuri adecvate, pot impiedica Proiectul propus. (iii) colecta informaţiile solicitate de Consultant pentru o evaluare realista a Societăţii, inclusiv a oricăror riscuri potenţiale

12.

Raport sub-sarcina 4e- Diagnostic resurse umane

5.5 luni

Constantarile legate de structura organizationala actuala si structura de personal, recomandări cu privire la imbunatatirile proceselor principale si recomandări cu privire la structura organizationala care va fi integrata in conceptul de restructurare

13.

Raport sub-sarcina 4f Analiza fluxului de informaţii la nivel managerial

5.5 luni

Analiza rapoartarii de management, a indicatorilor cheie de performanta folosiţi si recomandări pentru sistemul de monitorizare si control

14.

Raport sub-sarcina 4g Diagnostic de

mediu

3 luni*

Determinarea nivelului de respectare a legislaţiei aplicabile privind mediul si riscurile de mediu asociate.

Nota: * se va prelungi cu 0.5 luni daca proiectul incepe dupa  1  octombrie

Rapoarte

Data (de la inceperea serviciilor)

Conţinut

15.

Raport   sub-sarcina 4h Evaluare preliminară

5.5 luni

Evaluare strategica preliminară din diferite puncte de vedere: poziţia  pe piaţa si tendinţele in pieţele de baza si secundare, structura organizationala si probleme referitoare la resursele umane, infrastructura comparativ cu competitorii, nevoile de investiţii, riscurile de mediu si/sau juridice/legislative si nu în ultimul rând soliditatea financiara a companiei: profitabilitate, lichiditate, grad de îndatorare.

16.

Raport de activitate 1

3 luni

Descriere a paşilor parcurşi, intilniri, stadiul pe diferite etape ale proiectului, planul de lucru, paşii următori

17.

Raport sarcina 5- Strategia Preliminară de Restructurare

6.5 luni

Concept de restructurare strategica, operaţionala si financiara; Scenarii alternative de restructurare -combinaţiile diferite ale masurilor potenţiale

18.

Raport sarcina 6 Opinia legala

7.5 luni

Fezabilitatea in cadrul legislativ a acţiunilor propuse in strategia preliminară de restructurare propusa, analizând conformitatea cu legislaţia romaneasca a reorganizării companiei, a externalizarii si a restructurării tehnice, financiare, organizationale, legate de resurse umane si/sau de management.  

19.

Raport de activitate 2

6 luni

Descriere a paşilor parcurşi, intilniri, stadiul pe diferite etape ale proiectului, planul de lucru, paşii următori

20.

Raport sarcina 7 Strategia Finala de Restructurare

7.5 luni

Conceptul final al strategiei de restructurare alese, inclusiv plan de afaceri

21.

Raport de activitate 3

9 luni

Descriere a paşilor parcurşi, intilniri, stadiul pe diferite etape ale proiectului, planul de lucru, paşii următori

22.

Raport de activitate 4

12 luni**

Descriere a paşilor parcurşi, intilniri, stadiul pe diferite etape ale proiectului, planul de lucru, paşii următori  

23.

Raport final

13 luni**

Descriere a paşilor parcurşi, finalizarea diferitelor etape si rezultate,   intilniri, paşii următori pentru implementare de către CNPR]

Nota:     ** Termen estimativ, depinde de momentul când strategia finala va fi aprobata de Guvern pentru a putea incepe implementarea

Format Raport de activitate - Servicii de Consultanta Financiara privind Restructurarea în vederea Privatizării a CNPR

Perioada: 3/6/9/12 luni de la inceperea serviciilor

1.            Etape parcurse si stadiul serviciilor

2.            Intilnire/ Comunicări

3.            Planul de lucru

4.            Paşii următori

Roland Berger

Strategy Consultants

Contract Servicii de Consultanta Financiara privind Restructurarea Companiei Nationale "Posta Romana" S.A.

Anexa B: Descrierea Abordării, Metodologiei si a Planului de Lucru

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

A. Descrierea metodologiei si a planului de lucru

1. Situaţia iniţiala

Posta Romana astăzi

Posta Romana se confrunta astăzi cu patru provocări principale. Motorul schimbării este liberalizarea care cere Imbunătăţirea performantei, alinierea retelei si gestionarea resurselor umane in procesul de transformare.

Figura 1 Provocări pentru Posta Romana

LIBERALIZAREA PIEŢEI

PERFORMANTA

• Adaptarea la Directiva Postala Europeana (97/67/EC, 2002/39/EC)

• Deschiderea completa a pieţei in Uniunea Europeana programata pentru 2009 (urmează a se lua decizia)

• Cerinţa de îndeplinire a standardelor impuse de ANRC in calitate de autoritate naţionala de reglementare

• Presiunea competitionala asupra calităţii si eficientei datorata liberalizării pieţei

• Resursele Umane reprezintă principalul factor de impulsionare a eficientei si calităţii, este necesara o strategie de personal

• Mobilizarea/ Managementul Schimbării reprezintă cheia procesului de transformare

• Logistica: alinierea, migrarea către segmentele de creştere, precum Curierat si Posta Rapida si Publicitate prin Posta

• Retail: soluţii comune, surse suplimentare de venit, productivitate

RESURSE UMANE

REŢEA

Analiza noastră iniţiala (inca preliminară) asupra Poştei Romane in comparaţie cu o serie de operatori poştali din vestul Europei dezvăluie clar ariile de acţiune: creşterea productivităţii si dezvoltarea pe segmente cu potenţial de creştere.

1. Productivitatea generala (volumul corespondentei impartit la numărul total de angajaţi) este sub cea a altor operatori poştali, de 10 ori mai scăzuta decât in Europa Occidentala si de aproape doua ori fata de Polonia.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 2 Productivitatea generala (volum/total personal) a operatorilor poştali

Sursa: Analiza comparativa Roland Berger

2.   Posta Romana nu generează creştere in arii de afaceri relativ noi, cum ar fi publicitatea directa prin posta si servicii de posta rapida, lasand potenţialul de creştere al acestor piete unor noi concurenţi.

Figura 3 Poziţia Poştei Romane pe segmentul de posta rapida

Sursa: ANRC

Roland Berger

Strategy Consultants

3.   In consecinţa, profitabilitatea Poştei Romane este insuficienta. In acest context, pe baza datelor preliminare, se observa ca performanta operaţionala a Poştei Romane se deteriorează continuu incepand din 2000. (datele pe 2005 nu au fost disponibile)

Figura 4 Performanta operaţionala a Poştei Romane

Sursa: Rapoarte anuale CNPR, camera de dale

Contextul european

Furnizorii europeni de serviciu universal precum Posta Romana se confrunta cu o dilema strategica: poarta povara obligaţiei unui serviciu universal si trebuie sa menţină o reţea naţionala cu livrare regulata a corespondentei, independent de costul real al serviciului. Dar de asemenea se confrunta cu o presiune tot mai mare din partea guvernelor, a concurentei si a publicului sa isi imbunatateasca profitabilitatea si competitivitatea.

Pieţele de servicii poştale din Europa suferă schimbări semnificative. Transformarea pieţelor poştale in sensul creării unui mediu concurential a fost declanşata de Comisia Europeana. Aceasta a conturat un cadru general si un calendar pentru liberalizarea pieţelor poştale in toate tarile membre ale Uniunii Europene precum si in toate tarile candidate la aderare, cum este România. Ca o consecinţa a presiunii crescande prin liberalizare si servicii poştale competitive, mediul concurential s-a schimbat drastic in ultimii 10-15 ani pentru operatorii naţionali -foste monopoluri de stat, aducând provocări importante pentru aceştia:

Roland Berger

Strategy Consultants

• Procesul de liberalizare si de reglementare modifica natura afacerii pentru furnizorii de serviciu universal prin introducerea unui mediu concurential intr-o piaţa anterior inchisa.

• Privatizarea operatorilor tradiţionali de către guvernele naţionale aduce cu sine schimbări organizationale majore.

• Creşterea cerinţelor de eficienta duce la disponibilizări si programe semnificative de reducere a costurilor.

• Expansiunea, atât la nivel internaţional cat si in noi arii de creştere, a devenit o premisa pentru a fructifica oportunităţile de creştere pe piete aflate in stagnare.

Exemple de success precum Deutsche Post, TNT si Post.at din Austria arata ca numai transformarea consecventa si profunda a strategiei de afaceri asigura competitivitatea operatorilor poştali din Europa, Pentru aceasta este necesara o strategie integrata imbinand următoarele elemente:

• Transformarea structurilor si creşterea eficientei

• Folosirea reţelelor in modul cel mai eficace, oferind printre altele servicii alternative/suplimentare de retail in sucursale (servicii financiare, produse uzuale etc.)

• Schimbarea structurii veniturilor de la concentrarea pe segmentul postai de baza la diversificarea către alte servicii

• Exploatarea bazei de clienţi prin crearea sinergiilor intre serviciile de corespondenta si de curierat expres si prin introducerea serviciilor cu valoare adăugata

• Urmărirea parteneriatelor/ alianţelor la nivel internaţional.

Concluzii pentru România

Acest proces a fost declanşat in pieţele Europei de Vest acum aproximativ 10 ani. In contextul candidaturii României pentru aderarea la Uniunea Europeana, aceste concluzii au devenit extrem de relevante pentru sectorul postai roman si operatorul tradiţional Posta Romana.

România se adaptează la directivele poştale europene (1997, amendate in 2002). Obiectivul politicii Uniunii Europene este acela de a imbunatati calitatea si de a facilita competiţia in domeniul serviciilor poştale. Principala parghie pentru a realiza acest lucru o reprezintă reducerea treptata a serviciilor rezervate pentru produsele de corespondenta (din ianuarie 2006 limita de 50g pentru serviciile rezervate, de 2,5 ori tariful public), licenţe pentru operatori si apoi infiintarea unor autorităţi naţionale de reglementare independente. Liberalizarea completa a pieţei este programata tentativ pentru 2009 (pentru mai multe detalii facem trimitere la Capitolul D, Secţiunea 4 Analiza Juridica si de Reglementare).

Roland Berger

Strategy Consultants

Stadiul actual de liberalizare a pieţei in Europa diferă mult de la liberalizarea completa in Suedia si acum si in Marea Britanie pana la abordarea mai conservatoare in tari precum Franţa. Totuşi exista o serie comuna de concluzii desprinse din evoluţia in Europa occidentala:

•      Chiar si liberalizare completa a pieţei (precum in Suedia) nu a lăsat inca mai mult de 10% cota de piaţa pentru noii competitori.

•      Dar comportamentul concurential al noilor intraţi afectează intreaga afacere B2X (adică 80% din piaţa)

-    Selectarea oportunităţilor celor mai favorabile, prin focalizarea atât pe zonele urbane cat si pe clienţii principali cei mai atractivi

-    Presiune asupra preţului si calităţii in toata piaţa

Totuşi, operatorii tradiţionali precum Posta Romana au un avantaj crucial: reţeaua lor cu acces către toate gospodăriile.

Acesta este un fapt esenţial pentru gestionarea perioadei de tranziţie pentru Posta Romana. Experienţa arata ca replicarea reţelelor de către competitori este dificila si necesita timp, Acest avantaj al Poştei Romane trebuie protejat si dezvoltat in continuare!

Apare acum oportunitatea pentru Posta Romana de a isi modela viitorul:

• Mediul "protector" al pieţelor reglementate nu se va menţine pentru totdeauna -directiva postala europeana a dat tonul.

• Posta Romana trebuie sa isi imbunatateasca competitivitatea inainte de liberalizarea pieţei si nu invers,

Obiectivul guvernului roman de a privatiza Posta Romana (Hotărârea Parlamentului nr. 24/2004) stabileşte cadrul pentru o restructurare reuşita a Poştei Romane. Ştim din activitatea noastră in sectorul postai precum si din experienţa noastră vasta in fuziuni si achiziţii ca investitorii isi evaluează ţintele de achiziţii pe baza atractivitatii pieţei, poziţiei pe piaţa, performantei financiare si a potenţialului viitor.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 5 Pregătirea pentru privatizare - Ce aşteaptă investitorii

Astfel, restructurarea Poştei Romane nu trebuie sa se rezume la o simpla "reducere a costurilor", ci sa creeze platforma pentru o creştere profitabila intr-o economie romaneasca aflata in dezvoltare rapida. Restructurarea trebuie integrata intr-o viziune pentru Posta Romana, ca linie directoare a transformării Companiei.

Figura 6 Principii pentru programul de transformare a Poştei Romane

ARII DE ACŢIUNE

•  Reorganizarea integrata a lanţului valoric postai

   -  Procese

   -  Structuri

Optimizarea costurilor de achiziţie (si a capitalului investit)

•  Alinierea reţelei poştale

•  Dezvoltarea unor noi segmente de creştere

VIZIUNE/STRATEGIE

•  Conceptul unei „noi" Poşte Romane

•  Viziune clara pentru toate părţile direct interesate

Mobilizarea organizaţiei/ angajaţilor

•   Atractivilate pentru un partener strategic internaţional

Aceasta interpretare a situaţiei iniţiale creează cadrul pentru abordarea noastră privind proiectul pentru Posta Romana, transmisa către MCTI prin aceasta Oferta Tehnica.

Roland Berger

Strategy Consultants

2. Abordarea Noastră Privind Restructurarea Poştei Romane

Planificam sa integram elementele strategice, operaţionale si financiare de restructurare in abordarea noastră pentru Posta Romana. Facem acest lucru din doua motive fundamentale:

Liberalizarea si globalizarea definesc etaloane clare pentru succes

-  In legătura cu pieţele financiare (profit, capital angajat, creştere, etc.)

-  In legătura cu concurenţii (poziţionare, diferenţiere)

Reducerea costurilor este necesara, dar nu suficienta

-  Pericolul "epuizării potenţialului" - absenta gândirii vizionare

-  Absenta diferenţierii - organizaţiile eficiente au avantaje identice (de cost)

-  Lipsa mobilizării - orientarea către costuri inaintea orientării către client

Reorganizarea intregului lanţ valoric postai constituie punctul central al abordării noastre privind transformarea Poştei Romane, Calitatea ridicata, mai multa eficienta si sisteme inovatoare sunt premisele competitivităţii si creşterii profitabile.

Figura 7 Transformarea - Necesitatea reorientarii fundamentale

Roland Berger

Strategy Consultants

Vom viza parghiile fundamentale pentru o reorientare eficace si sustenabila a Poştei Romane:

Optimizarea in profunzime a intregului lanţ valoric postai cu accent pe procesele de baza - de la colectare si sortare pana la transport si distribuţie, integrate intr-o organizaţie eficace si orientata spre piaţa

Optimizarea costurilor operaţionale - in prezent aprox. 30% din costurile totale ale Poştei Romane sunt influenţate de aprovizionare

Alinierea reţelei poştale - reorientarea ei de la factor de cost la baza de venituri

Acces la noi zone de creştere - pe segmente de piaţa atractive, unde Posta Romana poate sa-si dezvolte avantaje competitive sustenabile.

Aceste parghii fundamentale de optimizare constituie coloana vertebrala a abordarii noastre privind proiectul, incepand cu faza de analiza, urmata de proiectare si teste in regiuni pilot si finalizata prin implementarea la nivel naţional (facem trimitere si la programul de lucru p. 118).

Orizontul de timp de 12-18 luni este bine stabilit de către MCTI pentru atingerea acestui obiectiv: inceputul in aceasta vara, finalizarea in vederea deciziei legislative la inceputul lui 2007, urmând in final implementarea la nivel naţional.

Figura 8 Orizont de timp al proiectului de aproximativ 12-14 luni

Ca urmare a proiectului nostru, Posta Romana va fi bine pregătita pentru privatizare: strategia de restructurare va fi definita, noul model de afaceri dezvoltat, implementarea in desfăşurare iar organizaţia mobilizata,

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 9 Rezultatul proiectului de transformare dupa 12-14 luni - Posta Romana bine pregătita pentru privatizare

STRATEGIA DE RESTRUCTURARE DEFINITA

MODELUL DE AFACERI VIITOR ELABORAT

• Strategie pentru serviciile de baza actuale

• Evaluarea segmentelor de creştere

• Implicaţii pentru cadrul de reglementare

• Definirea poziţionării pe piaţa si a portofoliului de servicii

• Regandirea proceselor de baza si a infrastructurii logistice

• Structura organizationale incluzând personalul de conducere si TESA (management, funcţii suport)

• Dimensionarea personalului 2006-2010

• Implicarea treptata a mai multor angajaţi in proiect

•  Program de Management al Schimbării iniţiat (orientare către calitate/servicii)

• Un impuls pozitiv pentru schimbare obţinut

• Plan de Implementare elaborat

• Implementarea organizării instituita

• Implementarea la nivel naţional inceputa, monitorizarea continua a procesului

ORGANIZAŢIA MOBILIZATA

IMPLEMENTAREA GESTIONATA

Intreaga noastră abordare a restructurării se bazează pe o intelegere temeinica a industriei, cunoştinţe solide privind aspectele metodologice si analitice, dar de asemenea se bazează pe punctul de vedere propriu asupra culturii romaneşti si asupra contextului unui proiect de restructurare in România.

Astfel, anticipam ca va trebui sa ne adresam unui mediu care este ierarhic prin excelenta, mediu in care managementul executiv trebuie sa ia cea mai mare parte a deciziilor si delegarea responsabilităţilor nu este des intalnita. De asemenea, ne aşteptam sa intalnim un nivel mijlociu de management relativ slab dezvoltat, in care oamenii se feresc sa isi asume responsabilităţi. Se va pune un mare accent pe identificarea si implicarea nivelului mijlociu de management cu un potenţial ridicat, in scopul obţinerii unui susţineri mai mare in procesul de transformare.

In plus, comunicarea se face prin mijloace informate, si incertitudinile legate de proiectul de restructurare vor exacerba tendinţa de folosire a canalelor informale, Mai mult, majoritatea oamenilor din domeniu nu sunt familiarizaţi cu canale de tehnologie avansata pentru comunicarea interna: de ex. webcasts, anunţuri pe intranet. Aceasta inseamna ca un plan de comunicare va trebui sa fie dezvoltat de la bun inceput, cu mesaje formulate si directionate către diferite categorii de factori implicate si angajaţi. Mesajele trebuie sa fie clare si formulate in asa fel in cat sa para familiare si uşor de inteles de către fiecare angajat.

La fel ca si in alte tari, sindicatele reprezintă un factor cheie, care trebuie sa fie implicat din stadiile timpurii ale restructurării. Partenerul social trebuie sa fie consultat in deciziile majore cu impact asupra personalului, dar trebuie sa fie utilizat si ca un conduit eficient al mesajelor cheie către o mare parte a angajaţilor. Intr-un mediu care nu este entuziasmat de schimbări, sindicatele ar putea juca un rol important prin diminuarea obiecţiilor si suspiciunilor majore si construirea increderii in noua direcţie.

Roland Berger

Strategy Consultants

De asemenea o caracteristica a marilor organizaţii de stat romaneşti este o cultura care nu duce la comunicarea in mod direct si la dezbaterea problemelor strategice si operaţionale. In mod normal şeful are dreptate si nimeni nu ar trebui sa pună la indoiala acest fapt. Acest lucru creează, in aparenta, un mediu care pare sa accepte cu uşurinţa masurile de transformare. Cu toate acestea, in faza de detaliere si implementare, o rezistenta pasiva isi face simţită prezenta si intregul program ar putea fi supus riscului. Vom pune in valoare experienţa noastră solida in proiecte similare in România, ca si abilităţile de comunicare ale consultanţilor noştri romani pentru a identifica devreme zonele de risc si pentru a formula acţiuni de diminuare a acestora.

Toate cele de mai sus reprezintă doar câteva exemple din experienţa noastră in proiecte asemănătoare in România, evidenţiind importanta contextului local in asemenea programe de restructurare. Am văzut situaţii in care idei foarte bune nu au dat rezultat din cauza unui sprijin si a unei intelegeri scăzute din partea angajaţilor. Aşadar, punem un accent puternic pe acest aspect si suntem bucuroşi sa ne punem in valoarele capabilitatile si experienţa noastră din România in vederea sporirii gradului de succes al programului.

Raportări

Rapoartele sunt listate in Secţiunea H, In mod specific, sunt prevăzute rapoarte de sarcina la finalul fiecărui modul de proiect precum si rapoarte intermediare la fiecare trei luni. In primele cinci luni vom executa mai multe module in paralel. Dupa execuţia analizei diagnostic (sarcina 4) vom emite rapoarte separate pentru fiecare sub-sarcina. In paralel cu analiza diagnostic, echipa noastră va realiza analiza juridica si de reglementare (sarcina 2). Pe baza analizei strategice vom pregăti un raport asupra serviciilor de baza (sarcina 1) si a celor secundare (sarcina 3).

In urma acestei faze intense de analiza si proiectare, vom face un rezumat al recomandărilor noastre in raportul pentru sarcina 5, strategia preliminară de restructurare, in ansamblu cu opinia legala (sarcina 6).

Strategia finala de restructurare (raportul privind sarcina 7) va fi finalizata incorporând observaţiile si decizia Ministerului asupra strategiei preliminare si va fi depusa dupa 7,5 luni de la inceperea proiectului. Dupa aprobarea acestei strategii finale, va incepe faza de implementare, in care se vor livra rapoarte de activitate la fiecare trei luni.

In următoarele capitole vom explica in detaliu conţinutul fiecărui raport in cursul proiectului.

Roland Berger

Strategy Consultants

3. Strategie

Vom elabora strategia Poştei Romane pentru pieţele de baza si cele secundare, integrând perspectiva externa asupra pieţelor si a competiţiei cu o evaluare interna a organizaţiei actuale. Acest modul se va desfăşura in paralel cu modulul Analiza Diagnostic (Secţiunea 5), astfel incat sa putem utiliza rezultatele analizei comerciale (5.2) si a evaluării preliminare a Poştei Romane (5.9) unde vom realiza o analiza SWOT.

Strategia pentru pieţele de baza si secundare va fi punctul de plecare pentru dezvoltarea strategiei de restructurare asa cum este aceasta descrisa in Secţiunea 6-Strategia Preliminară de Restructurare.

Primul pas in dezvoltarea strategiei va fi analiza pieţei din România (volumul pieţei si tendinţele acesteia, competitori, evoluţii importante etc), reflectând aceste evoluţii in contextul european. Ne aşteptam ca in România evoluţiile sa fie asemănătoare cu cele din Europa de Vest din ultimii zece ani.

Ca un al doilea element de referinţa in dezvoltarea strategiei propunem sa implicam experţi internaţionali din reţeaua Roland Berger ce sunt specializaţi in domeniul serviciilor poştale in: seminarii de strategie pe probleme specifice cum ar fi ultimele tendinţe ale pieţei sau evaluarea modelelor de afaceri tradiţionale si a celor noi apărute. Nucleul acestui panel va fi format de grupul nostru propriu de experţi in domeniul postai din birourile noastre din Germania, Marea Britanie, Austria, Italia, Portugalia si Olanda. Aceştia vor aduce in discuţie ultimele tendinţe din pieţele in care activează. Noi credem ca participarea acestui grup de experţi de inalt nivel in domeniul postai la seminariilor de strategie si disponibilitatea lor pentru interviuri/ discuţii pe teme specifice industriei este foarte valoroasa pentru Posta Romana, fructificând astfel experienţa lor pentru aspecte strategice cheie.

Pe baza analizei de piaţa si a analizei SWOT a Poştei Romane vom deriva opţiunile strategice dupa metodologia arătata mai jos:

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 10 Procesul de elaborare a opţiunilor strategice

Toate opţiunile vor fi evaluate individual si având in vedere efectele de sinergie din lanţul valoric total, aplicând criterii de evaluare consistente si transparente, precum:

•      Compatibilitatea strategica cu Posta Romana (obiective, capabilitati, obligaţii privind serviciul universal etc.)

•      Potenţialul de venit (dimensiune/cota de piaţa care ar putea fi obţinută prin acest model)

•      Potenţialul de profit, adică nivelul profitabilităţii scontate

•      Capacitatea de replicare a modelului la nivel internaţional

•      Uşurinţa cu care competitorii pot imita modelul

•      Intensitatea scontata a concurentei intre jucătorii din acest segment

•      Orizontul de timp pentru realizarea modelului »    Nivelul de investiţii necesare

•      Atractivitatea potenţiala pentru un partener internaţional

Roland Berger

Strategy Consultants

Pe baza acestor criterii vom ierarhiza opţiunile strategice pentru activitatea de baza precum si pentru activităţile secundare. Vom integra opţiunile selectate intr-un pachet consistent pentru o strategie de restructurare a Poştei Romane sustenabila si orientata către viitor.

3.1. Analiza Tendinţelor, Pieţelor si Modelelor de Afaceri Internationale

In calitate de consultanţi preferaţi de către importante organizaţii poştale europene precum si de autorităţi de reglementare din Europa, cunoaştem ultimele tendinţe ale pieţei: impactul liberalizării, schimbarea cerinţelor consumatorilor si evoluţia modelelor de afaceri. Vom contribui cu acest know-how pe care deja il avem in proiectul cu Posta Romana pentru a demara proiectul intr-un timp cat mai scurt. Acest lucru ne va permite sa identificam si sa evaluam opţiunile strategice ale Poştei Romane in timpul prevăzut (trei luni).

In cadrul acestui capitol dorim sa prezentam câteva tendinţe europene pe care le consideram relevante pentru direcţia strategica a Poştei Romane.

In general, evoluţia volumului de corespondenta din ultimii ani a fost influenţată de stagnarea economica in Europa. In plus, tendinţa descrescătoare a fost cauzata in mare parte de inlocuirea corespondentei individuale si câtorva segmente ale corespondentei de afaceri de comunicaţiile electronice. Mulţi analişti susţin ca aceasta substituţie a avut loc in mare parte si ca in prezent procesul evoluează mult mai lent. Totuşi, daca marii expeditori de corespondenta B2C fac presiuni asupra clienţilor pentru a accepta informaţia in format electronic, ca inlocuitor al comunicaţiilor pe suport fizic, iar soluţiile de e-guvemare devin tot mai răspândite inlocuind o mare parte a corespondentei dintre administraţie si populaţie, procesul de substituţie ar putea avea inca o influenta majora asupra volumului de corespondenta in viitor.

Pe langa stagnarea volumului, se observa o scădere a valorii medii pe trimitere de corespondenta datorita presiunii venite din partea procesului de liberalizare, a competiţiei si a comportamentului consumatorului:

Substituţia scrisorilor de clasa I cu cele de clasa a II-a - In Elveţia de exemplu, volumul scrisorilor prioritare a scăzut cu 13% fata de anul 2000. Deşi acest volum este parţial compensat de o creştere a corespondentei „de masa", aceasta tendinţa a condus la o scădere per ansamblu a valorii pe articol.

•  Marje in scădere pe segmentele competitive - Odată cu liberalizarea accesului competiţiei la reţeaua de distribuţie finala, preturile pentru consumatorii finali din Marea Britanie au scăzut semnificativ, deoarece preţul de acces la reţeaua operatorului tradiţional este fix si competitorii incearca sa câştige cote de piaţa.

Reduceri de preţ pentru corespondenta de masa - Rabaturile pentru corespondenta de masa si serviciile de pregătire a corespondentei sunt in general cuprinse intre 15% si 30% si pun presiune asupra marjelor de profit. Venitul mediu pe trimitere de corespondenta neadresata au scăzut de la 0,12 EUR in 1998 la 0,09 EUR in 2002.

Roland Berger

Strategy Consultants

Corespondenta internaţionala se afla de asemenea in scădere. La nivel global, volumul de corespondenta internaţionala din tarile industrializate a scăzut cu 3.4% anual din 1999 si va continua sa scadă cu 0.5% pana in 2008. Volumele la nivel european urmează aceeaşi tendinţa, scăzând cu 4% anual (1999-2002).

Este de aşteptat ca aceste evoluţii sa continue, dupa cum arata prognozele jucătorilor de pe piaţa. TNT prevede o scădere in continuare a volumului de corespondenta postala cu 10% pana in 2008, iar De Post (Belgia) chiar cu 12%. Ambele aşteaptă insa o creştere a segmentului de publicitate directa, de 9% respectiv 18% pentru aceeaşi perioada.

In orice caz, se poate observa o creştere in anumite segmente, deoarece liberalizarea, schimbarea tiparelor de comunicare si competiţia determina schimbări structurale pe pieţele poştale:

Publicitatea directa a crescut cu o rata anuala de 7% pe an in cazul corespondentei neadresate si 6% pe an in cazul corespondentei adresate din 1995 (pentru UE 15). Dupa ani de creştere stabila, prognozele pentru viitor sunt mult mai moderate. Se intrevede potenţial de creştere in segmentul publicităţii directe in principal in tarile cu rate de penetrare sub medie.

Corespondenta de masa B2C va fi influenţată in mod pozitiv de relaţiile intensificate cu clienţii - de exemplu numărul facturilor si a extraselor lunare ale companiilor de cârduri de credit si de telecomunicaţii a crescut cu peste 10% puncte procentuale din 2000, iar programele de loializare a clienţilor câştiga teren in Europa.

Serviciile speciale de corespondenta (SSC) indica un potenţial semnificativ. Deşi nu sunt disponibile date publice pentru volumele din acest segment, observam ca el pare sa crească si sa câştige importanta, dupa cum arata exemplul SSC in Marea Britanie.

Publicitatea directa prin posta - catalizator al volumului

Publicitatea directa prin posta, care se refera in mod normal la publicitatea adresata, devine tot mai mult un element semnificativ al corespondentei B2B si B2C. In contrast cu piaţa de scrisori standard si cea de periodice, publicitatea prin posta este in creştere. Marketingul direct prin publicitatea prin posta este unul dintre catalizatorii principali ai creşterii pieţelor europene de corespondenta, contracarând efectele substituţiei cu mijloacele de comunicaţii electronice. Piaţa totala pentru marketing direct in Europa era de 44 miliarde EUR in 2000. Din acestea, corespondenta adresata reprezenta 23.3 miliarde EUR iar cea neadresata 9 miliarde. Telemarketingul si marketingul prin e-mail au cumulat restul de 11.5 miliarde EUR.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 11 Evoluţia publicităţii directe prin posta [miliarde unităţi]

1) Rata anuala compusa de creştere

Sursa: Pitney Bowes, FEDMA

In Germania, publicitatea prin posta adresata reprezintă deja 36% din volumul de corespondenta adresata; in Suedia, cifra este de 45%. Aceasta sugerează ca exista un potenţial uriaş in alte tari precum Italia, unde publicitatea prin posta adresata reprezintă 17%.

Incluzând coresponenta neadresata , publicitatea directa deţine o cota intre 65% la Swedish Posten AB si 20% la Swiss Post.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 12 Publicitatea directa prin posta ca procent din volumul total de corespondenta, 2002 [%]

Publicitatea directa este unul din putinele segmente de corespondenta care a avut o creştere semnificativa in ultimul deceniu. Se aşteaptă o creştere in Europa similara cu dezvoltarea pieţei americane de la jumătatea anilor '90. In timp ce americanii primesc 360 de unităţi de publicitate prin posta pe an, germanii primesc in medie numai 80. Marea Britanie are cel mai mare volum de publicitate prin posta din Europa, cu 180 de unităţi pe gospodărie in decursul unui an. In România, publicitatea directa are inca o rata scăzuta de penetrare, ceea ce inseamna un potenţial ridicat de creştere care ar trebui fructificat de Posta Romana.

B2C si corespondenta de masa - locomotiva volumului de corespondenta

Firmele sunt principalele generatoare de trimiteri de corespondenta. In Europa, corespondenta de afaceri reprezintă aproape 85% din volumul total de corespondenta, comunicarea către persoane private fiind de 62%, iar cea către companii de 23%,

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 13 Corespondenta interna in funcţie de expeditor si destinatar (2003; %)

Nota: () cifre 1995

Sursa: Pitney Bowes

Fluxul de B2X si C2X este in linii mari similar in fiecare tara, variind intre 72% in Spania si 91% in Suedia. In Germania, segmentul de companii generează 90% din corespondenta totala, in Franţa si Olanda 88% si in Marea Britanie 86%. In timp ce corespondenta generata de consumatori a stagnat inca din 1995, cota celei generate de companii a crescut uşor in ultimii ani, In cadrul corespondentei generate de companii adresate tot către companii (B2B) a scăzut din 1995 de la 34% la 23% din volumul total, in timp ce corespondenta de la firme la consumatorii rezidenţiali (B2C) a crescut de la 49% la 62%, Creşterea corespondentei B2C este declanşata intr-o mare măsura de creşterea volumelor de publicitate directa, in timp ce corespondenta B2B este probabil inlocuita de comunicaţiile electronice.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 14 Evoluţia volumelor de corespondenta B2X si C2X [miliarde unităţi]

1995

2000

2003

RACC1

95-03

RACC1

00-03

B2B

28

32

22

-3%

-12%

B2C

41

45

59

5%

9%

C2B

7

7

7

0%

0%

C2C

7

7

8

2%

5%

Total

83

91

96

2%

2%

Nota: RACC - Rata anuala compusa de creştere

Pe langa acestea intrevedem un potenţial imens care nu este exploatat in majoritatea tarilor europene. Observând volumul pe cap de locuitor din prezent, câteva tari indica un potenţial semnificativ de creştere in segmentul de scrisori. Considerând media celor 15 state iniţiale din UE de 256 de trimiteri de corespondenta pe cap de locuitor si media de 186 de trimiteri pe cap de locuitor a UE25, aceasta diferenţa, privita ca potenţial de creştere, devine si mai clara. Daca evoluţiile din Europa pot fi anticipate raportandu-ne la evoluţia pieţei americane de la mijlocul anilor '90, comparaţia cu Statele Unite indica potenţialul de ansamblu de care Europa dispune - cu 660 de trimiterie poştale pe cap de locuitor, americanii primesc de trei ori mai multa corespondenta decât volumul de trimiteri poştale pe locuitor din Germania.

Acest potenţial poate fi realizat numai prin intermediul a trei parghii: calitate superioara (timpi de livrare), Imbunătăţirea preturilor (care poate creste cererea pentru corespondenta de afaceri) si servicii inovative (de ex. puctualitate in loc de rapiditate).

Factorii de schimbare.

Procesul de liberalizare din Europa determina dinamica pieţei de servicii poştale. Acesta influenţează in linii mari modelele de afaceri ale operatorilor tradiţionali si deschide un spaţiu pentru inovaţie, incurajand operatorii privaţi sa dezvolte modele alternative de afaceri. Ofertele de noi produse creează o cerere noua.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 15 Dinamica pieţelor poştale europene datorata liberalizării

Sursa: Roland Berger

Operatorii poştali din Europa au profitat deja de procesul de liberalizare. Ei folosesc spaţiul inca limitat de competiţie pentru modele de afaceri care:

• Fie determina apariţia unor piete noi prin crearea de valoare adăugata si cerere (adiţionala) prin soluţii inovative sau

• Folosesc gradul curent de reglementare intr-un mod inteligent pentru a câştiga cote de piaţa de la operatorii tradiţionali.

Un exemplu in domeniul noilor servicii este modelul Serviciilor Speciale de Corespondenta (SSC) din Marea Britanie, care a creat o cerere noua in segmentul livrării securizate a corespondentei. SSC au reuşit sa câştige o cota importanta de piaţa prin dezvoltarea unui serviciu de livrare securizata a corespondentei. Nivelul ridicat de securitate a SSC si rata mica a articolelor pierdute au convins de exemplu Royal Passport Authority (Autoritatea Regala a Paşapoartelor) sa atribuie transmiterea paşapoartelor britanice prin SSC. Opţiuni suplimentare de creştere si noi dezvoltări ale portofoliului de produse sunt de aşteptat in segmentele de livrări la date precise a corespondentei de marketing direct, externalizarea serviciilor de corespondenta si soluţii integrate (one-stop-shopping) pentru clienţi.

Deşi factorul principal ce influenţează modelele de afaceri este liberalizarea, progresul tehnologic contribuie la dezvoltarea modelelor de afaceri. Doua zone ale progresului tehnologic au fost luate in considerare: automatizarea si controlul proceselor pe de o parte, inovaţiile in tehnologia informaţiei si comunicaţiile electronice pe de alta parte.

Roland Berger

Strategy Consultants

Automatizarea si controlul proceselor

• Tehnologia de sortare face posibila orice fel de consolidare si accesul la reţeaua de distribuţie finala: modelele de afaceri care se dezvolta la nivel local/comunal, precum si orice modalitate de consolidare necesita tehnologie de sortare pentru operaţii suficient de eficiente.

• Tehnologia de urmărire electronica, cunoscuta deja furnizorilor de servicii de curierat rapid, capata importanta pentru furnizorii de servicii poştale, in special in segmentul serviciilor cu valoare adăugata si a serviciilor securizate de corespondenta.

• Sincronizarea perfecta a fluxului de corespondenta: sincronizarea articolelor poştale cu celelalte instrumente de marketing va deveni o zona cu potenţial de creştere daca furnizorii de servicii poştale au capacitatea de a oferi acest serviciu,

• Planificarea automata a rutei/ordinii de livrare a corespondentei pentru postaşi poate imbunatati in mod semnificativ eficienta livrării corespondentei.

Inovaţiile din tehnologia informaţiei si comunicaţiile electronice

• Soluţiile de management al datelor si adreselor permit folosirea abordărilor inovative de marketing direct, de ex. marketingul comportamental.

• Procedurile de preselectare ajuta la optimizarea tarifelor poştale pe baza electronica.

• Comunicaţiile electronice permit modelelor de afaceri sa se bazeze pe corespondenta de tip hibrid, de ex. transmiterea electronica a articolelor poştale intr-un loc unde acestea sunt tipărite, introduse in plicuri si apoi expediate.

Aceste progrese permit creşteri in anumite segmente de piaţa daca sunt folosite in mod creativ pentru modelele de afaceri.

Modelul de afaceri al furnizorilor de serviciu universal

Mediul de activitate al operatorilor tradiţionali s-a schimbat in mod dramatic in ultimii 10 -15 ani, prezentând provocări importante pentru operatori:

• Procesul de liberalizare si de reglementare a afectat specificul afacerilor furnizorilor de serviciu universal prin introducerea unui mediu competitional intr-o piaţa ce iniţial fusese inchisa.

• Privatizarea operatorilor tradiţionali de către guvernele naţionale a adus schimbări organizationale majore.

Roland Berger

Strategy Consultants

Exista o corelaţie intre performanta operaţionala a operatorului postai si etapa in care acesta se afla in cadrul procesului de transformare. Devine clar de asemenea ca operatorii din Europa Centrala si de Est sunt inca in urma tarilor din Europa de Vest in termeni de proces al transformării si de performanta operaţionala.

Se pare ca exista cel puţin trei categorii de furnizori de serviciu universal in Europa:

• Un grup al companiilor lider in principal din Europa de Vest, care sunt foarte avansate si au incheiat procesul de transformare.

• Un grup al jucătorilor „de mijloc" care se afla inca in procesul de transformare sau in cazul cărora transformarea nu a condus inca la efecte suficiente in performanta operaţionala

• Un grup al furnizorilor de serviciu universal care „au rămas in urma", in principal din Europa de Est, unde procesul de transformare este de abia la inceput, neobtinandu-se efecte semnificative in performanta operaţionala pana in prezent.

In cazul celor mai importanţi patru operatori poştali europeni DPWN, Royal Mail, La Poşte si TNT clasificarea poate fi dezvoltata mai aprofundat pentru a evidenţia mai bine diferentele dintre jucători. Procesul de dezvoltare al celor patru operatori poate fi diferenţiat in trei etape:

Figura 16 Clasificarea dupa 4 mari furnizori de serviciu universal

Nota: Indicator EBITA pl. intreaga companie (cifre pt. corespondenta nedisponibile)

• Intr-o prima etapa, operatorii au trebuit sa fie transformaţi dintr-o entitate guvernamentala intr-o companie competitiva orientata spre piaţa. Programele de eficientizare derulate de către TNT si DPWN ("STAR") sunt exemple ale acestui proces. Royal Mail derulează in prezent acest proces, dupa ce s-a retras dintr-un proces prematur de internaţionalizare (de ex. Spring, CityMail}.

Roland Berger

Strategy Consultants

• Bazandu-se pe dezvoltarea operaţionala puternica din tara de origine, este posibil sa se extindă si in alte piete intr-o etapa secundara. Acest lucru are loc in principal prin achiziţii externe. In acest caz, abordarea sistematica a achiziţiilor de către DPWN este exemplara (Unipost/Spania, Speedmail/Marea Britanie, Selekt Mail + Interlanden/Olanda, Koba/Franta).

• A treia etapa include integrarea serviciilor de curierat rapid cu serviciile poştale, in special la nivel internaţional, dar si naţional, pentru a utiliza mai bine portofoliul de clienţi existent. In prezent TNT devansează toţi jucătorii din acest punct de vedere.

Noi modele de afaceri in Europa

Modelele de afaceri din Europa pot fi caracterizate sistematic cu ajutorul a trei dimensiuni:

• Poziţionarea in lanţul valoric postai: acoperirea completa sau utilizarea selectiva a competentelor in anumite verigi ale lanţului valoric

Zona de activitate geografica: servicii poştale locale, regionale, naţionale sau internaţionale

• Gradul de specializare al portofoliului de produse/servicii: produse de baza sau servicii cu valoare adăugata.

Figura 17 Clasificarea modelelor de afaceri poştale dupa trei dimensiuni

Roland Berger

Strategy Consultants

Modelele de afaceri care acoperă intreg lanţul valoric postai de baza de la preluare la livrare evoluează de obicei in celelalte doua dimensiuni (vezi Figura 20).

"Generalistii" se axează de obicei pe un anumit serviciu postal (de ex. scrisori standard, periodice) si isi concentrează livrările intr-o anumita zona geografica. încearcă sa stabilească organizaţii de livrare mai eficiente decât cele ale operatorului tradiţional si sa se axeze pe segmente de piaţa atractive, de ex, câştigarea marilor companii sau a instituţiilor publice drept clienţi. In mod normal, generalistii pornesc de la nivel local sau regional (adesea din marile oraşe), iar cativa dintre ei ating o acoperire naţionala. Insa chiar si cei mai de succes generalisti din Europa (cum ar fi de exemplu Unipost) inca au dificultăţi cu acoperirea naţionala.

Figura 18 Modelele de afaceri ale furnizorilor generalisti si specialişti

Modelele de afaceri ale "specialiştilor" pot fi analizate sub doua aspecte: „specializarea" lor poate consta fie in axarea pe anumite produse, fie in utilizarea competentelor specifice ale furnizorilor de-a lungul lanţului valoric.

• Modele bazate pe anumite produse oferă de exemplu valoare adăugata serviciilor cum ar fi livrarea securizata sau acoperă anumite segmente de produs (de exemplu corespondenta B2B cu o greutate mai mare). Acest fapt impune de obicei companiilor sa isi dezvolte reţele proprii separate pentru serviciile lor, iar acestea nu sunt in mod norma! compatibile cu distribuţia corespondentei standard. In mod tipic, companiile care practica aceste modele specializate obţin marje de profit mai mari pentru produsele lor din categoria serviciilor cu valoare adăugata.

• O dezvoltare la nivel regional ca punct de pornire al afacerii este de asemenea posibila, cu toate ca extinderea la o acoperire mai mare este esenţiala pentru a avea un succes mai mare.

Roland Berger

Strategy Consultants

• Pe de alta parte, exista operatori poştali specializaţi care isi folosesc competentele numai in anumite parti ale lanţului valoric postai, de ex. pregătirea corespondentei, o reţea logistica pentru transportul pe distante mari sau o organizaţie de livrare existenta. Modelul de afaceri este apoi extins in alte parti ale lanţului valoric.

Figura 19 Modele de afaceri bazate pe anumite segmente ale lanţului valoric

Sursa: Roland Berger

3.2. Evaluarea poziţiei pe piaţa a Poştei Romane

Posta Romana a fost desemnata Furnizor de Serviciu Universal pentru serviciile poştale din România. Astfel, compania are obligaţia de a furniza serviciul postai universal in conformitate cu cerinţele impuse de Autoritatea Naţionala de Reglementare in Comunicaţii, inclusiv colectarea, sortarea, transportul si distribuţia unor unităţi de corespondenta din si către zone unde aceasta activitate nu este profitabila.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 20 Servicii universale, rezervate si competitive

Note:

1) Colectare, sortare si distribuţie

2) Numai distribuţie

Sursa: ANRC

Posta Romana este in acelaşi timp protejata prin arii de servicii rezervate, pentru care competitorii trebuie sa solicite un preţ de cel puţin 2,5 ori tariful oficial al Poştei Romane. Acest fapt ii creează Poştei Romane o cota de piaţa teoretica de 100% pentru aria de servicii rezervate, adică unităţi de corespondenta de pana la 50 de grame, pana la sfârşitul anului 2008. Chiar si in asemenea termeni protectionisti, concurenta este in creştere pentru unităţi de corespondenta B2C precum facturile. In momentul de fata Posta Romana are o poziţie puternica pe aceasta piaţa, dar incepand cu anul 2009, când ariile de servicii rezervate vor fi deschise concurentei libere, fostul monopol de stat se afla in pericolul de a cunoaşte o erodare a clienţilor si a pieţelor geografice cele mai profitabile. Un prim pas din acest proces se observa deja pe piaţa prin compania privata "Curiera" ce distribuie facturi pentru câteva companii de telecomunicaţii mobile si de televiziune prin cablu intr-un număr limitat de oraşe.

Posta Romana nu are o prezenta semnificativa pe piaţa exploziva a corespondentei neadresate, care continua sa crească pe fundalul dezvoltării marketingului direct din partea magazinelor si instituţiilor de servicii financiare. Conform declaraţiilor reprezentanţilor Asociaţiei Romane de Marketing Direct, Posta Romana nu este considerata un furnizor de calibru pentru publicitate din cauza problemelor legate de calitatea livrării unităţilor de corespondenta neadresata si nivelurilor relativ ridicate ale preturilor. Este foarte probabil ca din studiul autorităţii de reglementare arătând o cota pentru Posta Romana de 99% in piaţa corespondentei neadresate sa lipsească date privind jucătorii cei mai mari in domeniul corespondentei neadresate. Cu toate acestea, cota de piaţa de 99% a Poştei Romane in sectorul de marketing direct adresat este o consecinţa logica a acoperirii reţelei sale si a abilitaţii de livrare a corespondentei de marketing adresate in intreaga tara. Totuşi, aceasta poziţie ar putea fi pusa la încercare de către companii care isi dezvolta reţele paralele de livrare postala in piete geografice selectate.

Roland Berger

Strategy Consultants

Piaţa romaneasca de curierat rapid a suferit o creştere semnificativa in ultimii ani, având ca baza pana acum o piaţa interna dinamica si se aşteaptă sa se dezvolte in continuare la rate anuale de cel puţin 30% in viitorul apropiat. Companiile lider in curierat expres precum Cargus si Fan Courier au avut creşteri de 80% in 2005 in timp ce, se pare, volumul unităţilor livrate expres ale Poştei Romane s-a injumatatit in 2005 - conform informaţiilor disponibile in camera de date. Daca Posta Romana a deţinut in 2004 o cota de circa 19% in piaţa de curierat expres, luând in calcul atât piaţa interna cat si internaţionala, ne aşteptam ca in 2005 cota sa de piaţa sa coboare sub 10%. Un nivel de competiţie si mai puternic pe aceasta piaţa extrem de dinamica este aşteptat datorita:

• Jucători internaţionali puternici precum TNT, liderul serviciilor de posta rapida pe plan internaţional, incep sa se concentreze asupra pieţei interne aflata intr-o creştere puternica

• Jucători interni precum Cargus isi intaresc poziţia generala si se deschid către traficul transfrontalier prin intermediul asociaţiilor in participaţiune (joint venture)

Figura 21 Piaţa de servicii poştale din România

Volum [2005,

mil unităţi]

Venituri [2005, mil EUR]

Creştere 2005/2004 [volum/ venituri]

Cota de piata

Posta Romana

Competitori

Tendinţe/ Observaţii

Aria de servicii rezervate

438

411

+ 15% /NA

•   100% (Prin definiţie)

•   NA

• Deschiderea completa a pieţei planificata pentru 2009

Marketing direct1

300

8

+50%/+30%

•  Sub 5% (2004)

•  Jucători mici ca

-   Hit Mail

-   Cashgroup

• Posta Romana este perceputa ca neavand o orientare către client

Curierat Rapid

-50

100

NA /+30%

•   -18% (2004)

•   Scăderea cotei de piaţa in 2005

•   TNT

•   DHL

•   Fan courier

•   Creştere masiva a pieţei in 2005

•   Volumul serviciilor Poştei Romane injumatatit

Servicii poştale in afara ariei rezervate1

NA

NA

NA

•  Peste 95%

•  Jucători mici -  Curiere

• Erodarea parţiala a business-ului B2C datorata campetitorilor care au preluat parţial livrarea de facturi

Note:

1) Estimare Roland Berger

2) Altele decât posta rapida si corespondenta publicitate

Surse: Posta Romana, AOCR, Analiza RBSC

Un segment extrem de dinamic pentru Posta Romana în ultimul timp a fost domeniul serviciilor financiare. Pe fundalul restructurării si reorganizării Romtelecom, Posta Romana a preluat cea mai mare parte din activitatea de 'încasare facturi a operatorului de telefonie. In mod asemănător, băncile incep sa reducă incasarile de facturi prin reţeaua lor teritoriala intrucat le supraaglomerează sucursalele si impiedica desfăşurarea activităţilor bancare mai profitabile. Mai mult, raportul cost venituri mare si scăderea marjelor bancare determina majoritatea instituţiilor financiare sa isi raţionalizeze reţelele de retail si sa experimenteze canale de distribuţie alternative. Se pare ca Posta Romana a profitat de aceste oportunităţi si şi-a pus in valoare reţeaua de retail, acest fapt având ca rezultat o creştere semnificativa a numărului parteneriatelor din domeniul serviciilor financiare: Raiffeisen Bank România, Citibank România, Finansbank România, ABN Amro Bank România si Porsche Bank România ca si Raiffeisen Banca pentru Locuinţe, firma de leasing Porsche Leasing România, compania de asigurări Omniasig si compania de credite de consum BRD Finance.

Roland Berger

Strategy Consultants

3.3.    Strategia privind serviciile de baza

Finalizarea strategiei Poştei Romane pentru serviciile de baza este primul obiectiv in procesul de restructurare dupa 3 luni de la inceperea proiectului. Vom folosi metodologia descrisa in Secţiunea 3 pentru a dezvolta o abordare strategica integrata pentru Posta Romana care sa asigure atât indeplinirea obligaţiei de servicii poştale universale (servicii de baza) in modul cel mai eficient, cat si profitabilitatea crescânda in noile segmente de business (servicii conexe)

Cu privire la serviciile de baza, conform deciziilor ANRC 88 ENI/ 2004 si 153 EN/ 2004 Posta Romana are obligaţia sa furnizeze serviciu postai universal către toate gospodăriile din România, cu o anumita frecventa de ridicare a corespondentei si a livrării si are chiar obiective pentru densitatea optima a punctelor de acces in reţea.

Astfel, produsele de baza si acoperirea geografica sunt destul de bine definite. Potenţialul de imbunatatire vine din optimizarea modelului operaţional care sa faciliteze indeplirea serviciului postai universal dar si sa:

• Fidelizeze si atragă clienţi noi

• Genereze profit prin eficientizare/ reducerea costurilor

• Păstreze poziţia de lider de piaţa

Astfel, vom integra constatările si recomandările noastre cu privire la modelul operaţional al Poştei Romane - analizat in 5.5. Diagnostic Resurse Umane, Organizaţie si Procese. In propunerea soluţiilor pentru optimizarea proceselor vom tine seama de circumstanţele specifice ale pieţei din România cat si de practicile internaţionale.

Pe baza studiilor noastre in Europa occidentala in domeniul postai, ştim ca cerinţele pentru clienţi rezidenţiali si clienţi corporativi sunt diferite, deci vom organiza recomandările noastre strategice abordând diferit cele doua categorii:

• Clienţi corporativi: B2X

• Clienţi rezidenţiali: C2X

B2X, adică de la firme către alte firme si de la firme către clienţi rezidenţiali (B2B and B2C) reprezintă la nivel European aproximativ 85% din volumul de corespondenta, iar C2X (de la clienţi rezidenţiali) restul de 15%. C2X va ramane important, datorita obligaţiilor de a furniza serviciu universal si pentru a genera venituri adiţionale din exploatarea reţelei. Cu aproximativ 85% din volumul de corespondenta generat de B2X, Posta Romana va trebui sa se concentreze pe cerinţele clienţilor corporative in strategia sa.

Ca ipoteze preliminare, se contureza următoarele opţiuni in generarea de venituri suplimentare sau eficientizare pentru Posta Romana pe segmentul de servicii de baza.

Roland Berger

Strategy Consultants

1. Trimiteri de corespondenta interna si internaţionala

• Corespondenta interna: potenţial de creştere in corespondenta de afaceri, implementarea unei abordări diferite pentru clienţi corporativi (key account management - gestionarea relaţiei cu clienţii principali)

• Posta internaţionala: Posta Romana are o poziţie atractiva pentru operatorii globali

2. Coletarie

• Potenţial de creştere pe segmentul de posta rapida (vezi comentarii mai jos)

3 Reţea postala

• Creşterea veniturilor din activităţi secundare: servicii financiare, vânzări de produse uzuale, servicii cu valoare adăugata

• Raţionalizarea reţelei prin francizare, schimbarea formatului oficiilor poştale, raţionalizări ale unor oficii poştale, optimizarea frecventei de colectare si livrare, si a logisticii.

Reţeaua postala a Poştei Romane este fara indoiala una din cele mai importante avantaje cu mai mult de 7,000 de puncte de lucru in intreaga tara, dar doar o parte din aceasta reţea extinsa este utilizata in momentul de fata la aproape intreg potenţialul sau. De exemplu, doar 10% din oficiile poştale care sunt informatizate si sunt conectate la reţeaua VPN a Poştei Romane pot oferi o gama completa de servicii complementare precum plata facturilor si alte servicii financiare.

Ideile noastre preliminare privind dezvoltarea si optimizarea reţelei poştale de distribuţie care pot fi folosite in paralel pe diferite tipuri de oficii poştale:

• Activarea creşterii prin o mai buna utilizare a oficiilor poştale cu potenţial de generare a unor venituri mai mari:

- Distribuirea produselor de servicii financiare, adică asigurări, transfer de bani, plata facturilor

- Vânzarea de produse de consum ce nu tin de domeniul postai in câteva oficii poştale, spre exemplu in zonele rurale

• Consolidarea sau reducerea dimensiunilor si relocarea angajaţilor unor oficii poştale, păstrând conformitatea cu cerinţele Serviciului Universal:

- Folosirea mixta a tele-centrelor dezvoltate in zonele rurale pentru a se conforma la cerinţele de serviciu universal de telecomunicaţii

- Externalizarea agenţiilor neprofitabile pentru Posta Romana prin franciza

Viziunea noastră asupra reţelei poştale va integra recomadarile strategice dezvoltate pentru alte domenii. De exemplu, gestiunea clienţilor principali ar putea fi imbunatatita printr-o segmentare corespunzătoare a reţelei de retail pentru clienţii persoane juridice cu volume mari- Posta Italiana are aproape 500 din cele 1,400 de oficii poştale dedicate clienţilor persoane juridice. Conceptele de retail "magazin-in-magazin" constând in ghişee poştale in supermarketuri/magazine si alte zone populate vor fi de asemenea analizate si testate prin proiecte pilot.

Roland Berger

Strategy Consultants

3.4. Strategia privind servicii secundare

Direcţia strategica principala pentru servicii secundare altele decât de baza este (1) identificarea segmentelor de creştere, pe cont propriu sau in parteneriat cu alţi furnizor si (2) fructificarea capabilitatilor existente: reţea, logistica spre exemplu sinergiile intre posta rapida si serviciile poştale standard. Metodologia noastră pentru identificarea, evaluarea si structurarea parteneriatelor e prezentata mai jos.

Pe baza informaţiilor preliminare, se conturează următoarele opţiuni de dezvoltare pentru activităţile secundare:

1. Marketing Direct

• Potenţialul de creştere corelat cu perspectivele solide de dezvoltare ale economie romaneşti

• Instrument pentru a genera volum cu costuri marginale mici

2. Posta Rapida

• Curierat rapid, o zona promiţătoare pentru Posta Romana

• Sinergii operaţionale cu corespondenta standard (vezi detalii mai jos)

3. Servicii cu valoare adăugata

• Internalizarea activităţilor tipografice

• Externalizarea activităţilor de pregătire, printare documente de către clienţii corporativi

Observaţiile noastre preliminare cu privire la posibilităţile de dezvoltare a Poştei Romane pe servicii de curierat sunt prezentate mai jos:

Piaţa de curierat rapid si coletarie a cunoscut o creştere semnificativa si continua sa crească cu peste 30% anual in viitorul apropiat in timp ce poziţia Poştei Romane pe acest segment s-a deteriorat.

Roland Berger

Strategy Consultants

Pe baza informaţiilor din piaţa, Posta Romana nu este perceputa ca fiind in aceeaşi liga cu furnizorii de servicii de curierat rapid deoarece serviciile sale de curierat rapid sunt complicate si inconstante. Pentru a rezolva aceste probleme si a fructifica potenţialul de creştere al acestui segment, opţiunile strategice ale Poştei Romana sunt următoarele:

• Redefinirea portofoliului de produse de curierat rapid si a proceselor pentru a imbunatati orientarea fata de client

• Exploatarea sinergiilor cu activitatea de baza in acelaşi timp cu optimizarea reţelei logistice

• Parteneriat sau joint venture cu furnizori de servicii de curierat pentru a fructifica avantajele Poştei Romane de a deţine o reţea extinsa dar necesita Imbunătăţirea percepţiei consumatorilor si potenţialilor parteneri despre Posta si ar putea fi beneficia de know how.

Toate opţiunile pentru serviciile de baza si secundare vor fi evaluate individual si din perspectiva efectelor de sinergie din intregul lanţ valoric, aplicandu-se criterii de evaluare consistente si transparente.

Strategia de parteneriate

Bazandu-ne pe experienţa noastră in dezvoltarea parteneriatelor strategice pentru operatorii poştali, credem cu tărie ca o strategie de parteneriat bine definita, care sa pună in valoare activele si capabilitatile existente ale Poştei Romane si care sa aducă de asemenea know-how si resurse externe, este estentiala pentru succesul restructurării strategice si pentru reuşita atragerii de capital prin privatizare de către Posta Romana.

Ariile de parteneriat strategic vor fi identificate pe baza obiectivelor strategice cheie definite in fazele anterioare si pe baza evaluării competentelor interne si focalizării strategice a Poştei Romane. Printre asemenea obiective strategice se pot afla:

• Consolidarea poziţiei Poştei Romane in zone de creştere intensa care fuseseră afectate recent sau al căror potenţial de creştere nu a fost inca atins (de ex. servicii expres si direct mail)

• Punerea in valoare a reţelei Poştei Romane prin parteneriate cu furnizori internaţionali de curierat expres

• Extinderea si consolidarea prezentei Poştei Romane in zona serviciilor financiare.

Având ca baza conceptul strategic de restructurare dezvoltat pentru Posta Romana, zone Cheie vor fi definite, in concordanta cu obiectivele strategice de ansamblu.

Roland Berger

Strategy Consultants

Aceasta etapa va fi urmata de o analiza temeinica a competentelor interne actuale ale Poştei Romane; stabilirea competentelor vizate si realizarea analizei deficientelor. Pe baza analizei deficientelor, zonele vor fi clasificate pe baza nevoii si tipului de parteneriat in:

• Zone cu capabilitati interne- nu exista nevoia unui parteneriat intrucat exista competente si acestea pot fi susţinute sau dezvoltate la nivel intern

• Zone pentru parteneriat strategic - exista competente, dar infrastructura si know-how-ul unui alt participant ar intari poziţia Poştei Romane

• Zone pentru Realizarea societăţilor mixte cu participarea Poştei Romane- in zone in care Posta Romana poate oferi numai competente si active parţiale pentru dezvoltarea afacerii in continuare.

Societăţile mixte cu participarea minoritara a Poştei Romane ar putea de asemenea fi folosite ca un prim pas pentru externalizarea unor activităţi secundare, dupa cum sunt definite in conceptul strategic de restructurare (Secţiunea 6.1)

Valoarea adăugata de parteneriat ele posibile in diverse segmente de la servicii curierat rapid la marketing direct si servicii financiare va fi evaluata pe baza atractivi tatii de ansamblu si a poziţiei Poştei Romane, generând un rezultat similar graficului de mai jos:

Figura 22 Analiza beneficiilor parteneriatelor pe segmente

Piaţa relevanta

Atractivitate

Poziţia Poştei Romane

Beneficiile parteneriatului

Comentarii

Curierat Rapid

Interna si internaţionala

++

0

++

• Acoperire internaţionala

Coletarie standard

Interna si internaţionala

++

+

++

• Activitatea actuala este depăşita.

Coletarie si

corespondenta

internaţionala

Internaşi internaţionala

+

0

+

• Potenţial mal ales pe segmentul internaţional Info-Mail

Marketing direct

Interna

++

+

++

• Competiţie in creştere • Neperformant in domeniul

corespondentei neadresate

Corespondenta interna

Interna

+

+

+

• Valorificarea telecentrelor pentru furnizarea serviciului universal

Servicii financiare

Interna

++

0

++

• Cea mai semnificativa oportunitate de creştere in activităţi secundare

Roland Berger

Strategy Consultants

In ceea ce priveşte serviciile financiare, va fi realizata o analiza a parteneriatelor existente (precum Raiffeisen, Citibank si BRD Finance) pentru a evalua succesul fiecărui parteneriat in parte si măsura in care acesta contribuie la profitabilitatea de ansamblu si la evoluţia creşterii Poştei Romane.

Consultantul considera ca parteneriatele potrivite in domeniul serviciilor financiare, gestionate in mod corespunzător, pot contribui in mod semnificativ la o poveste de succes si creştere a unei noi Poşte Romane. Totuşi o viziune strategica pentru dezvoltarea si gestionarea acestor parteneriate va fi intocmit pentru a asigura alinierea acestor iniţiative cu strategia generala a Poştei Romane.

Pentru a dezvolta acest plan, consultantul va realiza mai intai o analiza SWOT a Poştei Romane cu privire la parteneriatele din domeniul serviciilor financiare, asemănătoare cu exemplul de mai jos:

Figura 23 Analiza parteneriatelor in domeniul serviciilor financiare pentru Posta Romana

Consultantul va identifica modelul de afaceri cel mai potrivit pentru Posta Romana in furnizarea de servicii financiare - in general operatorii poştali ce furnizează servicii financiare deţin controlul asupra distribuţiei, atu-ul lor principal.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 24 Gradul de implicare in furnizarea de servicii financiare prin reteua postala

Sursa: Roland Berger

Apoi, consultantul va face o analiza a instituţiilor financiare active pe piaţa din România si va pune in valoare cunoştinţele noastre temeinice cu privire la principalii jucători pe pieţele serviciilor financiare locale si la strategiile acestora pentru a selecta cei mai buni candidaţi pentru un parteneriat cu Posta Romana.

Posibilii parteneri vor fi de asemenea evaluaţi cu atenţie pe fiecare segment in care potenţialul parteneriatului este analizat si va fi intocmita o lista scurta cu posibilii parteneri.

Figura 25 Analiza parteneriate

Sursa: Rapoarte anuale, Roland Berger

Roland Berger

Strategy Consultants

Evaluarea finala va fi intocmita pe baza unui sistem de notare structurat care are in vedere:

•    Sinergiile la nivel strategic

-    Poziţia strategica a partenerului (partenerilor) si complementaritatea in ceea ce priveşte baza de clienţi, acoperirea geografica si sistemele

-    Compatibilitatea strategica in privinţa accesului la pieţele regionale si internaţionale

-    Dorinţa de cooperare, de transferare a know-how-ului si a nivelului de control asupra sistemului

•    Sinergiile la nivel operaţional si tactic

-    Posibilititati de creşterea vânzărilor pe client si creşterea numărului de servicii pe client

-    Sinergii de costuri prin fluxuri logistice, servicii comune

-    Dezvoltarea produselor si sistemelor de logistica

-    Sinergii negative precum costuri de reorganizare, scăderea cotei de piaţa etc.

•    Cadru cultural, politic si legal

-    Aprobarea posibilei concentrări a pieţei de către autoritatea in materie de concurenta

-    Potrivirea din punct de vedere al culturii cu partenerii internaţionali

-    Mediul politic {apropierea de tara partenera, privatizare/ proprietate de stat)

-    Potenţialul creării si consolidării competentelor Poştei Romane

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 26 Evaluarea opţiunilor de cooperare

Raportare/ Obiective: In dezvoltarea opţiunilor strategice pentru servicii de baza si secundare, consultantul va avea in vedere interdependetele si sinergiile ce pot fi obţinute (reţea, structura de personal) si va dezvolta un concept integrat, In cadrul acestui modul, consultantul va dezvolta o strategie cuprinzătoare de parteneriat ca un pilon cheie si o continuare coerenta a strategiei de ansamblu a Poştei Romane. Raportul de Sarcina 1 - Strategia servicii de baza si Raportul de Sarcina 3- Strategie Servicii Secundare vor fi finalizate dupa 3 luni de la începerea proiectului pentru aprobarea de către Comitetul de Conducere.

Roland Berger

Strategy Consultants

4. Analiza juridica si de reglementare

Analiza mediului legislativ si de reglementare pentru piaţa serviciilor poştale in România in general si pentru Posta Romana in particular este un element esenţial al strategiei de restructurare, Vom identifica riscurile pentru obiectivul programului de restructurare si privatizării si vom oferi recomandări pentru amendamente unde se va dovedi necesar.

Sarcina va fi indeplinita de consultantul juridic, Musat & Asociaţii, care are o experienţa vasta in ceea ce priveşte cadrul legislativ si de reglementare din România in urma multor tranzacţii de fuziuni si achiziţii, restructurări si privatizări mai ales si de către Roland Berger, prin cunoştinţele sale privind cadrul de reglementare european in domeniul postai. In baza acestei experienţe, echipa noastră va putea combina intelegerea cadrului legislativ si de reglementare din România cu cunoaşterea cadrului de reglementare la nivel regional si european si impactul acestora asupra tranzacţiei intenţionate.

Aceasta analiza nu va include doar o revizuire la nivel "macro" a legislaţiei corespunzătoare domeniului in care funcţionează Societatea (adică servicii poştale sau, in sens mai general, servicii de comunicaţii), si a legislaţiei din domeniul privatizării, dar si o analiza menita a asigura ca structura de reorganizare propusa poate fi implementata si funcţiona conform intenţiei partilor.

Musat & Asociaţii are experienţa semnificativa in tranzacţii similare in calitate de manager de proiect (Team Leader Legal), coordonând aspectele juridice pentru privatizări cum ar fi Moldtelecom, Banca Agricola, Banc Post, Alro Slatina, Tarom, Electrica Banat si Electrica Dobrogea, Banca Comerciala Romana, CEC, Petrom, Electrica Muntenia Sud etc. Alte tranzacţii similare importante includ procesele de restructurare a societăţilor cu capital de stat Termoelectrica SA si Petrotrans SA.

Activitatea realizata de echipa de avocaţi va include următoarele;

• Revizuirea legislaţiei primare si secundare aplicabila Societăţii, atât in România cat si in UE, (inclusiv Licenţe, Concesiuni, Autorizaţii);

• Participarea la toate discuţiile cu autorităţile de reglementare, instituţiile financiare internaţionale si cu alte organisme din domeniul de activitate al Societăţii, si, in general, parcurgerea tuturor etapelor necesare pentru finalizarea cu succes a reorganizării in vederea privatizării Societăţii.

Ca parte a studiului cadrului de reglementare, Musat & Asociaţii va analiza de asemenea, pe langa cadrul legislativ in domeniul serviciilor poştale, existent si propus, legislaţia romana relevanta in domeniile dreptului concurentei, pieţelor de capital, mediului si muncii.

Sectorul serviciilor poştale este reglementat de legislaţie primara - legi, ordonanţe si hotărâri ale Guvenului - si de legislaţia secundara - ordine emise de Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei (" MCTI") si regulamente emise de Autoritatea Naţionala de Reglementare in Comunicaţii ("ANRC").

Roland Berger

Strategy Consultants

O lista a principalelor legi si regulamente care reglementează serviciile poştale include:

• Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr.79/2002 privind Cadrul General de Reglementare a Comunicaţiilor aprobata prin Legea nr.591/2002, modificata ulterior.

• Ordonanţa Guvernului nr. 31/2002 privind Serviciile Poştale, aprobata cu modificări si completări prin Legea 642/2002, modificata ulterior,

• Legea nr. 239/2005 privind modificarea si completarea unor acte normative din domeniul comunicaţiilor,

• Hotărârea Guvernului nr.880/2002 privind aprobarea Regulamentului de organizare si funcţionare a ANRC, precum si a unor masuri pentru desfăşurarea activităţii acestuia,

• Hotărârea Guvernului nr. 371/1998 privind înfiinţarea Companiei Naţionale "Poşta Română" - S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome "Poşta Română", modificata ulterior prin Hotărârea Guvernului nr. 42/2004 privind infiintarea Societăţii Comerciale "ROMFILATELIA" - S.A, ca filială a Companiei Naţionale "Poşta Română"-S.A,

• Hotărârea Guvernului nr. 728/2005 privind unele masuri pentru declanşarea procesului de privatizare a "Compania Naţionala Posta Romana SA",

Ordinul MCTI nr. 225/2003 pentru aprobarea Documentului de politica si strategie privind implementarea serviciului universal in sectorul serviciilor poştale,

• Ordinul MCTI nr. 118/2004 privind desemnarea unor persoane juridice de drept privat responsabile cu îndeplinirea obligaţiilor care decurg din ratificarea de către România a Convenţiei Uniunii Poştale Universale, a Aranjamentului serviciilor de plată ale poştei şi a regulamentelor lor de aplicare,

• Decizia ANRC nr.118/EN/2003 privind procedura de autorizare a furnizorilor de servicii poştale,

• Decizia ANRC nr. 1351/EN/2003 privind condiţiile si procedura de autorizare a furnizorilor de serviciu universal in sectorul serviciilor poştale,

• Decizia ANRC no.88/EN/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal in sectorul serviciilor poştale, modificata prin Decizia ANRC nr. 153/ EN/ 2004,

• O serie de alte obligaţii rezulta din convenţiile internaţionale in materie semnate de România, incluzând Convenţia poştală universală şi protocolul său final, Al VII-lea Protocol adiţional la Constituţia Uniunii Poştale Universale, Regulamentul general al Uniunii Poştale Universale; Regulamentul interior al congreselor; Aranjamentul privind serviciile de plată ale poştei (Acte ratificate de România prin Legea 24/2006).

Roland Berger

Strategy Consultants

Pe langa acestea exista mai multe legi aplicabile cu caracter general, inter alia: Legea Societăţilor nr.31/1990, republicata, cu modificări ulterioare, Legea nr.219/1998 privind regimul concesiunilor, cu modificările ulterioare, Hotărârea Guvernului Nr.216/1999 pentru aprobarea normelor metodologice cadru de aplicare a Legii Nr.219/1998 privind regimul concesiunilor, Legea nr.213/1998 privind proprietatea publica si regimul juridic al acesteia, modificata, Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr.88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, aprobata prin Legea nr.44/1998 si modificata ulterior, Legea nr.137/2002 privind unele masuri pentru accelerarea privatizării, modificata, Hotărârea Guvernului nr.577/2002 privind aprobarea Normelor Metodologice pentru implementarea Ordonanţei de Urgenta a Guvernului nr.88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale; modificata, si a Legii nr.137/2002 privind unele masuri pentru accelerarea procesului de privatizare.

Cadru legislativ European si liberalizare

Pe langa analiza legislaţiei romaneşti, consultantul va evalua impactul legislaţiei europene relevante, incluzând următoarele; Directiva 97/67/EC a Parlamentului European si a Consiliului privind reguli comune pentru dezvoltarea pieţei interne de servicii poştale comunitare precum si pentru imbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, Directiva 2002/39/EC a Parlamentului si Consiliului European ce amendează Directiva 97/67/EC cu privire la o mai mare deschidere către competiţie a serviciilor poştale comunitare.

Guvernul României are de sincronizat doua obiective: adaptarea politicii de liberalizare a Uniunii Europene si transformarea Poştei Romane intr-un partener atractiv pentru un investitor internaţional. Dupa cum ştim din evoluţia in Europa de Vest, deşi aceste doua obiective se susţin reciproc in multe privinţe, exista si arii de conflict, Din punctul nostru de vedere, este crucial pentru transformarea reuşita a operatorului naţional fost monopol de stat sa i se dea posibilitatea de a deveni apt pentru un mediu concurential inainte de liberalizarea completa a pieţei. Aceasta a fost situaţia, de exemplu, in Germania si Olanda.

Liberalizarea pieţelor poştale nu merge automat mana in mana cu privatizarea fostului monopol de stat. Deşi directiva europeana menţionează necesitatea modernizării si restructurării furnizorilor de servicii universale, nu impune nici o anume forma juridica de organizare, nici existenta proprietăţii private. Obiectivul acestei directive este 'liberalizarea treptata, controlata a pieţei poştale". Toate tarile europene au iniţiat procese pentru a transforma si privatiza fostele monopoluri de stat pentru a indeplini cerinţele unor medii de piaţa concurentiale.

Deşi este general acceptat faptul ca liberalizarea si privatizarea ar trebui sa meargă mana in mana, echilibrul dintre cele doua dimensiuni diferă intre tarile europene.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 27 Stadiul liberalizării si privatizării operatorilor poştali

Privatizare

Note: Cuantificata ca procent de participate a statului

Sursa: Comisia Europeana, rapoarte anuale, Roland Berger

Din moment ce organismele naţionale determina viteza si spectrul liberalizării, nu se poate crea o imagine uniforma a sectorului postai european. Statutul competiţiei reale in tarile membre variază semnificativ din cauza unor factori precum metode de liberalizare, posibilitatea obţinerii unei licenţe si caracteristicile pieţei. Pana acum, 21 din 25 de state membre au transpus directiva din 2002 in legislaţie naţionala. Aceasta inseamna ca sunt de acord cu criteriile formale privind limita de 100g si de 3 ori tariful public corespunzător unei trimiteri de corespondenţă din prima treaptă de greutate a celei mai rapide categorii standard din oferta de servicii poştale rezervate. Totuşi, impactul asupra cotelor de piaţa ale operatorilor naţionali foste monopoluri a rămas minor. Noi consideram ca a doua faza a liberalizării inceputa anul acesta - limita de greutate coborâta la 50 g - nu va avea un impact semnificativ nici asupra segmentului de piaţa liberalizat, nici asupra intensităţii concurentei. Exista doua motive principale pentru aceasta:

In primul rând, coborârea limitelor de greutate si de preţ in cadrul serviciilor rezervate de către directiva postala nu a deschis inca segmente importante din piaţa către competitori. Pasul făcut prin liberalizarea pieţei de la 100g la 50g in 2006 are o amploare de aproximativ 7%, pe când majoritatea de 75% ramane in sfera serviciilor rezervate (<50g).

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 28 Structura volumului de corespondenta a operatorilor de serviciu universal dupa greutate (UE25)

In al doilea rând, cadrul individual si modalitatea in care este realizata liberalizarea intr-o tara anume determina cat de uşor poate fi piaţa deschisa concurentei. Exista cel puţin trei factori importanţi care determina eficacitatea liberalizării pieţei:

• Compatibilitatea strategica a masurilor de reglementare

Reducerea limitei de greutate nu duce in mod automat la o creştere a concurentei atunci când operatorii privaţi nu pot oferi acelaşi serviciu. Marea Britanie este un bun exemplu: deşi a deschis piaţa pentru un volum al traficului postai standard procesat de peste 4000 de unităţi in 2003, concurenta nu a crescut inca, Aceasta piaţa deschisa s-a adresat mai mult segmentului de top 500 cu un volum mare B2C, impulsionat in principal de serviciile integrate oferite de Royal Mail. Asa ca acoperirea naţionala este importanta in special pentru servicii B2C, iar concurenţii mici privaţi nou-intrati pe piaţa nu pot oferi aceasta acoperire.

Reglementarea acordării de licenţe

Uşurinţa cu care pot fi obţinute licenţele are o influenta majora asupra numărului de concurenţi pe piaţa. La momentul de fata sunt inca mai puţin de 20 de licenţe in Marea Britanie, in timp ce Germania număra mai mult de 1000. Din cauza acestui fapt si a nepotrivirii strategice a practicii liberalizării in Marea Britanie, competitorii in Germania deţin un procent de 18% din piaţa liberalizata. Competitorii in Marea Britanie, pe de alta parte, reprezintă numai 1 %. Aceasta este situaţia cu toate ca doar circa 20% din piaţa postala este in afara sferei serviciilor rezervate in Germania, in comparaţie cu 40% pentru Marea Britanie.

Reglementarea cooperării intre jucătorii pe piaţa

Accesul la resurse si reţele este decisiv pentru dezvoltarea concurentei intr-o piaţa. Exista .restricţii multiple in sectorul postai, care vor fi dificil de abrogat, In multe tari, poştaşii deţin chei pentru uşile din fata si cutiile poştale ale complexelor rezidenţiale din ariile urbane. Competitorilor le lipseşte acest acces pentru livrare. TVA-ul este de asemenea o zona care ii poate impiedica pe noii intraţi pe piaţa, de exemplu obţinerea clienţilor in sectorul financiar, daca aceşti clienţi nu isi pot deduce TVA-ul.

Roland Berger

Strategy Consultants

Aceste criterii latente determina cu adevărat nivelul liberalizării in tarile membre. Astfel, ritmul si spectrul deschiderii pieţei pot fi conduse de reglementatorul naţional, de asemenea in cadrul politicii de liberalizare al Uniunii Europene.

Din acest motiv, integrarea aspectelor de reglementare in concepţia de restructurare a Poştei Romane reprezintă o măsura consecventa din partea MCTI. Suntem foarte bine pregătiţi pentru a trimite propuneri de schimbare a cadrului de reglementare din România, care sa fie in concordanta cu obiectivul de a indeplini cerinţele politicilor Uniunii Europene si in acelaşi timp de a crea un mediu favorabil pentru o Posta Romana privatizata. In acest context dorim sa subliniam ca Hauke Moje, Partener al companiei noastre si manager de proiect desemnat responsabil cu proiectul de restructurare a Poştei Romane, este consultant al autorităţii britanice de reglementare Postcomm inca din anul 2003. Pentru aspectele legale integram rezultatele subcontractorului nostru Musat&Asociatii, o firma de avocatura de renume din România.

Vom evalua situaţia specifica in România in contextul Poştei Romane de azi si al opţiunilor ei strategice si vom oferi recomandări pentru amendamentele necesare impreuna cu o strategie completa de restructurare.

Raportare/ Obiective: Concluziile analizei cadrului juridic si de reglementare vor fi incluse in Raportul de Sarcina depus dupa 3 luni de la inceperea proiectului, care va identifica obstacolele care pot impiedica restructurarea Societăţii in vederea privatizării; va include propuneri de modificare a legislaţiei romane pentru alinierea acesteia cu directivele UE in domeniu ca si pentru prevenirea / eliminarea oricăror obstacole legale care pot influenta restructurarea in vederea privatizării Societăţii.

Roland Berger

Strategy Consultants

5. Analiza diagnostic

Etapa de analiza diagnostic este esenţiala pentru abordarea propusa de noi pentru transformarea Poştei Romane si va cuprinde diferite arii funcţionale: tehnic, financiar, comercial, legislativ/juridic, resurse umane, flux de informaţii la nivelul managementului, mediu. Scopul acestei faze, care va dura aproximativ 5.5 luni, este acela de a identifica in timpul cel mai scurt problemele si provocările cele mai relevante din fiecare domeniu funcţional pentru ca apoi sa facem recomandările necesare. Aceste constatări ne vor permite realizarea unei evaluări cuprinzătoare a situaţiei actuale a Poştei Romane, care este critica pentru dezvoltarea strategiei atât pentru activităţile de baza cat si pentru cele secundare, care sa meargă in paralel.

Modulele diferite ale procesului de analiza diagnostic vor fi derulate in paralel cu implicarea experţilor relevanţi pe fiecare domeniu: experţi in management financiar de la Mazars, experţi juridici de la Musat & Asociaţii, si implicarea echipei de baza a Roland Berger in colaborare cu echipa desemnata din partea Poştei Romane. Aceasta etapa se va baza in principal pe colectarea datelor si realizarea interviurilor in cadrul departamentelor relevante si cu echipa de management a Poştei Romane.

5.1. Audit tehnic

In acest modul, echipa va evalua infrastructura tehnica a oficiilor poştale, centrelor de sortare si a sediilor centrale si a altor unităţi strategice precum Fabrica de Timbre, Direcţia de Posta Rapida, Casa de Expediţii sau Direcţia de Servicii Financiare si va realiza o analiza comparativa a acestor capabilitati cu cele ale operatorilor poştali competitori atât la nivel intern cat si internaţional, Echipa va colabora indeaproape cu Departamentul Tehnologia Informaţiilor si Comunicaţiilor, Departamentul de Investiţii in cadrul Diviziei de Planificare Strategica si cu Departamentul Tehnic Serviciu Transport din cadrul Direcţiei Administrative precum si Departamentul de Programe de Optimizare din cadrul Direcţiei Operaţionale.

Infrastructura de IT&C este esenţiala pentru dezvoltarea in continuare a serviciilor financiare si a altor servicii cu valoare adăugata. In momentul de fata, in ciuda investiţiei recente canalizate către informatizarea ofiicilor poştale, mai puţin de 10% din oficiile poştale dispun de VPN (Reţea Privata Virtuala) fiind astfel capabile sa ofere plata facturilor si alte servicii financiare. Aşadar, investiţia in infrastructura IT&C ar putea fi critica pentru strategia de activităţi secundare in cazul in care Posta Romana va trebui sa dezvolte servicii adăugate precum gestiunea documentelor/ externalizarea pregătirii corespondentei pentru clienţii corporativi.

In ceea ce priveşte tehnologia informaţiilor si comunicaţiilor, vom analiza următoarele:

• Hardware: Calculatoare, calculatoare portabile, servere, imprimante

Roland Berger

Strategy Consultants

• Software: aplicatii software, sisteme IT pentru diferite servicii poştale (plata facturilor); soluţii ERP- software pentru gestiunea intreprinderii

• Telecommunicatii: linii telefonice, transmisii de date, conexiune la internet, VPN

In ceea ce priveşte software-ul, pe baza informaţiilor disponibile in camera de date, se pare ca majoritatea aplicaţiilor au fost dezvoltate intern. Astfel, este important sa se evalueze gradul de integrare a diferitelor aplicaţii (duplicarea introducerii datelor), gradul de implicare a factorului uman si scalabilitatea (potenţialul de extindere) a unui asemenea software.

Pe baza experienţei noastre cu alţi operatori poştali, putem sa evaluam daca aplicaţiile existente ar trebui menţinute/dezvoltate in continuare sau daca ar trebui implementata o soluţie ERP integrata.

Pe langa infrastructura informaţionala, vom evalua de asemenea si flota Poştei Romane, un activ esenţial pentru orice operator, precum si investiţiile planificate. Mai mult, pe baza sistemului de distribuţie ales (frecventa de colectare, livrare), echipa de consultanţi va estima investitiile/dezinvestitiile legate de flota.

Evaluarea flotei:

• Structura flotei in funcţie de tip, vechime si folosirea capacităţii, gradului de standardizare

• Vehicule in regim de leasing/ proprii

• Intretinere & service

• Capacitate de planificare a traseelor (software, manual)

Dupa cum se explica pe larg in "3. Analiza Strategica", pe langa inovaţiile in comunicaţii electronice si tehnologia informaţiei, automatizarea si controlul proceselor poate de asemenea sa conducă la creşteri ale eficientei operaţionale. Astfel, trebuie sa evaluam gradul de automatizare a proceselor, in special in sortarea pentru corespondenta interna, internaţionala si curierat rapid (volumul corespondentei ce poate fi procesata automatizat in funcţie de segment, tehnologia disponibila, maşini subutilizate). De exemplu, implementarea unui sistem de urmărire electronica (Track & Trace) este necesara pentru a putea concura in segmentul de servicii de curierat rapid. Posta Romana a implementat acest sistem pentru colete internaţionale, EMS, scrisori internaţionale inregistrate, scrisori interne si internaţionale cu confirmare de primire, Ultrapost, Prioripost. Vom evalua calitatea acestui serviciu si daca sunt necesare schimbări in infrastructura pentru a continua extinderea acestui serviciu către alte produse.

Auditul tehnic ar trebui sa identifice, printre altele, activele neutilizate. Dimensionarea investiţiilor va fi făcuta in paralel cu faza de elaborare a strategiei astfel incat capabilitatile tehnice vor fi alese sa sprijine strategia propusa fie prin eficientizarea proceselor existente (de exemplu instrumente de planificare automata a traseelor, automatizarea sortării), fie prin introducerea de noi capacităţi. De exemplu, daca strategia propune intrarea in domeniul serviciilor de facturare sau creşterea marketingului direct, atunci este necesara o tehnologie mai avansata (soluţii de gestiune a datelor si a adreselor) in sprijinul acestei strategii. Planul de investiţii ce va rezulta in urma auditului tehnic va fi incorporat in planul de afaceri 2005-2010 dupa cum este descris in 8.2.

Roland Berger

Strategy Consultants

Raportare/Obiective: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi evidenţiate sub forma unui raport de sub-sarcina Audit Tehnic,

5.2. Analiza comerciala

In aceasta etapa preliminară, obiectivul consultantului este sa atingă o intelegere cat mai buna a modelului de afaceri al Poştei Romane, o evaluare la nivel inalt pentru a stabili gradul de utilizare a reţelei poştale, incluzând veniturile si profitabilitatea: (i) pe activitate: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, distribuirea alocaţiilor si pensiilor si (ii) pe regiune. Analiza va fi fundamentata pe baza de date existenta a Poştei Romane si pe existenta unui sistem de contabilitate de gestiune pentru alocarea costurilor pe activităţi.

Echipa de consultanţi, impreuna cu echipa omoloaga a CNPR va segmenta si analiza datele pe segmentele de afaceri:

• Impartirea veniturilor pe segmente: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, bunuri uzuale

• Profitabilitate pe activitate

•  Analiza ABC a clienţilor

Mai mult, analiza va aborda de asemenea organizarea si eficacitatea departamentelor de marketing si vânzări, cu accentul pe procesul de vânzare către clienţi corporativi, care reprezintă un procent mare din segmentul corespondenta si din serviciile cu valoare adăugata. Gestiunea relaţiilor cu clienţii principali este un factor important de creştere a eficacităţii vânzărilor pentru segmentul corporativ si vom verifica in ce măsura Posta Romana a implementat un asemenea sistem.

In timp ce in segmentul serviciilor universale poziţia Poştei Romane ramane in linii mari protejata, creşterea este foarte probabil sa fie generata de servicii secundare: publicitate directa, curierat expres, servicii financiare. Vom evalua preliminar tendinţele pieţei pe aceste segmente in România, ratele de creştere preconizate precum si poziţionarea Poştei Romane si capacităţile interne ale acesteia de a creste pe aceste segmente. Rezultatul acestei sarcini va pune bazele analizei strategice si a elaborării opţiunilor strategice pentru activităţile de baza si secundare (Secţiunea 3).

In afara de asta, având in vedere faptul ca dezvoltările tehnologice reprezintă un factor de schimbare a modelului de afaceri al operatorilor poştali, vom lua in calcul si aceste evoluţii atât la nivel intern cat si internaţional, asa cum sunt ele descrise in 3.1 "Analiza tendinţelor, pieţelor si a modelelor de afaceri" cum ar fi:

Roland Berger

Strategy Consultants

• Substituţia corespondentei prin posta cu comunicaţiile electronice cu influenta directa asupra volumului

Soluţii de gestiune a datelor si adreselor ca platforma de marketing direct

Raportare/Obiective intermediare: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate in raportul de sub-sarcina- 4b "Analiza Comerciala"

5.3. Analiza financiara

Consultantul va realiza o analiza cuprinzătoare a situaţiei financiare a Companiei si va alcătui registrul activelor/evaluare, registrul datoriilorsi disponibilităţilor financiare, registrul creanţelor si al celorlalte active curente, situaţiile financiare conform RAS/IFRS.

In conformitate cu termenii de referinţa, in baza experienţei noastre profesionale, vor fi parcurse următoarele etape:

Etapa 1: Inţelegerea operaţiunilor desfăşurate de Compania Posta Romana si intelegerea indicatorilor financiari:

Acest lucru va fi realizat prin:

• Inţelegerea organizaţiei in ansamblu si a principalelor sale proceduri operaţionale,

• Analiza evoluţiei afacerilor si revizia analitica a contului de profit si pierdere si a bilanţului,

• Interviuri cu conducerea generala si cu managerii financiari despre principiile si metodele contabile folosite, subliniand eventualele modificări semnificative in ultimii ani si impactul lor asupra situaţiilor financiare,

• Interviuri despre informaţia in afara bilanţului si despre litigii deschise si potenţiale.

Etapa 2: Registrul Activelor:

Aceasta etapa va include:

Colectarea datelor pe suport electronic din registrele de imobilizări (corporale si necorporale) ţinute de fiecare locatie/sub-unitate din Companie, pentru următoarele informaţii:

- Număr de inventar, Descrierea activului,

- Categorie de activ imobilizat dupa codurile de clasificare romaneasca,

- Data achiziţiei,

- Valoare de intrare a activului: valoare dupa reevaluare sau valoare de achiziţie, dupa caz,

- Data de inceput de amortizare,

- Durata de amortizare,

- Valoare reziduala la sfârşitul perioadei de amortizare, daca este cazul;

Roland Berger

Strategy Consultants

• Centralizarea registrelor pe intreaga companie in format electronic, pe categorii de active imobilizate:

- Imobilizări necorporale:

      - Licenţe, concesiuni, drepturi,

      - Software cu utilizare generala/administrativa,

      - Software cu utilizare specifica/tehnica;

-      Imobilizări corporale:

      - Terenuri,

      - Construcţii si amenajări,

      - Echipament tehnic,

      - Sisteme informaţionale,

      - Vehicole,

      - Echipament de birotica,

      - Mobilier,

      - Alte active corporale;

- Investigaţii specifice, incluzând vizite pe teren daca este necesar pentru informaţii suplimentare in privinţa terenurilor si construcţiilor: locaţie, destinaţia, titluri de proprietate;

• Incadrarea activelor imobilizate centralizate dupa activitatea operaţionala:

- Servicii poştale,

- Servicii financiare, Servicii bancare,

- Servicii de curierat,

- Servicii de marketing direct si publicitate,

- Alte servicii;

• Identificare, pe baza de contract, a activelor achiziţionate prin contracte de leasing;

• Identificare, pe baza de contract, a activelor inchiriate prin contracte de leasing operaţional sau de inchiriere simpla;

• Analiza utilizării pentru fiecare categorie de active imobilizate si pentru fiecare activitate operaţionala:

- Existenta unei piete,

- Analiza comparativa utilizare / vânzare / vânzare si inchiriere,

- Abordare prin cost de inlocuire,

- Determinarea metodei de evaluare la valoare justa pentru fiecare categorie de active imobilizate,

- Evaluarea fiecărui activ imobilizat, in conformitate cu standardele contabile romaneşti si internaţionale;

• Revizia corelării cu informaţia contabila globala:

- Revizia investiţiilor majore in ultimii ani,

- Corelarea cu mişcările de imobilizări in curs;

• Alcătuirea registrului activelor pentru activele imobilizate, indicând activele grupate pe tip si funcţie (cu detalii privind metodologia de grupare), precum si valoarea justa a grupului si a activelor per total, plus recomendari in vederea imbunatatirii poziţiei financiare si rentabilitatea investiţiilor,

Roland Berger

Strategy Consultants

• Etapa 3: Registrul Datorilor si altor disponibilităţi financiare

Aceasta etapa va include:

• Analiza situaţiei financiare a Companiei, incluzând:

Revizia poziţiei datoriilor financiare si a activelor financiare la sfârşitul anului pe perioada 2003-2005 (plus extensie la 2006 daca este cazul), Revizia indicatorilor de fond de rulment pentru aceasta perioada: soldul creanţelor in zile de vânzări, soldul datoriilor comerciale in zile de cumpărări, soldul stocurilor in zile de consum,

- Revizia indicatorilor de structura financiara pentru aceasta perioada: grad de indatorare, grad de solvabilitate, grad de solvabilitate imediata,

- Investigaţii despre angajamente in afara bilanţului cu furnizori si cu alţi creditori,

- Corelarea angajamentelor in afara bilanţului cu analiza efectuata la Etapa 2 pentru activele utilizate fara a fi deţinute de Companie;

• Centralizarea contractelor de finanţare:

- Valoare,

- Parti contractante,

- Termen lung/scurt, Moneda, Dobânda aplicabila,

- Garanţii,

- Penalităţi pentru incetare anticipata,

- Alte clauze,

- Centralizare a ratelor scadente planificate pentru perioada următoare, pe termen;

• Centralizarea contractelor comerciale incorporând un element de finanţare:

- Valoare,

- Parti contractante,

- Termen lung/scurt,

- Moneda,

- Cost suplimentar datorat elementului de finanţare inclus in preturile comerciale,

- Garanţii,

- Penalităţi pentru incetare anticipata,

- Alte clauze;

• Centralizarea resurselor financiare:

- Poziţia numerarului in casa pe locaţie,

- Corelarea poziţia numerarului in casa cu nevoile imediate pentru plaţi in numerar, identificarea cazurilor de numerar in exces/de insuficienta a numerarului,

- Conturi curente la banca si depozite bancare pe locaţie,

- Identificarea conturilor bancare nefolosite si a costurilor asociate,

- Poziţia celorlalte elemente echivalente cu numerar pe locaţie,

- Revizia situaţiei de fluxuri de numerar;

Roland Berger

Strategy Consultants

• Alte elemente:

- Revizia relaţiilor cu furnizorii: vechime, politica de credit, termen de plata, nivel contractual al penalităţilor (facturate sau nu de furnizori),

- Revizia statusului pentru litigii cu furnizori si creditori,

- Alte datorii: revizia dupa natura si termeni scadente;

• Analiza privind corelarea intre generare de resurse si obligaţii de plata, analiza riscului valutar;

• Registrul datoriilor va include si potenţiale ajustări in legătura cu concluziile obţinute in urma analizei diagnostic Legal si analizei diagnostic Resurse Umane;

• Alcătuirea Registrului datoriilor si altor disponibilităţi financiare, indicând datoriile grupate pe categorie, parti contractante, scadente, precum si resurse băneşti dupa natura si poziţia de disponibilitate/insuficienta; plus recomendari in vederea imbunatatirii situaţiei financiare a Companiei, soluţii de corelare a fluxurilor de trezorerie si de acoperire a riscului valutar.

Etapa 4: Registrul creanţelor si al celorlalte active curente

Aceasta etapa va include:

• Revizia activelor curente - creanţe comerciale / stocuri / alte active:

Analiza relaţiilor cu clienţi principali / grupuri statistice,

Revizia vechimii soldurilor cu clienţi, politicii de credit, soldurilor exprimate in zile, clienţilor incerţi,

- Revizia statusului pentru litigii cu clienţi,

- Analiza componentei pe categorie de stocuri,

- Revizia stocurilor obsolete/cu rotaţie lenta,

- Investigaţie despre stocuri aflate la terţi (incluse in bilanţ) si stocuri primite de la terţi (in afara bilanţului), si despre procedura de monitorizare a lor,

- Alte active: revizie dupa natura, vechime si grad de recuperare;

• Alcătuirea Registrului creanţelor si celorlalte active curente, indicând creanţele grupate dupa vechime si celelalte active dupa natura, cu valoarea totala pentru fiecare categorie.

Etapa 5: Situaţii financiare, analiza financiara si management financiar

Aceasta etapa va include:

• Revizia conturilor de venituri si cheltuieli din balanţa de verificare:

- Verificarea coerentei interne a balanţei de verificare, a mişcărilor din perioada, a soldurilor de inchidere,

- Investigaţii privind tranzacţiile cu posibile parti afiliate;

- Revizuirea metodelor de contabilitate pentru vânzări in vederea asigurării ca facturile de vânzare si notele de credit sunt corect înregistrate si ca principiul separării exerciţiului a fost aplicat corect.

- Costul vânzărilor - Revizuirea diferitelor componenete ale costului vânzărilor in perioada respectiva in vederea asigurării ca acesta a fost corect declarat si ca marja bruta este rezonabila. De asemenea, vom revizui consistenta inregistrarilor ce tin de detalierea cheltuielilor

Roland Berger

Strategy Consultants

- Alte venituri si cheltuieli - Revizuirea altor surse de venituri si cheltuieli in vederea stabilirii naturii lor repetitive sau nerepetitive, corectitudinea tratamentului contabil si identificarea elementelor neobişnuite semnificative

• Bilanţul Contabil:

Revizia extraselor de cont bancare si obţinerea asigurării ca toate diferentele reconciliate sunt explicate si clarificate si ca nu exista conturi blocate. Evaluarea creanţelor in baza unei revizii a situaţiei pe vechimi si a soldurilor semnificative asa cum apar in cele mai recente situaţii financiare. Identificarea oricăror câştiguri din diferente de curs. Revizuirea creanţelor non-comerciale (ex. Sume de primit de la angajaţi) Revizuirea politicilor companiei privind tratarea creanţelor restante. Reconcilierea registrului creanţelor cu registrul general de control. Evaluarea debitorilor si provizioanelor. Acestea vor fi folosite ca baza pentru registrul activelor curente.

- Se va acorda o atenţie deosebita tipului, scopului si metodei intrării stocurilor. Aceasta va include o evaluare a corectitudinii provizioanelor constituite in conformitate cu IFRS.

- Revizuirea naturii si valorii altor active curente. Vom acorda o atenţie deosebita sumelor clasificate ca plaţi in avans. Experienţa noastră arata ca acest cont poate include costuri curente nerecunoscute ca atare, cu scopul de a obţine rezultate mai bune in perioada curenta. Inregistrarea acestor sume ca si costuri in momentul efectuării plaţii si nerecunoasterea lor in perioada corespunzătoare se traduce ca o nerespectare a principiului contabil al provizioanelor care este parte din IFRS. In aceste cazuri, se vor face ajustări ale situaţiilor financiare pentru a corespunde atât cu RAS cat si cu IFRS. Acestea vor fi folosite ca baza pentru Registru Activelor Curente. Identificarea mijloacelor fixe invechite si deteriorate, evaluarea investiţiilor si identificarea datoriilor contingente. Revizuirea mijloacelor fixe aflate in construcţie, incluzând identificarea obligaţiilor contingente. Detalii privind orice evaluare profesionala recenta, comparaţie a valorii costului istoric amortizat si valorii reevaluate. Valorile asigurate si termenii de acoperire. Terenuri si clădirii care sunt subiectul problemelor de mediu. Baza pentru Registrul Mijloacelor Fixe.

- Revizuirea completa a furnizorilor dupa identificarea datoriilor neinregistrate, discuţii cu conducerea si revizuirea politicilor contabile ale companiei. Aceasta revizie va include indentificarea oricăror pierderi sau câştiguri din diferente de curs valutar. Revizuirea sumelor datorate la Bugetul de Stat si bugetul de asigurări sociale, inclusiv penalităţi si dobânzi aferente, Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii si alte Disponibilităţi Financiare.

- Identificarea termenilor (rata dobânzii, monede) si soldurile imprumuturilor pe termen lung si scurt contractate de către companie la data celor mai recente situaţii financiare, incluzând identificarea obligaţiilor si datoriilor contingente si a provizioanelor semnificative constituite pe dobânzi. Identificarea oricăror garanţii acordate. Detalii privind facilităţile acordate de banca, detalii privind limitările imprumuturilor. Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii si alte Disponibilităţi Financiare.

Roland Berger

Strategy Consultants

- Analiza capitalului social. Detalii privind rezultatul reportat si rezerve legale si statutare. Estimarea rezervelor din reevaluare in termeni de supraestimare si subestimare si analiza modului de inregistrare in situaţiile financiare.

• Intocmirea Raportului pe balanţa de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierdere si situaţia de fluxuri de numerar, elaborate in conformitate cu Standardele de Contabilitate Romaneşti si Internationale.

• Revizia contului de profit si pierdere si a fluxurilor de numerar: verificarea coerentei cu informaţiile generale primite de la conducere si cu balanţa de verificare, si a corentei principalilor indicatori financiari;

• Angajamente si datorii contingente - Identificarea altor angajamente si datorii contingente ale companiilor si revizuirea cotractelor si documentelor justificative oferite de către conducerea companiilor,

• Revizia evenimentelor ulterioare - Revizia principalele tranzacţii efectuate dupa data bilanţului, in vederea identificării evenimentelor neobişnuite.

• Litigii - Identificarea revendicărilor, litigiilor si datoriilor contingente ale Companiilor, in colaborare cu echipa juridica.

• Poziţia financiara - Prezentarea situaţiei financiare nete (active nete la data reviziei) incluzând toate ajustările necesare.

• Alte probleme - Prezentarea oricăror alte probleme cu semnificaţie materiala care pot apărea in timpul analizei financiare vor fi corespunzător documentate in raportul nostru.

Raportare/ obiectiv: Procesul de analiza financiara va furniza date financiare brute si prelucrate, colectate in timpul activităţilor pentru intocmirea raportului de evaluare preliminar precum si pentru raportul de evaluare final. Rapoartele acestei sarcini sunt: Registrul activelor, Registrul Datoriilor si altor disponibilităţi financiare, Registrul creanţelor si celorlalte si celorlalte active curente si un raport de subsarcina final de analiza financiara.

Roland Berger

Strategy Consultants

5.4. Diagnostic legal/juridic

Musat & Asociaţii va realiza un raport diagnostic legal/juridic amănunţit al Societăţii, cu scopul principal de (i) a determina situaţia actuala a Societăţii si a activităţii existente, inclusiv riscurile neobişnuite sau semnificative; (ii) a identifica aspectele legale sau contractuale care, in cazul in care nu se iau masuri adecvate, pot impiedica Proiectul propus si (de asemenea in baza Sarcinii 2) de a propune masurile si paşii necesari pentru remedierea acestora, inclusiv in privinţa armonizării legislaţiei din sectorul operatorilor poştali cu directivele si practicile europene; (iii) a colecta informaţiile solicitate de Consultant pentru o evaluare realista a Societăţii, inclusiv a oricăror riscuri potenţiale. In acest scop, echipa de diagnostic legal va obţine informaţii scrise de la Societate (ex. copii legalizate) si va purta discuţii si interviuri cu membrii conducerii si cu angajaţii importanţi.

Informaţiile cheie care vor fi analizate de echipa de diagnostic legal/juridic vor include următoarele:

Structura societara: certificatul de inregistrare si Actul Constitutiv, inclusiv toate amendamentele la acestea si dovada inregistrarii la Registrul Comerţului; hotărârile si procesele verbale ale adunării generale a acţionarilor; hotărârile si procesele verbale ale consiliului de administraţie si ale comitetului de direcţie; detalii privind capitalul social, cu precizarea capitalului (subscris si vărsat), tipuri de acţiuni si numărul de acţiuni pentru fiecare tip, daca acţiunile sunt plătite total sau parţial, in numerar sau prin alte modalităţi, prime de emisiune, detalii privind modificările de capital social de la infiintare, si detalii privind opţiuni, warrante, drepturi de garanţie, sau alte drepturi existente in legătura cu capitalul social; identificarea tuturor administratorilor si secretarilor societăţii, cu precizarea denumirii funcţiei (daca este cazul) si a altor funcţii administrative sau interese, ca si a altor persoane indreptatite sa reprezinte Societatea prin imputerniciri, si a funcţiilor administrative si intereselor acestora; detalii ale oricăror regulamente sau restricţii interne privind exercitarea puterii incredintate de către persoanele indreptatite sa reprezinte Societatea; documente cu privire la reţeaua Societăţii (sucursale si puncte de lucru);

Asociaţii si participatiuni: documentele de societate ale tuturor filialelor si participatiilor, societăţilor in participatiune, entităţilor si altor asociaţii in care Societatea deţine participatii sau interese de orice fel, ca si contractele intre Societate si astfel de entităţi si alte parti in legătura cu acestea (ex. administratori);

Active: titluri asupra tuturor bunurilor imobile deţinute sau folosite de Societate inclusiv orice drepturi reale ca de exemplu drepturi de folosinţa de natura civila sau administrativa, drept de concesiune etc; situaţia inregistrarii titlurilor respective in Cartea Funciara; drepturi ale terţilor asupra activelor importante (ex. inchiriere, vânzare condiţionata, drept de preemptiune etc); orice achiziţii sau vânzări importante (ex. teren, echipament important, etc) din ultimii cinci ani; toate ipotecile, gajurile sau alte sarcini constituite asupra oricărui bun al Societăţii, cu declaraţii oficiale emise de la autorităţile relevante (Cartea Funciara, Arhiva Electronica de Garanţii Reale Imobiliare etc);

Roland Berger

Strategy Consultants

Contracte de servicii poştale: toate contractele de servicii poştale si financiare locale si internaţionale si orice alte contracte aferente serviciilor poştale;

Alte contracte importante: contracte importante existente cu principalii furnizori; toate celelalte contracte importante in care Societatea este parte, inclusiv contracte de vânzare, contracte de livrare, administrative, contracte de management si operare, contracte care prevăd schimbarea clauzelor de control sau care implica responsabilităţi neobişnuite sau potenţiale pentru Societate;

Imprumuturi si alte facilitaţi de credit: toate facilităţile de credit acordate Societăţii de o terţa parte (inclusiv facilitaţi guvernamentale) si situaţia actuala a acestora, ca si orice garanţie constituita de Societate in beneficiul unei terţe parti (inclusiv pentru garantarea unui credit acordat unei terte parti); toate garanţiile constituite de Societate.

Licenţe si Autorizaţii: toate permisele, licenţele, acordurile, aprobările, autorizaţiile, certificatele, solicitările, inregistrarile si declaraţiile necesare a fi emise sau realizate in legătura cu funcţionarea Societăţii in orice jurisdicţie in legătura cu activitatea acesteia, inclusiv dar fara limitare aspecte privind protecţia muncii si a mediului, detalii ale neindeplinirii condiţiilor oricărei asemenea autorizaţii si permis, sau notificări de neremediere a oricărei neindepliniri;

Angajaţi si conducere: contractul colectiv de munca aplicabil, contractul de munca standard; toate contractele de munca, inclusiv ale salariaţilor importanţi; orice contracte de consultanta inclusiv contracte de concediere sau de reziliere; detalii privind sindicatele si alte asociaţii ale personalului din Societate, cu precizarea importantei si a numărului de membri; orice plan intenţionat de restructurare/reducere de personal; funcţionarea Consiliului de Administraţie si relaţia acestuia cu conducerea;

Proprietatea intelectuala: toate brevetele, drepturile de autor (inclusiv drepturi de autor pentru software), mărci inregistrate sau alte drepturi de proprietate industriala sau intelectuala; contracte de know-how tehnic si/sau contracte de licenţa sau sub-licenta; pretenţii impotriva Societăţii in legătura cu drepturi de proprietate industriala sau intelectuala;

Asigurare: poliţele de asigurare incheiate de către sau in beneficiul Societăţii, istoricul cererilor de compensare, inclusive cele din prezent;

Litigii: toate litigiile importante in care Societatea este implicata, cu accentuarea naturii si a sumei principale a revendicării, sau a penalităţilor si dobânzilor suplimentare, elementele principale ale cazului si situaţia actuala a procedurii;

Alte informaţii: detalii ale oricărei circumstanţe, eveniment, act sau omisiune care ar putea duce la presupunerea ca Societatea sau oricare dintre angajaţii acesteia nu au indeplinit obligaţiile ce le revin conform oricărei legi aplicabile, si care ar putea avea consecinţe importante pentru Societate; analize interne, planuri strategice, rapoarte asupra competitorilor si pieţei intocmite de Societate.

Raportare/ obiectiv: Rezultatele acestei Subsarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de subsarcina.

Roland Berger

Strategy Consultants

5.5. Diagnostic Resurse Umane, Organizaţie si procese

Având in vedere faptul ca Posta Romana are aproximativ 35,000 de angajaţi si ca este un furnizor de servicii, deci inerent angajaţii interactioneza mult cu clienţii, managementul resurselor umane este foarte important pentru succesul transformării Poştei Romane intr-o companie eficienta, adaptata la piaţa si orientata către client.

Etapa 1: Diagnostic si analiza

In aceasta etapa, consultantul va analiza structura organizationala, va colecta si analiza date referitoare la personal, va analiza structura pachetului salarial (salariu fix si variabil, beneficii) si va analiza orice probleme juridice relevante legate de personal care ar putea avea un impact asupra masurilor de restructurare propuse. Rezultatul acestei analize diagnostic va sta la baza redefinirii structurii organizationale si va permite analiza eficientei Poştei Romane in comparaţie cu alţi operatori poştali (a se vedea secţiunea 5.5 Diagnostic Resurse Umane, Organizare si Procese

Consultantul va colecta date despre personal impartite pe unităţi strategice, funcţii si regiuni:

• Sedii centrale, dupa aria funcţionala

• Regiuni

• Sucursale specializate: Servicii Financiare, Posta Rapida, Casa de Expediţii, Fabrica de Timbre, Muzeul National de Filatelie

In prezent, personalul Poştei Romane este impartit in patru categorii: de conducere, operativ, funcţional si auxiliar. Pe baza datelor puse la dispozitie in Camera de Date din februarie 2006, personalul operativ reprezintă 88% din totalul angajaţilor, dintre care angajaţii de la ghişee/ din reţeaua postala si poştaşii reprezintă aproximativ cate o treime din totalul personalului. Aşadar, avem nevoie sa obţinem o structura mai detaliata a personalului operativ dupa fisa postului si regiuni si este imperativ sa intelegem cum isi aloca timpul, mai ales in cazul funcţionarilor de ghişeu.

Obiectivelul acestei colectări detaliate a datelor este acela de a permite realizarea unei analize comparative cu alţi operatori poştali. Astfel, consultantul va face câteva estimări pentru a determina numărul echivalent de personal cu norma intreaga (FTE) pe procese poştale de baza: colectare, sortare, transport, livrare, pentru a asigura realizarea analizelor comparative cu rezultatele altor operatori la nivel internaţional. De exemplu asemenea analize comparative includ: volumul de corespondenta pe postas, volumul de corespondenta/numărul de angajaţi in departamentul de sortare. Posibilitatea de a separa personalul echivalent cu norma intreaga pe activitate este importanta pentru a determina profitabilitatea anumitor servicii oferite, precum distribuţia alocaţiilor si pensiilor.

De asemenea, consultantul juridic va analiza contractele colective de munca aplicabile si contractele de munca individuale, legislaţia relevanta in domeniul dreptului muncii si alte reglementari, in special in legătura cu legislaţia si regulile aplicabile pentru reducerea de personal si sistemul de compensaţii in caz de concedieri colective si vor sublinia orice probleme potenţiale in vederea sau ulterior restructurării in vederea privatizării;

Roland Berger

Strategy Consultants

De exemplu, plăţile compensatorii (5-20 salarii lunare in funcţie de vechime) prevăzute in contractul colectiv de munca sunt necesare pentru a estima impactul economic al unor masuri de restructurare. De asemenea, consultantul are nevoie sa fie conştient de perioadele de preaviz, si de datoria managementului de a informa sindicatul asupra acţiunilor de restructurare si sa propună planuri de acţiune alternative.

In privinţa analizei structurii pachetului salarial, sunt doua aspecte relevante:

• Asigurarea nivelului de motivaţie al angajaţilor pentru a isi indeplini responsabilităţile posturilor; in special daca pachetul include compensări pe baza de stimulente precum plata variabila bazata pe indicatorul de satisfacţie a clienţilor, indicatori de calitate sau alte obiective măsurabile;

• De a evalua structura si evoluţia costurilor cu personalul care reprezintă peste 54% din veniturile operaţionale

Etapa 2 Analiza organizaţiei si redefinirea proceselor

Din experienţa noastră vasta in reorganizarea operatorilor poştali, ştim ca principalul mijloc de a a optimiza intr-un mod cat mai cuprinzător calitatea, eficienta si costurile este reorganizarea lanţului valoric intr-o maniera integrata: de la vânzări si reţeaua de distribuţie pana la principalele procese logistice. Vom aplica metodologia noastră pentru reorganizarea proceselor si vom defini structura organizationala optima incat Posta Romana sa poată executa strategia aleasa.

Analiza organizaţiei

Intenţionam sa creem inca de la inceputul proiectului platforma analitica pentru analiza proceselor si a structurilor. Pentru aceasta vom aplica setul nostru de metodologii care s-au dovedit a fi foarte eficiente in proiecte comparative derulate pentru companii poştale si de telecomunicaţii:

• Audit funcţional axat pe structuri, funcţii si personal administrativ

• Analiza proceselor concentrata pe serviciile poştale principale.

Roland Berger

Strategy Consultants

Analiza funcţionala

Auditul funcţional acoperă intreaga organizaţie a Poştei Romane, din direcţiile centrale, precum si cele regionale. Avem capacitatea de a conduce auditul intr-o maniera de o eficienta ridicata bazata pe chestionare electronice si sprijinita de noi in calitate de consultanţi. Intregul proces de audit va dura intre aprox. doua si patru săptămâni. Rezultatul auditului va constitui o baza de date bine fundamentata ce constituie o platforma cruciala pentru viitoarele analize si dezvoltarea conceptului:

• Distribuţia resurselor de personal pe fiecare divizie funcţionala

• Resursele alocate pe fiecare activitate si client (întern/extern)

• Analiza iniţiala a indicatorilor cheie de performanta referitori la eficienta si calitate, de exemplu:

- Indicatori de productivitate de-a lungul lanţului valoric (ex. volumul de corespondenta sortata, volumul de corespondenta distribuita pe numărul personalului administrativ, etc.)

- Raportul personal indirect/ personal direct operaţional

Eterogenitatea aşteptata a structurilor si a indicatorilor dintre diferite regiuni unde Posta Romana isi desfăşoară activitatea oferă in plus indicaţii privind circumstanţele relevante ale pieţelor regionale (ex. dispersia geografica a populaţiei, etc), care permit crearea unor zone pentru elaborarea unor concepte specifice de optimizare.

Analiza proceselor principale

Un al doilea element hotărâtor pentru înţelegerea aprofundata a situaţiei iniţiale este analiza proceselor. Intenţionam sa concentram aceasta analiza asupra proceselor principale, cum ar fi procesele cu acces direct la client si impact imediat asupra performantei de piaţa:

• Dezvoltarea produselor

• Vânzările corporative/administrarea marilor clienţi corporativi

• Activitatea de ghişeu in cadrul unui oficiu postai (retail)

• Procesele operaţionale: colectare, sortare, transportat si distribuţie,

Analiza fiecărui proces principal va fi condusa de consultanţii noştri in strânsa cooperare cu experţi interni ai Poştei Romane. Prin aplicarea metodologiei noastre testate si înţelegerea aprofundata a proceselor poştale putem garanta o intelegere clara a situaţiei iniţiale in toate procesele, identificând punctele slabe relevante si ineficientele (calitate, deficiente, fricţiuni in interfeţe, capacitatea insuficienta a personalului, etc).

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 29 Analiza proceselor

Sursa: Roland Berger

Aceste rezultate vor fi folosite de către echipele mixte formate din consultanţi si experţi interni, pentru a elabora procese noi ce vor fi integrate in conceptul de restructurare, (vezi 6.1. Conceptul de Restructurare). Consideram ca abordarea noastră inovativa si pragmatica in acelaşi timp, aportul celor mai bune practici internaţionale in elaborarea conceptului de dezvoltare a soluţiilor, se potrivesc contextului romanesc.

Inainte de implementarea la nivel naţional, propunem testarea elementelor cruciale ale noilor procese create prin proiecte pilot in Bucureşti si in regiuni selectate prin introducerea proceselor in activitatea de zi cu zi pentru o perioada determinata cuprinsa intre aprox. sase si opt săptămâni. Aceste teste aplicate in activitatea zilnica sunt foarte valoroase in ajustarea fina a conceptului, asigurând faptul ca implementarea la nivel naţional va fi un succes, (vezi Capitolul D, 8.1)

Analiza comparativa internaţionala a proceselor (benchmarks)

Am oferit servicii de consultanta pentru Deutsche Post, La Poşte, Post.at ca si multor altor companii de servicii poştale europene si de pe alte continente in activitatea de optimizare a proceselor principale. Aceasta experienţa ne permite sa venim cu toate mijloacele de optimizare si metodologia necesare in vederea optimizării Poştei Romane.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 30 Reorganizarea lanţului valoric

Lanţ valoric al serviciilor poştale

Va prezentam mai jos principalele etape ale procesului postai si parghiile de optimizare.

Colectarea: optimizarea colectării este in cea mai mare parte legata de frecventa colectării, in principiu exista trei parghii de optimizare:

• Reducerea frecventei colectării, dupa cum a fost implementata de Post.at, La Poşte si Hellenic Post

• Refocalizarea creşterii frecventei colectării, cu reorientarea resurselor dinspre colectarea corespondentei clienţilor rezidenţiali către colectarea corespondentei companiilor (e.g. Posta Italiane, TNT)

Externalizarea: externalizarea parţiala a colectării (e.g. Deutsche Post, Luxembourg Post, Estonia Post)

Sortarea: principalul mijloc de optimizare este ponderea corespondentei procesabile maşinal. Proporţia acestui tip de corespondenta depinde de următorii factori:

• Codurile poştale (grade de codificare postala, sofisticare, utilizare de către clienţi)

• Pre-sortare: in special clienţi mari si consolidatori, utilizarea codurilor de bare pentru corespondenta

• Volum: economii de scara, "masa critica" in vederea optimizării capitalului utilizat

Roland Berger

Strategy Consultants

• Principalele modele de fluxuri operaţionale: compromis intre colectarea si transportarea corespondentei la un centru de sortare automatizata si efectul de scara, in special in tarile cu o dispersie geografica mare

Câteva activităţi recente ale jucătorilor din Europa de Vest:

• Compania austriaca Post.at a introdus in 2005 mai multe maşini de sortare

• La Poste (FR) planifica sa isi inlocuiasca patru dintre centrele de sortare

• Denmark Post urmează sa introducă sortarea automata a scrisorilor de dimensiuni mari pentru expedierea la nivel de district

• CTT Correiros (PT) introduce un nou echipament cu extinderea codificării poştale.

Figura 31 Corespondenta procesabila automat (2003)

Sursa: Raport anual, analiza Roland Berger

Optimizarea procesului de sortare este, in plus, una dintre principalele parghii pentru optimizarea in ansamblu a lanţului valoric, având in vedere ca prezintă un potenţial puternic de eficientizare pentru activităţile următoare pe lanţ, in special pentru distribuţie. Creşterea profunzimii sortării in centrele de sortare poate contribui in mod semnificativ la reducerea timpului necesar factorilor poştali pentru pregătirea traseului lor zilnic.

Roland Berger

Strategy Consultants

Transportul: toate reţelele de transport poştale pot fi privite ca sisteme de tip „hub and spoke". Parghiile de optimizare sunt:

• „De la punct-la-punct" (point-to-point): conectarea tuturor centrelor de sortare (si acestea la nivelul următor cu oficiile destinatare) intr-o reţea integrata

• Diferenţierea: menţinerea de reţele diferite intre diferite tipuri de centre si puncte nodale cu accent pe economiile de cost (ex. TNT si Deutsche Post)

• Externalizarea: transportul este unul dintre elementele cele mai importante ale lanţului valoric postai unde externalizarea ia proporţii (Deutsche Post, Denmark Post si alţii)

Livrarea ca factor principal de cost in activităţile poştale logistice: optimizarea este intr-o foarte mare măsura determinata/restricţionată de reglementari, prin trei parghii:

• Reducerea frecventei livrărilor: ex. Royal Mail a descoperit ca a doua livrare din cursul unei zile reprezenta 4% din corespondenta livrata, insa reprezenta 20% din costuri (s-a renunţat la aceasta in anul 2004)

• Reprogramarea livrărilor: distribuirea livrărilor pe parcursul zilei, livrarea corespondentei rezidenţiale dupa corespondenta companiilor (ex. Deutsche Post)

• Sortarea la nivel de strada: sortarea automata in funcţie de ruta poate simplifica rolul factorilor poştali (dupa cum am precizat mai sus in cadrul procesului de sortare).

Dezvoltarea produsului: O alta parghie importanta nu numai pentru generarea de venituri, dar si pentru optimizarea proceselor poştale reprezintă dezvoltarea produsului. Caracteristicile produsului determina productivitatea operaţionala.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 32 Elementele produsului determina eficienta operaţionala

Sursa: Roland Berger

Profilele consumatorilor, strategiile de preţ, frecventa livrărilor, dispersarea geografica si alte elemente determina numărul trimiterilor de corespondenta pe punct de colectare si puncte de colectare pe ora si in consecinţa productivitatea operaţionala (articole livrate pe ora) a sistemului postai,

Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi agregate intr-un raport de sub-sarcina care nu va include numai constantarile legate de structura organizationala actuala si structura de personal ci si recomandări cu privire la îmbunătăţirile proceselor principale si recomandări cu privire la structura organizationala care va fi integrata in conceptul de restructurare. (vezi 6.1)

Roland Berger

Strategy Consultants

5.6. Fluxul informaţional la nivel de management

Pasul 1: Analiza

Aceasta etapa implica o analiza a tuturor rapoartelor de management produse de diferite aplicaţii cu privire la următoarele aspecte:

• Performanta in calitatea livrării (Z+x)

• Performanta operaţionala: regionala si in funcţie de centru de profit (curierat rapid, corespondenta standard etc.)

• Performanta financiara si structura detaliata a costrurilor

• Structura veniturilor dupa domenii de activitate

• Resurse Umane

Cu privire la rapoartele emise in momentul de fata in cadrul Poştei Romane, vom avea in vedere conţinutul, frecventa, uşurinţa raportării (automata, manuala, resurse alocate), beneficiar (Directorul Financiar, Directorului Exectiv, manager de regiune) si vom evalua utilitatea si importanta lor in procesul de luare a deciziilor, pe baza interviurilor realizate cu managementul companiei.

In aceasta etapa, vom avea de asemenea nevoie sa identificam care sunt indicatorii cheie de performanta (ICP) folosiţi in momentul de fata de către management pentru diferite activităţi. Aceşti indicatori se vor schimba pe baza priorităţilor stabilite de planul de restructurare.

Pasul 2: Recomandări pentru sistemul de monitorizare si control

"Numai ceea ce este măsurat va fi imbunatatit!" Pentru a asigura efecte pozitive sustenabile ale restructurării Poştei Romane, implementarea sistemului de măsurare si urmărire este cheia succesului. Sistemul de monitorizare si control trebuie sa se axeze pe indicatori cheie de performanta ai lanţului valoric postai. Indicatorii trebuie sa intruneasca următoarele condiţii:

• Trebuie sa acopere intreaga raza de acţiune a obiectivelor: calitate, eficienta si impact financiar.

• Raportul dintre calitate si eficienta trebuie sa fie clar

• Datele cerute trebuie sa fie accesibile cu ajutorul sistemelor existente

• Efortul prelucrării (manuale) suplimentare a datelor trebuie sa fie cat mai mic posibil.

Integrând aceste patru cerinţe vom acţiona in mod pragmatic pentru indeplinirea obiectivelor, aplicând experienţa noastră in sectorul postai internaţional ca si cunoaşterea companiilor din România comparabile cu Posta Romana.

Roland Berger

Strategy Consultants

Calitatea serviciilor este un element pivot in acest system. Calitatea nu este necesara numai pentru a intruni standardele impuse de unui furnizor de servicii universale, dar este un factor cheie pentru a obţine noi clienţi si a genera venituri suplimentare. Clienţii convinşi sunt fideli, foarte deschişi către "cross-buying"- vânzare de alte categorii de produse si, foarte important, recomanda furnizorul de servicii si altora.

Figura 33 Satisfacţia clientului- Exemplu Deutsche Post AG

In al doilea rând, ştim din experienţa noastră in proiecte de transformare precum Deutsche Post ca definirea, măsurarea si urmărirea in mod activ a obiectivelor legate de calitate creează cadre clare pentru canalizarea activităţilor de optimizare,

Noi recomandam axarea pe indicatorul de calitate D+X ca un punct central al sistemului de monitorizare, pentru următoarele motive::

• Are un impact direct asupra pieţei si percepţiei clientului asupra calităţii livrate

• Poate fi cu uşurinţa folosit ca standard de calitate/performanta pentru comparaţii atât la nivel internaţional cat si intre unităţi distincte ale Poştei Romane.

• Abaterile pot fi urmărite pana la motive/probleme si pot genera masurile potrivite pentru imbunatatire

In concluzie, noi recomandam:

1. Axarea pe indicatori de calitate, precum cei aplicaţi de Deutsche Post

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 34 Obiective de satisfacerea clientului

2.    Includerea indicatorilor de calitate intr-un sistem integrat de indicatori cheie de performanta, legând calitatea de costuri, venituri si in final fluxul de trezorerie

Figura 35 Procese si pârghii de optimizare- Exemplu: Relaţia timpi de proces/valoare [EUR m]

Roland Berger

Strategy Consultants

Vom asista Posta Romana in toate aspectele dezvoltării si implementării sistemului de monitorizare si contrai:

• Ca rezultat al raportării la standarde de performanta internaţionale (internaţional benchmarking) ca si al reorganizării proceselor vom dezvolta un sistem de indicatori cheie adaptat la realităţile din România

• Acest concept va reflecta intru totul situaţia actuala a sistemelor folosite de Posta Romana, ca si circumstanţele specifice ce trebuie avute in vedere in contextul romanesc.

• Bazandu-ne pe acesta vom elabora un concept de implementare pentru sistemul de monitorizare si control, care sa sprijine Posta Romana in proiectul de restructurare si mai departe (imbunatatire continua)

Experienţa specifica a studiului de piaţa Roland Berger in realizarea proiectelor de măsurare a calităţii pentru organizaţii poştale de vârf din Europa de Vest va fi incorporata in intregime in acest concept.

Raportare/ Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi incorporate intr-un raport sub sarcina.

5.7. Diagnostic de mediu

Aceasta etapa va fi realizata de un subcontractor al Roland Berger. Diagnosticul de mediu urmăreşte sa determine nivelul de respectare a legislaţiei aplicabile privind mediul si riscurile de mediu asociate. Mai mult, pe baza constatărilor, subcontractorul va estima costurile de conformare in privinţa mediului, daca este cazul, precum si costurile asociate investiţiilor necesare.

Intrucat Posta Romana are aprox. 7200 puncte de lucru, inclusiv 9 centre de sortare, va fi folosita o abordare statistica pentru a determina structurile repetitive si apoi pentru a alege un număr de locaţii reprezentative care prezintă cea mai mare parte din problemele si riscurile de mediu relevante. Bazandu-ne pe înţelegerea noastră actuala a scopului activităţii, sugeram un audit de mediu de nivel 0 pentru oficiile centrale, oficiile poştale si centrele de sortare ale Poştei Romane. Fabrica de timbre si centrele de reparaţii flota ar putea fi supuse unei analize mai detaliate. Analiza fiecărei locaţii selectate va fi bazata pe rapoartele companiei privind problemele de mediu (Bilanţ de mediu nivel 0), interviurilor cu managementul, cu angajaţii si prin vizite in locaţiile respective (fara prelevare de probe)

Raportare/ Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi incorporate intr-un raport sub sarcina : Analiza diagnostic de mediu

Roland Berger

Strategy Consultants

5.8. Proiecte in derulare

De asemenea in aceasta etapa, Roland Berger va identifica iniţiativele, proiectele si investiţiile existente: implementarea sistemelor de IT, retehnologizarea oficiilor poştale, lansarea unor noi produse etc, prin crearea unei liste de proiecte ce indica arii funcţionale si regionale implicate, durata desfăşurării, resurse (umane si costuri iniţiale), responsabilităţi si rezultate scontate.

Pe de o parte,vrem sa fructificam proiectele care pot fi aduse la îndeplinire repede si care sa fi aliniate la noua direcţie. Pe de alta parte, avem nevoie de aceasta lista pentru a putea prioritiza activităţile mai târziu, odată ce strategia si conceptul de restructurare sunt dezvoitatea si va incepe implementarea. Astfel, vom evita o irosire a resurselor daca asemenea proiecte nu sunt aliniate la noua direcţie strategica a Poştei Ramane.

5.9. Evaluare Preliminară

Pe baza analizei diagnostic, vom face o evaluare strategica preliminară a Poştei Romane. Aceasta va integra rezultatele noastre preliminară a Poştei Romane, luând in considerare atât poziţia pe piaţa si tendinţele in pieţele de baza si secundare, structura organizationala si probleme referitoare la resursele umane, infrastructura comparativ cu competitorii, nevoile de investiţii, riscurile de mediu si/sau juridice/legislative si nu in ultimul rând soliditatea financiara a companiei: profitabilitate, lighiditate, grad de îndatorare.

Aceasta evaluare va fi folosita apoi pentru dezvoltarea strategiei asa cum este aceasta descrisa in Secţiunea 3.

Roland Berger

Strategy Consultants

Intr-o etapa ulterioara, o data ce planul de afaceri a fost elaborat, vom dezvolta o evaluare preliminară a Poştei Romane (a se vedea 8.2.) care sa indice valoarea companiei.

Raportare/Obiectiv intermediar: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de Sub-sarcina: Evaluare Preliminară.

5.10. Aprovizionare

Aprovizionarea reprezintă o pârghie importanta pentru Imbunătăţirea perfomantei companiei. Din datele furnizate de raportările financiare din 2004, 37% din costurile operaţionale ale Poştei Romane sunt costuri de aprovizionare, incluzând materiale , cheltuieli cu terţi si costul mărfurilor vândute. Astfel, funcţia de aprovizionare va fi analizata pentru a identifica potenţialul acesteia de eficientizare.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 37 Costuri cu aprovizionarea la Posta Romana

Roland Berger are o abordare integrata a optimizării achiziţiilor, care include identificarea economisirilor obţinute prin aprovizionare si de asemenea dezvoltarea modelului optim de aprovizionare. Ca termen de comparaţie, din experienţa noastră anterioara in optimizarea aprovizionării in industria de tehnologie a informaţiei si telecomunicaţii, peste 10% din volumul total al achiziţiilor a fost redus.

Majoritatea reducerilor de cost ar putea fi obţinute prin iniţiative pe termen scurt si mediu, precum consolidarea cererii, negocieri de preţ dar instrumente precum setarea obiectivelor de preţ (target pricing) si integrarea furnizorilor s-au dovedit a fi eficiente pe un orizont de timp mai indelungat.

1. Evaluarea aprovizionării

Consultantul va face o evaluare a potenţialului de economisire obţinut prin aprovizionare urmărind mai mulţi paşi dupa cum urmează:

• Cat de mult cheltuieşte Compania Naţionala Posta Romana? Pe divizie(corespondenta standard, curierat rapid, timbre etc.)/pe regiune (DRP)/ companie- detaliere pe mărfuri, furnizori

• Segmentarea categoriilor si familiilor de achiziţii (precum cheltuieli inchirieri, construcţii, telecomunicaţii, IT)

• Analiza valorica a familiilor de achiziţii

• Workshop-uri si interviuri de analiza a fezabilităţii reducerii costurilor

Roland Berger

Strategy Consultants

• Estimări ale posibilelor economisiri

• Prioritizarea si selecţia familiilor de achiziţii cu cel mai ridicat potenţial de economisire/eficientizare

Pentru a realiza o evaluare cantitativa a costurilor cu aprovizionarea, vor fi integrate date din mai multe surse (finanţe si contabilitate, departamentul de aprovizionare). Economisirile potenţiale sunt estimate pentru fiecare categorie prin workshopuri si analize comparative precum in exemplul de mai jos:

Figura 38 Exemplu: Potenţial de economisire pe categorii

Sursa: Roland Berger Strategy Consultants

Categoriile de cost identificate sunt prioritizate in funcţie de potenţialul de economisire si complexitatea implementării. De exemplu, schimbarea spatiilor închiriate este mai greu de implementat din cauza timpului necesar si a costurilor cu mutarea.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 39 Exemplu: Prioritizarea categoriilor de cheltuieli

Nota: Aria cercului este data de volumele de aprovizionare ale grupelor de componente cu un potenţial de reducere (a costurilor)

Sursa: Roland Berger Strategy Consultants

Pe langa cuantificarea potenţialelor economisiri, Roland Berger va analiza modelul actual de aprovizionare, incluzând procesele si interfeţele cu alte departamente, Resursele Umane, departamentul de IT, funcţiile suport, sistemul de control, model care va fi baza unui nou model de aprovizionare.

2. Realizarea potenţialului de economisire

Pe parcursul acestei etape urmărim sa avem un plan de implementare pentru a obţine reducerile de cost identificate, in funcţie de categorie. Având acest obiectiv, fiecare categorie de cost de aprovizionare va fi analizata din punct de vedere al volumului, preţului, specificaţiilor si numărului de furnizori, dupa structura prezentata mai jos:

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 40 Structura costurilor de aprovizionare pe categorii

Ca pas următor, strategia de aprovizionare va fi definita pentru fiecare categorie de cost, având in vedere următoarele pârghii:

• Agregarea volumelor

• Negocierea preţului

• Creşterea bazei de date cu furnizori

• Analiza specificaţiilor ce duc către o mai buna standardizare

• Imbunătăţirea procesului de aprovizionare

• Optimizarea relaţiei cu furnizorii

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 41 Strategia de aprovizionare pe categorii

Sursa: Roland Berger Strategy Consultants

Daca se ia decizia de a extinde numărul furnizorilor, furnizorii potenţiali pot fi evaluaţi atât pe baza preţului cat si a criteriilor tehnice: liste de produse si specificaţii ale produselor, capacitate de livrare, evaluare tehnologiei si a serviciilor oferite, certificarea furnizorilor si performanta financiara.

3. Dezvoltarea unui model de aprovizionare

Reducerile de cost pot fi susţinute pe termen lung prin schimbări in organizarea aprovizionării, procese si sisteme de tehnologia informaţiei si controlling:

Pe baza organigramelor Companiei Nationale Posta Romana disponibile in camera de date, exista un department central de aprovizionare având in total 39 de angajaţi, ce răspunde directorului Diviziei de Planificare Strategica, dar exista de asemenea departamente mici de aprovizionare in cadrul fiecărui centru de profit specializat: Posta Rapida (6), Fabrica de Timbre (17), Servicii Financiare (7), Casa de Expediţii (7). Pentru a determina cea mai buna organizare a funcţiei de aprovizionare, vom lua in calcul gradul de suprapunere a categoriilor de cost intre centrele de profit specializate, precum si avantajele si dezavantajele fiecărui model: centralizat, de cerere centralizata pe grupe de produse, descentralizat sau un model mixt prezentat mai jos:

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 42 Modele de organizare a aprovizionarii

Nota: BU - Business Unit

Sursa: Roland Berger Strategy Consultants

Cu toate acestea, organizarea departamentului de aprovizionare poate fi revizuita dupa ce conceptul final de restructurare este propus si noua organizare este proiectata (vezi Secţiunile 6.1, 8.3)

Procesele principale de aprovizionare ar fi definite pe baza categoriilor de cost, depinzând de volum si repetitivitate: de exemplu pentru cantităţi mari achiziţionate in mod frecvent (de exemplu hârtie) se folosesc contracte generale. Pentru achiziţii precum sisteme IT, un proces de cerere de oferta trebuie urmat, intrucat reprezintă o achiziţie ocazionala de volum mare.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 43 Procese principale de aprovizionare

Sursa: Roland Berger Strategy Consultants

Pentru a pune in funcţiune aceste procese, vom avea in vedere constrângerile impuse de Ordonanţa Guvernamentala 60/2001 pentru instituţiile de stat precum Posta Romana, cu privire la achiziţii. Potrivit acestei legi, pentru orice achiziţie de bunuri sau servicii (cu câteva excepţii precum bunuri imobiliare, telecomunicaţii, deplasări) având o valoare mai mare de 40,000 de Euro, sau pentru orice lucrări de construcţii in antrepriza in valoare de mai mult de 100,000 de Euro, va trebui urmata o procedura de licitaţie; deschisa sau restrânsă si/ sau negociere cu sursa unica. Astfel, un proces principal al aprovizionării pentru Posta Romana il reprezintă procesul cererii de oferta, care ar trebui sa fie in conformitate cu legea mai sus menţionata, dar sa si asigure luarea deciziei in cel mai scurt timp.

O data ce au fost definite modelul organizational si procesele de baza, necesarul de personal poate fi determinat pe baza activităţilor care trebuie sa fie realizate. Pentru ca noul model de aprovizionare sa fie sustenabil, sistemele IT ar trebui sa permită unificarea informaţiilor privind aprovizionarea intr-o baza de date centralizata pe baza căreia pot fi generate rapoarte.

Ultimul pas al modelului de aprovizionare este definirea sistemului de măsurare a performantelor pentru departamentul de aprovizioanre si integrarea aprovizionării in activitatea de bugetare. Departamentul de aprovizionare ar trebui evaluat dupa 4 criterii: (1) controlul costului fie ca valoare absoluta fie ca procent din valoarea totala; (2) capacitatea optimizării consumului de bunuri si servicii; (3) abilitatea de a asigura o calitate adecvata a serviciilor/bunurilor achiziţionate si (4) eficienta: capacitatea de finalizare a proceselor la termene limita specificate, fie intern fie extern cu furnizorii; capacitatea de a maximiza volumul achiziţionat pe cumpărător.

Roland Berger

Strategy Consultants

Recomandările noastre de optimizare a modelului de aprovizionare vor fi integrate intr-un plan de acţiune care va prioritiza activităţile corespunzător orizontului de timp in care ar putea fi implementate si rezulatele scontate. Planul de acţiune va preciza in detaliu persoanele responsabile si orizontul de timp, si va fi integrat in planul de implementare, (vezi Capitol D, Secţiunea 9)

6. Strategia Preliminară de Restructurare

6.1. Concept de restructurare

Conceptul de restructurare va integra toate activităţile, analizele si recomandările strategice anterioare,

Punctul de plecare va fi reprezentat de obiectivele stabilite foarte clar in Termenii de Referinţa:

• Pregătirea pentru privatizare

• Elaborarea structurii organizationale

• Incorporarea planurilor existente de optimizare a costurilor

• Dezvoltarea unor noi abordări asupra gestiunii costurilor, creşterea profitabilităţii si finanţării serviciilor de baza

• Dezvoltarea de noi produse si servicii si imbunătăţirea procesului de lansare pe piaţa

• Dezvoltarea si implementarea sistemului de monitorizare si control atât pentru activităţile de imbunatatire a calităţii cai si a eficientei

• Elaborarea si implementarea unei organizaţii axate pe satisfacerea nevoilor clienţilor sai

• Dezvoltarea unor strategii de parteneriat eficiente, capabile de a maximiza potenţialul de dezvoltare al Poştei Romane

Pentru a atinge aceste obiective, intenţionam sa urmam o abordare pe trei dimensiuni, care s-a dovedit a fi eficienta in multe din cele peste 1,500 de proiecte de restructurare realizate in ultimii 10 ani de către Roland Berger Strategy Consultants.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 44 Abordarea Roland Berger a restructurării

Aceasta abordare cuprinzătoare s-a dovedit extrem de reuşita in foarte multe cazuri, in principal pentru ca oferă posibilitatea tratării metodologice a cauzelor unei evoluţiei nesatisfacatoare. In plus, vizează aceste cauze in ordinea adecvata, incepand cu masurile strategice, trecând apoi spre masuri mai operaţionale si incluzând in final masuri financiare in sprijinul procesului de restructurare.

A. Restructurare strategica

Masurile strategice au fost deja descrise, reprezentând primul set de recomandări pe care consultantul le va propune (vezi Secţiunea 3). In aceasta secţiune, vom menţiona doar elementele cheie ale acestei categorii de masuri:

• Model de afaceri/lant valoric - consultantul va avea o perspectiva obiectiva din afara spre interiorul organizaţiei, analizând toate segmentele lanţului valoric in care Posta Romana ar putea opera si rezultatele pe care le-ar putea obţine. Dupa aceasta vom lua in considerare toate opţiunile de schimbare a modelului de afacere prin indreptarea către alte segmente de piaţa, sau ajustarea planului de execuţie al modelului (de ex.prin externalizarea activităţilor neprofitabile).

• Portofoliul de produse - se va segmenta piaţa de-a lungul liniilor de produse si se va evalua atractivitatea fiecăreia dintre acestea pentru Posta Romana. In funcţie de aceasta, consultantul va elabora recomandări asupra opţiunilor de remodelare a produselor si serviciilor Poştei Romane, prin introducerea unora noi (de ex. mici produse uzuale nealimentare pentru agenţiile din zonele rurale) si realizarea unor ajustări semnificative la cele existente in ceea ce priveşte politica de preţ, elemente de baza, promovarea sau alte elemente ale mixului de marketing.

Roland Berger

Strategy Consultants

• Segmente de clienţi - piaţa va fi segmentata pe grupuri de consumatori, iar fiecare dintre acestea va fi analizat din perspectiva atractivitatii pentru Posta Romana. Dupa aceasta vom deriva factorii cheie ce influenţează pătrunderea pe piaţa, urmând apoi sa elaboram un set specific de masuri care sa vizeze fiecare factor.

• Piete geografice -extinderea internaţionala nu este o opţiune evidenta in contextul unei piete interne in creştere rapida, dar vom analiza oportunităţile lucrative pe care Posta Romana le-ar putea aborda. Pe termen mai indelungat, este probabil ca Posta Romana sa fie parte a unui grup internaţional, si valoarea sa ar putea fi sporita de o prezenta regionala solida.

• Organizare - pornind de la elementele strategice analizate mai sus, Consultantul va elabora mai multe modele organizationale capabile sa susţină execuţia unui plan strategic.

• Obiectivul general este de a crea o organizaţie orientata către client mai degrabă decât una orientata inspre interior si guvernata de procesele interne si in acelaşi timp o organizaţie capabila de a executa strategia urmărita.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 45 Cerinţe ale viitoarei organizaţii

Organizarea Poştei Romane ar trebui sa indeplineasca următoarele cerinţe :

In general, exista mai multe tipuri de modele organizationale:

- Funcţional - pe funcţii principale (de exemplu Marketing & Vânzări, Transport)

Figura 46 Organizaţia funcţionala - exemplu

-    Regional

Figura 47 Organizaţia regionala - exemplu

-    Pe divizii - pe produs sau pe segmente de clienţi

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 48 - Organizaţie pe divizii

-    Matrice - prin diverse combinaţii ale modelelor de mai sus

In prezent Posta Romana pare sa aibă o organizare regionala solida, cu câteva matrice subordonate nivelului central. Meritele acestei organizări vor fi reanalizate intr-un mod obiectiv si cantarite in comparaţie cu avantajele unor modele alternative.

In plus, Consultantul va analiza modul in care aceste unităţi organizationale sunt administrate si raportează către nivelul de conducere. De exemplu, unele unităţi organizationale ar putea funcţiona ca entităţi legale independente deţinute 100% de Posta Romana sau ar putea fi simple unităţi organizationale interne, acţionând sub forma unor centre de profit sau cost. Decizia va lua in considerare mai mulţi factori cum ar fi nivelul de flexibilitate, control, antreprenoriat, standardizare, economia de masa sau spectru etc.

Un alt element esenţial in cadrul discuţiei referitoare la modelul organizational este spectrul de control. Acesta va fi evaluat la fiecare nivel managerial si comparat atât cu benchmark-urile internaţionale cat si cu cele mai bune rezultate interne.

In continuare, este posibil sa fie introduse servicii comune pentru anumite funcţii de suport (ex. IT, Resurse Umane, Aprovizionare, Finanţe) si recomandata o centralizare ulterioara pentru alte funcţii (ex. Logistica, Sortare). Toate modelele vor fi evaluate din punct de vedere al eficacităţii, al nivelului de schimbare necesar, al nivelului de sustenabilitate pe termen lung etc.

Toate elementele descrise mai sus vor fi integrate in planul strategic pentru Posta Romana, care va fi acoperit detaliat in cele doua rapoarte asupra strategiei privind serviciile de baza si asupra strategiei privind serviciile secundare, ambele emise dupa primele trei luni ale proiectului.

Roland Berger

Strategy Consultants

B. Restructurarea operaţionala

In cadrul unui plan strategic clar exista intotdeauna o serie de masuri operaţionale care ar putea spori si mai mult valoarea companiei. Dupa finalizarea modulului de analiza diagnostic, consultantul va identifica domeniile operaţionale care nu sunt in concordanta cu noul plan strategic.

Principalele domenii ce vor fi luate in considerare pentru elaborarea masurilor operaţionale in sprijinul programului de restructurare sunt:

Reţeaua de distribuţie - Adevăratul element pivotai in optimizarea lanţului valoric postai este reprezentat de reţeaua de distribuţie. Toţi operatorii poştali se străduiesc sa dezvolte un model de distribuţie capabil sa genereze valoare economica. Performanta reţelei este de cele mai multe ori dezamăgitoare: doar o mica parte din reţele creează o contribuţie pozitiva la valoarea companiei furnizoare de serviciu universal:

Figura 49 Marja neta realizata de fiecare oficiu posta

Sursa: Rapoarte anuale, analiza Roland Berger

Consideram ca trei motive principale determina acest lucru:

• Lipsa unei segmentări congruente a reţelei

• Portofoliul de produse/servicii nu este alcătuit in funcţie de cerinţele pieţei

• Serviciile oferite de oficiul postai sunt departe de a fi orientate către client.

Roland Berger

Strategy Consultants

Dilema principala este daca reţeaua de distribuţie ar trebui consolidata sau daca ar trebui extinsa.

Figura 50 Dilema: consolidare sau creştere?

Consolidarea/creşterea eficientei se confrunta de cele mai multe ori cu rezistenta politica (acoperirea obligatorie pe care reţeaua trebuie sa o asigure, efectele asupra angajaţilor) si in alte cazuri necesita noi strategii de distribuţie (de la agenţii si servicii mobile la externalizarea/francizarea serviciilor de distribuţie).

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 51 Birouri de livrare/1000 km 2 (2003)

Sursa: Eurostat; analiza Roland Berger

Alternativa la consolidare este utilizarea mai buna prin servicii inovatoare la ghişeu:

• Servicii financiare

- Incasări de facturi

- Gama de produse complementare

- Fara procese proprii de back oftice

• Altele (produse uzuale)

- Practica in special in zonele rurale

-Convenienţa pentru produsele „legate de activităţile poştale" (birotica)

Formatul oficiului postai poate de asemenea sa fie adaptat la serviciile de ghişeu oferite. De exemplu, magazinele poştale de proximitate pot fi amenajate in mod asemănător magazinelor din benzinării, dupa cum este ilustrat mai jos:

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 52 Magazine poştale de proximitate - Descrierea conceptului

Descrierea conceptului

Nota: Ceasuri, draperii, obiecte de uz casnic

Sursa: Cercetare Roland Berger

Exemple de analize comparative internaţionale ale strategiilor de distribuţie: Deutsche Post isi distribuie produsele/serviciile prin intermediul diferitelor tipuri de oficii:

Oficiu central: oficii noi, mari cu un design nou, vânzări ale tuturor produselor poştale (posta si posta rapida) precum si a serviciilor financiare si a produselor partenerilor (ex. produsele Deutsche Telekom, produse ale serviciilor de utilităţi, etc.)

• Oficii standard: majoritatea oficiilor poştale din Germania vând toate tipurile de servicii poştale, logistice si financiare

• Magazin-in-magazin: ghişee poştale in magazine/supermarkets, localizate in special in zonele cu o densitate mare a populaţiei.

Austrian Post.at dezvolta propriile sale concepte de oficii poştale:

• Ghişeu de servicii complete Postat in locaţii foarte frecventate, in principal in marile oraşe, cu o gama completa de produse si servicii poştale, precum si produse adiţionale ca produse financiare si de e-guvernare

Roland Berger

Strategy Consultants

• Post-Box: ghişee mici si eficiente in locaţii cu frecventa foarte ridicata, cu fluxuri de proces rapide si simple pentru produsele poştale standardizate si serviciile financiare

• Posf-Partener: concept de franciza pentru partenerii de a efectua proceduri standard pentru Post.at referitoare la produsele poştale principale, in principal in locaţii care sunt neatractive pentru Post.at.

Poşte Italiane isi distribuie produsele si serviciile prin intermediul mai multor tipuri de oficii, diferenţiate intre segmentele B28 and B2C:

• Reţea de distribuţie 14.000 de oficii poştale

PT Business; approx. 500 de oficii pentru clienţii corporativi

PT Shop: approx, 200 de locaţii in oficiile poştale si puncte de vânzare pentru produse non-postale

KiPoint 20 puncte de distribuţie in regim de franciza (forme noi de distribuţie) cu servicii precum MBE ("Cutii Poştale etc")

Ca o prima concluzie a acestor analize comparative, constatam ca toţi operatorii din sfera serviciului universal aplica un mix individual al extensiei portofoliului de produse, concepte de eficientizare de formate si parteneriat.

Vom incorpora know-hov-ul nostru aprofundat in domeniul reţelelor de distribuţie pentru a elabora cea mai buna soluţie adaptata celor aprox, 7200 puncte de prezenta ale Poştei Romane acoperind 50% din populaţia României din zonele rurale.

• Eficacitatea vânzărilor si a marketingului- adesea lipsesc eforturile bine directionate atunci cand vorbim despre segmente critice de clienţi. Consultantul va evalua potenţialul de creştere a vânzărilor pe termen scurt pentru Posta Romana, Dupa aceasta, vom propune un pachet de instrumente de marketing care ar putea fi adaptate pentru a genera o creştere semnificativa a vânzărilor pe anumite segmente de piaţa, Am aplicat aceste masuri in mai multe industrii (de ex. aeriana, de telecomunicaţii, de producţie, de bunuri de consum) si rezultatele au atins de multe ori intervalul 20-40% in ceea ce priveşte imbunătăţirea vânzărilor.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 53 Programul "Sales Up!" de creştere a vânzărilor

Programul"SalesUp!"(Cresterea vânzărilor), aplicat consecvent, generează in mod normal creşteri ale vânzărilor de la 20 pana la 40%.

Aprovizionarea - reprezentând circa 40% din baza de cost operaţional al Poştei Romane, acesta este un domeniu cu un potenţial de optimizare uriaş. Experienţa noastră solida in imbunătăţirea proceselor de aprovizionare va fi pusa in valoare pe deplin in încercarea de a pune bazele unei organizări solide a aprovizionării, pe baza unor procese si sisteme solide, (vezi Secţiunea 5.10)

Procese - in momentul luării unei decizii asupra portofoliului de produse, segmentelor de consumatori si modelului de afacere, ne vom indrepta atenţia asupra modului in care se fac acestea. Va fi elaborat un model de procese pentru noua organizare, care este menit sa aducă îmbunătăţiri semificative ale eficientei si productivităţii in intreaga companie, si in acelaşi timp imbunatatind interfaţa cu clienţii. O parte din acest potenţial de optimizare ar putea fi atins numai prin investiţii in infrastructura, dar exista si o categorie de masuri de optimizare care nu depind de infrastructura. Consultantul va evidenţia masuri din ambele categorii, si echipa de management va putea alege intre ele pe cea mai potrivita pentru situaţia actuala.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 54 Analiza proceselor - De la schiţare la prioritizarea parghiilor de optimizare (exemplu de proiect)

• Administraţie - o organizaţie imensa precum Posta Romana de multe ori duce la mari ineficiente organizationale. Aplicand metodologia si rezultatele minuţioase ale analizelor noastre comparative, vom identifica potenţialul de optimizare si masurile recomandate pentru valorificarea acestuia.

• Personalul- proiectarea unei noi structuri organizationale, dublata de un nou model de procese va schimba semnificativ cerinţele privind personalul. Necesarul de personal se va schimba, dar de asemenea si cerinţele privind calificarea sunt foarte probabil sa se schimbe, ca si activităţile zilnice. Toate acestea vor fi evaluate si cuantificate intr-un potenţial de optimizare. Calculul potenţialului va părea uşor in comparaţie cu ceea ce ar insemna realizarea acestuia. Intrucat acesta ar putea avea un impact direct asupra unui număr mare de angajaţi, recomandam ca aceasta problema sa fie abordata cu cea mai mare grija si pregătire. Contextul, legislaţia si obiceiurile locale joaca un rol foarte important, si consideram ca Roland Berger Strategy Consultants are cea mai buna poziţie pentru a acţiona in calitate de consultant si in aceasta privinţa. Vom pune in valoare pe deplin cunoştinţele si metodologiile ample elaborate in timpul realizării unui număr mare de proiecte asemănătoare in România (vezi referinţele din Capitolul B)

Externalizarea internalizare - planul strategic este zona centrala definitorie a Poştei Romane. Dupa evaluarea poziţionării competitive in fiecare arie, consultantul va analiza opţiunile de a externaliza o parte a operaţiunilor unde furnizori externi pot atinge o eficienta substanţial superioara (de ex. servicii TI).

Roland Berger

Strategy Consultants

Cazurile opuse vor fi de asemenea analizate, intrucat ar putea exista situaţii in care Posta Romana ar putea beneficia de economii de volum si ar fi capabila sa obtina venituri mai mari in acest fel (de ex. facturare, gestionarea flotei). In fiecare caz vor fi făcute recomandări specifice, cu o descriere completa a beneficiilor potenţiale, a costului implementării, o evaluare a riscului implicat si a schimbărilor necesare in structura organizationala si in modelul de procese al companiei,

C. Restructurare financiara

Masurile financiare sunt menite sa asigure faptul ca organizaţia si programele de transformare pe care planuieste sa le pună in practica sunt complet fondate. De multe ori, strategiile bune nu sunt complet implementate din cauza lipsei de finanţare, Pe baza experienţei noastre vaste in managementul crizelor si sprijin in caz de insolvabilitate, când finanţarea este absolut cruciala pentru supravieţuirea companiei, am dezvoltat un set de masuri care ar putea fi combinate cu success in orice situaţie ce necesita restructurare financiara:

• Lichiditate - din acest punct de vedere, Posta Romana pare sa fie intr-o poziţie relativ confortabila in momentul de fata, dar o serie de masuri strategice si. operaţionale ar putea implica fluxuri de numerar negative pe termen scurt. Consultantul va apela la metodologia sa pentru a identifica potenţialul de imbunatatire in managementul capitalului circulant, prin cercetarea amănunţita a managementului operaţional (furnizori, debitori) si controlul stocurilor. Preliminar ar putea exista un potenţial de imbunatatire semnificativ, intrucat la sfârşitul anului 2004 Posta Romana avea un stoc de materii prime si consumabile in valoare de EUR 4 mil. In mod asemănător, o cercetare amănunţita va fi făcuta si in privinţa relaţiilor cu partenerii de afaceri si interfaţa acestora (creanţe si datorii). La evaluarea potenţialului, vom dezvolta un set de masuri pentru a creste lichidităţile printr-un mai bun management al stocurilor si interfeţe îmbunătăţite cu partenerii de afaceri.

• Active imobilizate -reprezintă in mod normal o zona cu un potenţial de imbunatatire si mai mare (a se vedea graficul de mai jos). Posta Romana deţine un număr mare de active imobilizate, si intre acestea in mod sigur multe sunt subutilizate. La pregătirea registrului de active imobilizate, consultantul va iniţia de asemenea o selectare a activelor imobilizate pe baza potenţialului de generare de fonduri pe termen scurt, La alinierea cu planul strategic, vom sublinia ariile care ar putea conţine active si resurse ce nu mai sunt necesare. Ar putea fi elaborate apoi soluţii specifice de valorificare a acestui potenţial, in funcţie de cerinţele actuale de finanţare: leasing total sau parţial al activelor imobilizate, vânzare propriu-zisa sau formule de vânzare si lease-back etc.

Roland Berger

Strategy Consultants

Potenţial de generare a numerarului [%]

• Structura bilanţului contabil si a capitalului - consultantul va analiza de asemenea impactul asupra bilanţului contabil, contului de profit si pierdere si fluxului de trezorerie a principalelor masuri recomandate. Restructurarea propusa ar putea genera o nevoie de capital adiţional. In momentul de fata, Posta Romana pare sa aibă o expunere limitata la indatorare, dar finanţarea planurilor de dezvoltare ar putea necesita fonduri suplimentare. Vom lucra impreuna cu consultantul pentru privatizare si cu reprezentanţii Ministerului sa găsim cea mai potrivita formula pentru finanţare pe termen lung: de ex. aport de capital, credite pe termen mediu sau lung. Criteriile vor fi intotdeauna de maximizare a valorii companiei si, astfel, masurile care nu ar fi incongruente cu strategiile unor potenţiali investitori vor fi intotdeauna prioritare.

Conceptul de restructurare va incorpora masuri generate din toate cele trei categorii. Consultantul va avea intotdeauna in vedere interdependentele intre diferitele masuri si va evidenţia secvenţa corecta necesara. Pentru a face acest lucru, ne vom pune in valoare know-how-ul nostru vast in ceea ce priveşte restructurarea si imbunătăţirea performantelor.

Toate masurile vor fi evaluate din perspectiva impactului financiar al acestora, a vitezei de implementare si a potenţialului risc, folosind o metodologie a Roland Berger Strategy Consultants elaborata si imbunatatita de-a lungul celor peste 3.000 de proiecte de restructurare si eficientizare. In evaluarea gradului de risc si a vitezei de implementare, Roland Berger Strategy Consultants va incorpora evaluările făcute de experţii juridici ai Musat & Asociaţii. Pe baza cunoştinţelor lor vaste si a experienţei lor in România, experţii juridici vor fi capabili sa formuleze opinii legate de gradul alinierii la cadrul legislativ, si vor fi de asemenea in măsura sa elaboreze soluţii pentru a contracara posibile probleme.

Roland Berger

Strategy Consultants

O capcana frecvent intalnita in aceste cazuri este presupunerea ca toate ar trebui implementate, si, mai mult, ca toate ar trebui implementate in acelaşi timp. Din cauza lipsei resurselor critice, potenţialelor suprapuneri, complexităţii crescute si potenţialelor confuzii in organizaţie, setul de masuri elaborate trebuie sa fie prioritizat. Pe baza acestei prioritizari, ar putea fi concepute câteva valuri ale implementării, incluzând masuri din toate categoriile de activităţi.

O matrice de prioritizare poate fi folosita, evidenţiind toate masurile care ar putea fi implementate. Prin poziţionarea grafica a acestora (a se vedea graficul de mai jos) in funcţie de trei variabile- viteza implementării, riscul si impactul financiar- se pot descrie si recomanda cu uşurinţa combinaţii care ar putea fi o parte componenta a aceluiaşi val de implementare.

Figura 55 Matricea de prioritizare

Roland Berger

Strategy Consultants

Acest instrument este extrem de valoros si pragmatic, oferind un sprijin excelent in procesul de luare a deciziilor. Astfel, in orice moment va fi uşor sa se calculeze potenţialul de optimizare si nivelul de expunere la risc, permiţând in acelaşi timp o grupare exacta pe baza ritmului implementării.

In acest mod, Comitetului de Conducere ii vor fi prezentate mai multe opţiuni, grupând masurile strategice, operaţionale si financiare elaborate si prioritizate dupa cum este descris mai sus. Unul din mai multe seminarii va fi organizat pentru a prezenta si discuta aceste opţiuni si pentru a facilita procesul de luare a deciziilor pentru membrii Comitetului de Conducere.

Raportare/ Obiective: Combinaţiile diferite ale masurilor potenţiale vor deveni scenarii ale strategiilor de restructurare alternative, pe care Comitetul de Conducere va trebui sa le prezinte in scop consultativ tuturor factorilor implicaţi. Conceptul de restructurare va fi prezentat in raportul de sarcina -Strategia preliminara de restructurare - care va fi emis după aproximativ sase luni si jumătate de lucru de la inceputul proiectului.

6.2. Implicaţii pentru Resurse Umane

Noua structura organizaţională, care va fi definita conform descrierii de la 6.1, ar putea lansa numeroase provocări pentru managementul Resurselor Umane ale Poştei Romane:

- Realocarea/ optimizarea structurii de personal in conformitate cu noua structura organizaţională

- Instruirea angajaţilor pentru a se adapta la noua organizaţie si noile responsabilităţi ale postului

- Implementarea orientării către client

- Comunicarea privind noua organizare, noile responsabilităţi, realocari

Suntem conştienţi de presiunea sociala pe care asemenea masuri de restructurare ar putea-o exercita asupra Poştei Romane si MCTI si ne angajam sa sprijinim Posta Romana in comunicarea cu factorii implicaţi, inclusiv sindicatul. Cu toate acestea, asemenea masuri s-ar putea dovedi de neevitat in vederea creşterii productivităţii, care in momentul de fata este sub nivelul productivităţii celorlalţi operatori poştali, precum si in vederea obţinerii unei mai bune orientări catre client.

Noua structura organizaţională urmăreşte sa imbunatateasca productivitatea generala. Aceasta este foarte probabil sa aibă un impact in ceea ce priveşte necesarul de personal. Un potential de optimizare a personalului va fi calculat si vor fi elaboarate apoi mai multe mijloace de abordare a acestuia.

-      Trecerea la contracte cu jumătate de norma/ program flexibil

-      Externalizare

-      Disponibilizări voluntare

Roland Berger

Strategy Consultants

- Reinstruirea pentru a imbunatati nivelul calificării

- Pensionare timpurie

- Disponibilizări, daca sunt de neevitat

Vom elabora planuri de migrare a personalului spre noi segmente de activitate cu potential de creştere pentru a reduce efectul realocarilor/ disponibilizărilor.

Optimizare Personal

In situaţia in care noul concept de organizare va duce la disponibilizări de mai mult de 30 de angajaţi, trebuie sa avem in vedere prevederile contractului colectiv de munca potrivit cărora angajatorul are obligaţia sa:

- Elaboreze pachete compensatorii in conformitate cu termenii contractului

- Propună programe de dezvoltare profesionala

- Comunice sindicatului toate informaţiile relevante legate de disponibilizarea colectiva, pentru ca acesta din urma sa elaboreze un plan alternativ cu obiectivul de a limita sau a evita disponibilizările colective

- Iniţieze discuţii cu sindicatul pentru a ajunge la un consens intr-un orizont de timp determinat

Din acest motiv, incepand cu estimarea iniţiala a disponibilizărilor bazata numai pe criterii economice, Roland Berger, sprijinit de consilierul juridic, va dezvolta un plan acceptabil din punct de vedere social, inclusiv documentarea motivaţiei disponibilizărilor, orizontul de timp si pachetele compensatorii care vor fi comunicate sindicatului. Analiza diagnostic realizata de subcontractorul nostru juridic va include o analiza a contractului colectiv de munca si va indica procedura cea mai buna pentru realizarea disponibilizărilor colective, care sa respecte contractul actual. Daca sindicatul va face o contrapropunere pentru a evita disponibilizările, Roland Berger va sprijini de asemenea Posta Romana in includerea sugestiilor sau oferirea unei motivaţii pentru respingerea propunerii sindicatului.

Noua organigrama va avea ca rezultat noi descrieri si responsabilităţi ale posturilor, existand posibilitatea creării unor noi departamente si posturi. Vom elabora o matrice de transfer pentru a reloca forţa de munca existenta si identifica persoanele cele mai potrivite din companie pentru a ocupa posturile vacante. Mai mult, vor fi elaborate obiective si reguli clare pentru transferarea personalului si va fi integrata si contribuţia partilor direct implicate: management, sindicat, profesionişti in resurse umane.

Orientarea catre client

Unul dintre factorii cheie ai succesului in procesul de restructurare este implicarea angajaţilor, intrucat ei reprezintă principala parghie pentru satisfacţia clienţilor, in special in domeniul de servicii. Serviciul postal este, in ultima instanţa, o "afacere cu oameni", necesitând un nivel ridicat al calităţii, care nu poate fi obţinut decât prin personal motivat. In prima faza echipa de management va juca un rol important,intrucat trebuie sa promoveze in mod activ noua structura organizaţională si noile valori ale companiei. Orientarea către client si către calitate ar trebui sa devină "filozofia de baza" a companiei si in aceasta privinţa toate nivelurile trebuie vizate si mobilizate. Exista doua pârghii principale:

Roland Berger

Strategy Consultants

- Inţelegerea valorii orientării către client, care se poate obţine prin instruire

- Evidenţierea contribuţiei individuale la calitate/valoare pentru client. Orientarea catre client poate fi obţinută daca este definita specific: amabilitate, livrare la timp, ore de funcţionare, timp de aşteptare, etc si daca obiectivele si masurile sunt stabilite individual pentru angajati/unitati. Anumite ajustări in pachetul salarial al anumitor categorii de angajaţi ar putea fi necesara- adică includerea plaţii variabile pe baza realizării scopurilor individuale sau ale centrului de profit

Training

In conformitate cu constatările noastre prezentate in conceptul de restructurare vom identifica nevoile de instruire si vom elabora un program de instruire pentru angajaţi, cel mai probabil prin crearea unei echipe interne de instruire a Poştei Romane. Nevoile de training provin din schimbările organizatorice, schimbări in fise de post, procese, sisteme de raportare si IT, dar de asemenea si din dezvoltarea unor activităţi secundare noi sau existente, precum servicii financiare, curierat rapid. Operatori poştali internaţionali mari precum Deutsche Post folosesc o asemenea echipa de instruire interna.

Figura 56 Conceptul instruirii instructorilor- dezvoltarea unei organizaţii interne de instruire

Sursa: Exemplu furnizat de Deutsche Post AG

Roland Berger

Strategy Consultants

Comunicare

Luând in considerare schimbările generate de implementarea unei noi structuri organizational, o comunicare buna intre Posta Romana si angajaţii sai este esenţiala in diferite faze ale proiectului.

Figura 57 Comunicarea in diferite etape ale proiectului

Comunicarea paşilor si a rezultatelor procesului de restructurare este importanta la toate nivelurile organizationale si mesajul trebuie sa fie comunicat prin folosirea unor tehnici adecvate, specifice fiecărui nivel. Vom sprijini compania in elaborarea instrumentelor de comunicare necesare (seminarii cu echipa de management, formarea instructorilor interni, newsletter-uri etc)

Figura 58 Definirea strategiei de comunicare interna

Comunicare interna

Instrumente

-   Scrisori/e-mail personalizate

-   Intalniri/conferinte

-   Broşuri si newsletter

-   Hotline

Ritm

-   Informaţii iniţiale

-   Informare regulata

-   Activităţi adiţionale

Conţinut

-   Activitate curenta

-   Viziune si strategie

-   Exemple de succes

-   Reguli de comportament

Procesul de comunicare interna ar trebui sa:

- Prevină plecarea personalului cheie prin oferirea unor planuri de cariera clare

- Furnizeze claritate si incredere imediata tuturor angajaţilor si sa menţină motivaţia la un nivel ridicat

- Ofere informaţii clare privind motivele si beneficiile procesului de restructurare

- Explice noile roluri si oportunităţi pentru angajaţi in noua structura organizaţională

Rapoarte/Obiective intermediare: Nu exista un raport formal. Rezultatele/planul de acţiune vor fi incorporate in strategia de restructurare

Roland Berger

Strategy Consultants

6.3. Evaluarea impactului economic

Pentru a evalua viabilitatea alternativelor de restructurare propuse, consultantul va cuantifica impactul masurilor propuse asupra contului de profit si pierdere si fluxurilor de numerar:

- Cuantificarea reducerilor de costuri din optimizare, relocări de personal si efectul asupra contului de profit si pierdere

- Estimarea veniturilor suplimentare obţinute din dezvoltarea unor segmente noi de afaceri, marjele de profitabilitate si efectul asupra contului de profit si pierdere

- Estimarea investitiilor/dezinvestitiilor si impactul asupra fluxurilor de numerar si a nevoii de finanţare

- Estimarea costurilor de restructurare (cheltuieli cu plaţile compensatorii, relocalizare, instruire etc)

- Estimarea efectului externalizarii daca aceasta este propusa (schimbări in structura costurilor din contul de profit si pierdere), impactul asupra fluxurilor de numerar

Pe baza acestor estimări, vom cuantifica impactul asupra rezultatului net (cont de profit si pierdere) al opţiunii de restructurare. Proiecţiile financiare si planul de afaceri detaliat vor fi elaborate după ce strategia de restructurare este finalizata.(Secţiunea 9)

Raportare/ Obiectiv: Conceptul de restructurare, implicaţiile pentru resurse umane, si evaluarea impactului economic vor fi sumarizate intr-un raport de sarcina, Strategia Preliminară de Restructurare ce va fi emis după 6.5 luni de la inceperea lucrului.

7. Emiterea opiniei legale

Consultantul nostru juridic, Musat & Asociaţii va fi implicat pe tot parcursul elaborării opţiunilor de restructurare si ne va indruma cu privire la fezabilitatea in cadrul legislativ a acţiunilor propuse precum reorganizare, externalizare, disponibilizări, pătrunderea pe noi segmente de business si cu privire la necesitatea unor schimbări de legislaţie. Consilierul juridic va avea in vedere faptul ca obiectivul final este acela de privatizare a Poştei Romane.

Musat & Asociaţii va emite către MCTI opinii juridice privind strategia preliminară de restructurare propusa, analizând conformitatea cu legislaţia romaneasca a reorganizării companiei, a externalizarii si a restructurării tehnice, financiare, organizationale, legate de resurse umane si/sau de management. De asemenea, consilierul juridic va fi de asemenea consultat in privinţa strategiei de restructurare pentru a se asigura conformitatea cu legile in vigoare.

Raportare/ Obiectiv intermediar: Opinia legala va fi emisa sub forma unui raport de sarcina in acelaşi timp cu emiterea strategiei finale de restructurare si va fi actualizata atunci când strategia de restructurare se va aproba.

Roland Berger

Strategy Consultants

8. Strategia de restructurare finala

După depunerea strategiei de restructurare preliminară care va include mai multe opţiuni, consultantul va incorpora feedbackul de la MCTI si alţi factori interesaţi (sindicat) si va selecta o strategie finala pentru o restructurare viabila a Poştei Romane. In acest modul, consultantul va lucra in strânsa cooperare cu consultantul de privatizare pentru a se asigura ca restructurarea este aliniata cu obiectivele in vederea privatizării. Mai mult, tot in acest timp, consultantul va lansa proiecte pilot pentru a testa concepte si va pregăti planul de afaceri incorporând toate analizele de pana acum.

8.1. Proiecte Pilot

Testarea noilor concepte de proces prin proiecte pilot este o condiţie esenţiala pentru implementarea reuşita a conceptului de restructurare. Intenţionam sa lansam proiecte pilot in trei sau patru regiuni (Bucureşti plus trei regiuni). Am aplicat proiecte pilot in multe proiecte de transformare comparabile pentru alţi operatori poştali, obţinând rezultate excelente pentru un concept final gata de implementare:

- Testarea noilor procese in condiţii reale

- Verificarea impactului asupra unor interfeţe esenţiale cu alte procese ( de ex. intre sortare si distribuţie (sortarea in profunzime, timpi de interconectare, etc.))

- Monitorizarea efectului asupra calităţii si eficientei

- Experienţa intr-un mediu limitat in care elemente ale conceptului ar putea avea nevoie de ajustări- pragmatice si eficace.

Si, foarte important, proiectele pilot pot crea un impuls pozitiv pentru implementare: intrucat experţii interni ai Poştei Romane care lucrează indeaproape cu consultanţii nostrii reprezintă cele mai bune mărturii ca noile concepte indeplinesc cerinţele Poştei Romane si pot avea o influenta covârşitoare asupra viitorului acesteia.

Proiecte pilot in proiecte comparabile cu operatori poştali au declanşat efecte positive semnificative, care ar putea fi măsurate si in plus constituie o schimbare pozitiva pentru angajaţii implicaţi (exemplu de proiect Roland Berger: testarea pilot a unor noi concepte de distribuţie):

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 60 Proiect pilot in Centrul de Distribuţie

Pentru proiectul Posta Romana planuim sa pregătim si sa incepem proiectele pilot bazandu-ne pe Strategia de Restructurare Preliminară (după luna a şasea). Vom dezvolta impreuna cu experţii interni din Posta Romana o propunere bine structurata privind regiunile care ar trebui implicate in proiectele pilot (criteriile sunt: reprezentativitate (urban vs. rural), mărime, particularităţi topografice etc.) si vom pregăti infrastructura necesara aplicării proiectelor pilot intr-un cadru de timp limitat de aproximativ sase săptămâni, (unele proiecte pilot se vor incheia după strategia finala, dar rezultatele preliminare se pot utiliza in procesul de luare a deciziilor) Conceptul pilot include soluţii pragmatice pentru fluxul de date si informaţii necesare, instruirea angajaţilor implicaţi, oferirea infrastructurii necesare etc.

Roland Berger

Strategy Consultants

Proiectele pilot vor fi aplicate in echipe mixte formate din consultanţii nostrii impreuna cu experţi interni din cadrul Poştei Romane (din echipele mixte de optimizare a proceselor), fiecare lucrând la fata locului in una din cele trei sau patru proiecte pilot regionale si lucrând impreuna cu angajaţii din acea zona. Aceasta activitate la fata locului va fi o sursa foarte valoroasa pentru o optimizare/ajustare viitoare ca si pentru dezvoltarea unor soluţii practice de implementare. Rezultatele proiectelor pilot vor fi incluse atat in conceptul final al strategiei de restructurare cat si in planul de implementare.

8.2. Planul de afaceri

Planul de afaceri va constitui o foarte buna modalitate de prezentare a Poştei Romane ca un potential partener atractiv pentru investitori, facand legătura intre principalii indicatori de performanta financiara (venituri, creştere, profit) si un plan de acţiune pentru restructurare ce poate fi monitorizat.

Pe baza strategiei finale de restructurare, Roland Berger va dezvolta un plan de afaceri pentru 2007-2010 care va integra toate elementele strategiei deja discutate si va realiza de asemenea proiecţii financiare:

- Pieţe si competitori pe fiecare segment: tendinţe, volume, cota de piaţa, poziţionarea Poştei Romane

- Portofoliul de produse incluzând servicii de baza si secundare, poziţionare, inclusiv noi produse/servicii

- Marketing si vânzări: strategie de marketing, abordarea vânzărilor si organizare

- Management si Organizare: elementele de baza ale organizaţiei reproiectate după cum este aceasta descrisa la 6.1

- Proiecţii financiare: cont de profit si pierdere, bilanţ contabil, fluxuri de trezorerie

Proiecţii Financiare:

Pe baza experienţei noastre de lucru cu operatorii poştali, înţelegem factorii cheie pentru performanta Posta Romana, mai ales după analiza strategiei, organizării si analiza financiara. Pentru a realiza protecţii ale contului de profit si pierdere, avem nevoie de o previziune a veniturilor si a costurilor.

Pentru a realiza proiecţii ale veniturilor vom estima volumul de corespondenta pe categorii, luând in calcul factorii declanşatori ai cererii pentru segmentul corporativ si al consumatorilor rezidenţiali si preţul pentru fiecare categorie:

- Corespondenta

- Marketing direct

- Colete

- Curierat rapid

- Produse uzuale

- Timbre

- Livrarea ziarelor si a revistelor

- Comisioane si onorarii pentru servicii financiare

- Venituri din societăţi mixte/parteneriate

Roland Berger

Strategy Consultants

Costuri:

-      Costul salarial mediu pe baza structurii propuse a personalului si a evoluţiei costurilor salariale

-      Alte costuri operaţionale - chirie, cheltuieli materiale, utilităţi

-      Amortizare (investiţii incluse)

-    Costul mărfurilor vândute (produse uzuale)

Trebuie sa includem de asemenea impactul strategiei de restructurare asupra previziunilor precum investitii/dezinvestitii determinate pe baza auditului tehnic si a deciziilor strategice: realocari de personal, schimbări in portofoliul de produse, cheltuieli de restructurare, plaţi compensatorii, externalizarea activităţilor.

Bilanţul contabil va fi pregătit pe baza rezultatului din contul de profit si pierdere, ipotezelor privind capitalul circulant (stocuri, datorii, creanţe) si astfel se va stabili nevoia de finanţare. După aceasta, Situaţia Fluxurilor de numerar este realizata prin metoda indirecta, impartind fluxurile de numerar in trei categorii: operaţionale, financiare si de investiţii.

Pe baza proiecţiilor financiare, vom pregăti o evaluare preliminară a Poştei Romane si vom interactiona in aceasta etapa cu consultantul pe tema privatizării. Ne vom baza in principal pe metoda fluxurilor de numerar actualizate. Exista foarte puţine companii poştale listate (DPWN si TPG), asa ca evaluarea bazata pe multipli pentru companiile listate este partial relevanta. Exista de asemenea puţine tranzacţii in serviciile poştale: in general vânzarea participatiilor minoritare, ceea ce ar putea sa nu fie intotdeauna un bun reper pentru comparaţie.

8.3. Strategia de restructurare finala

După cum a fost stabilit in mod clar in Termenii de Referinţa, obiectivul final al restructurării este acela de a face Posta Romana o ţinta mai atractiva pentru privatizare prin creşterea eficientei operaţiunilor sale, exploatând potenţialul de creştere in activităţile secundare si transformand-o intr-o organizaţie adaptata la piaţa si orientata către client. Aşadar, vom interactiona cu consultantul in privatizare pentru Posta Romana de-a lungul pregătirii strategiei de restructurare dar mai intens pe parcursul acestei etape, când decizia de restructurare trebuie luata.

Selectarea strategiei finale de restructurare se va baza pe opţiuni strategice elaborate pentru activităţile de baza si secundare, ca si pe rezultatele constatărilor si a analizelor realizate in faza de analiza diagnostic privind probleme financiare, comerciale, de resurse umane, organizationale si legale, si pe parghiile operaţionale si financiare ale restructurării asa cum sunt acestea descrise in 6.1. Concept de restructurare.

După cum este descris in Secţiunea 3 Strategie, vom acţiona prin trei parghii ce generează imbunatatirea performantei pe piaţa a Poştei Romane, elemente care acoperă atât serviciile poştale de baza cat si secundare:

-     Exploatarea cu rigurozitate a sinergiilor dintre domenii de servicii - de exemplu cu serviciile de curierat rapid

Roland Berger

Strategy Consultants

- Oferirea unor soluţii inovatoare

          - Servicii cu valoare adăugata, de exemplu servicii de comanda prin posta, tipărire, exploatare a bazelor de date

          - Imbunătăţiri ale eficientei pentru client, de ex. printr-un timp mai bun de colectare

- Exploatarea oportunităţii de excelenta in gestiunea relaţiei cu clienţii corporativi (adesea punctul slab al operatorilor tradiţionali)

           - Incetarea birocraţiei/ restricţiilor administrative, convingerea cu ajutorul soluţiilor

           - Axarea pe lanţul valoric specific al clienţilor (de ex. pentru companii de comenzi prin posta, utilităţi, servicii financiare etc.)

MCTI este un factor de decizie cheie in aceasta etapa, dar pentru a ne asigura ca strategia finala de restructurare este pragmatica, ca poate fi implementata si ca va fi acceptata sociala, alţi factori direct implicaţi trebuie antrenaţi, precum managementul Poştei Romane si sindicatul. Roland Berger Strategy Consultants va organiza si facilita seminarii cu toţi factorii direct implicaţi pentru a se ajunge la o decizie optima. Consultantul juridic se va asigura ca strategia finala este in conformitate cu legile in vigoare si va trebui sa propună schimbările legislative daca acestea sunt necesare pentru implementare.

Roland Berger poate oferi asistenta in comunicarea cu diverşi factori direct implicaţi, cum ar fi pregătirea suportului pentru intalniri, a unei prezentări scurte a opţiunilor de restructurare si a avantajelor si dezavantajelor acestora, precum si numeroase sesiuni de comunicare/materiale scrise pentru a se adresa preocupărilor sindicatului asa cum sunt prezentate acestea in 6.2. Implicaţii pentru Resursele Umane.

In final, consultantul va incorpora feedbackul primit de la MCTI, de la consultantul in privatizare, cel juridic, de la sindicate si de la managementul Poştei Romane. Ca rezultat al acestui dialog, MCTI si Posta Romana, consiliate de Roland Berger Strategy Consultants, vor selecta strategia finala de restructurare care sa fie cea mai viabila si realizabila transformare pentru Posta Romana. Ca rezultat al transformării, Posta Romana ar trebui sa devină mai profitabila, sa isi crească veniturile intr-un ritm susţinut, sa implementeze o organizaţie orientata spre client cu operaţiuni mai eficiente si cu situaţii financiare solide, fiind in cele din urma pregătita pentru privatizare. Aşadar coordonarea cu consultantul in domeniul privatizării va fi absolut necesara in aceasta etapa.

Rapoarte/Obiectiv: Rezultatul integrat al acestei etape este Raportul de sarcina 7-Raportul final de restructurare, care va include de asemenea si un plan de afaceri. Rezultatele acestor proiecte pilot vor fi incorporate atât in conceptul final al strategiei de restructurare ca si in planul de implementare.

Roland Berger

Strategy Consultants

9. Asistenta in decizia legislativa

Conceptul final de restructurare a Poştei Romane emis la şapte luni după inceperea proiectului va trebui sa treacă printr-un process de decizie legislativa. Ne aşteptam ca următoarele criterii sa determine procesul si rezultatul procesului de luare a deciziei legislative:

- Impactul asupra serviciului postal universal pe teritoriul României

- Asigurarea siguranţei sociale a angajaţilor din domeniul serviciilor poştale

- Conformitatea cu cerinţele UE (de ex. separarea activităţilor de servicii poştale de activităţile de reglementare)

- Guvernarea corporatista a Poştei Romane cu un management centralizat

Potenţialul de imbunatatire a profitului si a eficientei serviciilor poştale

Transparenta si sustenabilitatea sistemului de finanţare pentru serviciile universale

-  Impactul asupra gradului de satisfacţie a clientului

- Impactul asupra conceptului de restructurare a performantei Poştei Romane in privinţa calităţii serviciului, eficientei, costurilor, tehnologiei, infrastructurii si capabilitatii managementului.

Aceste criterii combinate determina de asemenea perspectiva unei privatizări reuşite a Poştei Romane după cum a fost stabilita de Decizia Parlamentara nr.24/2004.

Acest set integrat de criterii constituie examenul pentru Strategia de Restructurare pe care o vom prezenta către MCTI (a se vedea de asemenea capitolul: 8.3. Strategie Finala de Restructurare).

Ne oferim in continuare sprijinul complet in susţinerea procesului de luare a deciziei politice si legislative. Facand acest lucru putem contribui cu experienţa noastră internaţionala vasta in calitate de consultanţi ai autorităţilor publice:

-      In sectorul postal: de ex. de la colaborarea noastră cu autoritatea de reglementare britanica Postcomm privind decizii fundamentale in privinţa continuării procesului de liberalizare (logica strategica, scop, orizont de timp etc.). Ne-am prezentat recomandările noastre către toţi factorii decizionali in Marea Britanie, facilitandu-ne crearea opiniilor si luarea deciziilor in mod eficace.

Roland Berger

Strategy Consultants

- In calitate de consultant ales de guvernele din Europa de Vest, de exemplu atât in Germania cat si in Franţa, sprijinirea guvernelor in eforturile lor de reforma

- Si foarte important: In calitate de cetăţeni ai României si consultanţi activi pe plan local am acordat sprijin autorităţilor romane in mod eficient in numeroase cazuri: de exemplu elaborarea si reelaborarea legii privatizării, restructurarea ICMRS, asistenta in analiza si actualizarea strategiei naţionale in sectorul metalurgic

Ne propunem sa discutam si sa cădem de acord asupra detaliilor asistentei pe care v-o putem furniza in procesul de luare a deciziei legislative pe parcursul proiectului.

Raportare: Nici un raport formal.

10. Conceptul de implementare

Vom aplica experienţa noastră internaţionala in implementarea unor concepte fundamentale noi in organizaţii furnizoare de servicii la nivel national, de la organizaţii poştale pana la telecomunicaţii si utilităţi. Din experienţa noastră, exista un set clar de factori ai succesului pentru gestionarea implementării in organizaţii atât de complexe si dispersate geografic precum Posta Romana :

- Un plan de implementare atât detaliat cat si pragmatic pentru fiecare divizie/ entitate regionala

- Responsabilizare - legarea activităţilor si obiectivelor intermediare si efectelor acestora de manageri si unităţi individuale

- O buna organizare a implementării - control eficace si acces direct la top management, daca este necesar

- Un concept de comunicare care sa se adreseze atât factorilor interni cat si externi direct interesaţi

-Si, foarte important, crearea unui impuls pozitiv in cadrul organizaţiei - de ia masuri cu effect imediat (quick wins) la programe de imbunatatire continua

Vom selecta si prioritiza zonele de acţiune pentru implementare, luând in calcul atât efectul potential cat si preconditiile de implementare cerute. Astfel, procesul va fi planificat după o secvenţa logica a operaţiilor:

- Matricea de transfer care va migra intreaga organizaţie/ resursele umane de la vechea la noua structura funcţionala

- Implementarea noilor concepte, având in vedere posibilele drumuri critice (de ex. de la sortare la distribuţie)

- Sincronizarea îmbunătăţirilor necesare in infrastructura cu inovaţii de concept.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 61 Prioritizarea domeniilor pentru programul de restructurare

Gestionarea proiectului multi-disciplinar integrat

Responsabilizarea este un factor-cheie de success. In momentul inceperii implementării, responsabilitatea pentru succesul proiectului trece de la echipa de proiect la managerii direcţi din cadrul Poştei Romane. Aceasta responsabilizare trebuie susţinuta de un set clar de obiective definite si incluse in planul de implementare -definind in mod clar cine pentru ce si pana când este responsabil! Propunem sa punem in aplicare sistemul nostru dovedit destinat gestiunii implementării - rbPoint.

Figura 62 Gestionarea integrata a implementării - instrumentul nostru online

In contextul specific al restructurării Poştei Romane si al obiectivului de privatizare definit, propunem interconectarea conceptului de implementare cu programul de privatizare. Facand acest lucru vom elabora un plan de afaceri ce integrează trei elemente:

Roland Berger

Strategy Consultants

- Obiective strategice (venituri si costuri, rezultate, valoare - VAN)

- Surse de venituri (business de baza si noi segmente)

- Legat de structurile si factorii determinanţi ai costurilor

- Integrat intr-un plan de afaceri cu rezultate si masuri/activitati

Figura 63 Planul de afaceri ca o platforma pentru implementare cu interfaţa catre programul de privatizare

                   

Importanta Poştei Romane pentru economia romaneasca in calitate de furnizor de servicii si ca angajator necesita sprijinirea procesului de implementare printr-un program de comunicare bine directionat. Abordarea Roland Berger accentuează necesitatea si urgenta schimbării, integrează cultura organizaţională si implica personalul cheie la diferite stadii ale transformării.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 64 Abordarea Roland Berger - managementul schimbării

Vom dezvolta un concept specific de comunicare pentru restructurarea Poştei Romane impreuna cu experţii interni din organizaţie si din MCTI.

Figura 65 Strategia de comunicare

Implementarea strategiei de restructurare nu este un efort de moment. Noi facilitam ca Posta Romana sa beneficieze de impulsul obţinut in procesul de implementare pentru a implica treptat tot mai mulţi angajaţi, prin generarea procesului de schimbare.

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 66 Implicarea angajaţilor in transformare/restructurare

Angajaţi implicaţi [%]

Conceptul de implementare va fi elaborat in paralel cu procesul legislativ astfel incat Posta Romana va fi pregătita sa inceapa implementarea imediat după decizia finala a guvernului. Organizarea proiectului va fi pusa in funcţiune, sistemul de control al implementării va conţine programul de acţiune pentru implementare si echipa va fi pregătita sa inceapa implementarea. Suntem pregătiţi sa sprijinim procesul de implementare in etapa cruciala din primele 3-5 luni: lucrul cu experţi interni in gestiunea sistemului de control, crearea echipei de lucru unde este necesara acţiunea imediata si susţinerea managementului de vârf in luarea deciziilor cruciale.

Ne vom măsura succesul in calitate de consultanţi ai Poştei Romane pe baza implementării reuşite a noii strategii pentru Posta Romana, cu efecte benefice semnificative si sustenabile atât pentru companie cat si pentru economia romaneasca!

Roland Berger

Strategy Consultants

11. Gestiunea implementării

Pentru a asigura o implementare reuşita a conceptului de restructurare, vom dezvolta un sistem de control pentru a monitoriza progresul si echipele de a acţiune necesare pentru fiecare domeniu de activitate după cum s-a făcut selecţia de acord prin prioritizare (vezi Exhibit 58).

Toate acţiunile si rezultatele pe parcursul procesului de implementare vor fi monitorizare cu atenţie raportandu-le la programul de lucru si gestionate printr-un "centru de coordonare a proiectului", biroul central al echipei de restructurare, localizat cel mai probabil in sediul central. Centrul de coordonare va oferi acces la date, va elabora rapoarte de activitate către comitetul de conducere al proiectului, va gestiona fişierele si documentele de proiect (prezentari, rapoarte, rapoarte de şedinţa), va concepe si va menţine standarde ale documentelor si va realiza activităţi secretariale. Roland Berger a utilizat cu succes conceptul de centru de coordonare in numeroase misiuni de reorganizare si restructurare.

Figura 67 Centrul de coordonare si echipele de acţiune- Implementare

Roland Berger

Strategy Consultants

Echipele de acţiune vor consta in primul rând din angajaţi ai Poştei Romane, consultanţii având roluri in management al proiectelor pentru anumite activităţi sau facilitând procesu de luare a deciziilor si oferirea instrumentelor necesare. Echipele de acţiune vor răspunde de activităţi specifice pe parcursul procesului, dezvoltând si ducând la bun sfârşit planuri de acţiune detaliate.

Acest lucru pe de o parte va facilita aprofundarea sistematica a procesului de restructurare si va uşura tranziţia către o noua structura organziationala si pe de alta parte va da posibilitatea obţinerii unor "câştiguri rapide"/ masuri cu efect imediat, o serie de rezultate tangibile la inceputul implementării. Câştigurile rapide sunt stimuli importanţi in procesul de schimbare si vor duce la o acceptare si o motivare sporita de partea angajaţilor.

Pentru controlling recomandam instrumentul nostru de project management, RBpoint pentru a obţine o coordonare lipsita de divergente in procesul de implementare. RBpoin leagă toate părţile implicate intr-un proiect, este uşor de utilizat si gestionat si integrează in componenta sa:

- Planificarea monitorizării: abordare sistematica cu mai multe nivele (module de proiect, pachete de măsurare, activităţi individuale)

- Determinarea efectelor: mai ales a efectelor asupra contului de profit si pierdere

- Documentaţia privind activităţile proiectului: de a monitoriza si conduce procesul de implementare la timp

- Platforma de comunicare: pentru echipa de implementare si managerii direct implicaţi

- Bazata pe o platforma IT care va fi transferata Poştei Romane fara costuri adiţionale

Acest instrument va facilita o structurare clara si detaliata a proiectului si un control sistematic al implementării, Abordarea noastră va facilita o vizibilitate permanenta in privinţa atingerii obiectivelor (prin intermediul sistemului "semafor") si va avea ca rezultat avertismente in timp real privind neincadrarea in termene limita, deviaţii de la obiective si nevoia de decizie/ acţiune in anumite domenii. Semaforul indica daca acţiunea este in cursul ei normal (verde) sau a rămas in urma programării ei din cauza unor obstacole (roşu).

Roland Berger

Strategy Consultants

Figura 68 RB point- un instrument eficient de controlling pentru implementare

Rolul consultantului in implementare este de a se asigura ca organizaţia face progrese in implementarea conceptului de restructurare, de a facilita luarea deciziilor si de a transmite problemele către managementul de vârf atunci când obstacolele impiedica echipele de acţiune sa obtina rezultatele necesare. Consultantul va juca de asemenea un rol activ in monitorizarea acţiunilor de comunicare. Rolul nostru se va diminua pe măsura ce progresam cu implementarea prin transferarea unei responsabilităţi din ce in ce mai mari si a instrumentelor si metodologiei către Posta Romana: precum transferul rb-point si a Centrului de Coordonare a proiectului, asigurarea ca echipele de acţiune sunt capabile sa progreseze in mod independent.

Lucrând impreuna cu consultantul pentru implementarea unui program atât de complex este o experienţa de invatare importanta pentru Posta Romana ca organizaţie, experienţa care poate fi folosita mai departe in programe de continua imbunatatire. De exemplu, pentru creşterea orientării către client, Deutsche Post realizează un program continuu care presupune definirea standardelor de calitate, stabilirea echipelor, crearea unui sistem de analiza comparative, instruire, măsurarea progresului prin nivelurile serviciilor, program care se repeta periodic in intreaga companie.

Rapoarte: De-a lungul fazei de implementare, vom furniza către MCTI rapoarte de activitate la fiecare trei luni si vom informa lunar Comitetul de Conducere a proiectului. Ne vom măsura succesul ca si consultanţi ai Poştei Romane pe baza succesului implementării noii strategii pentru Posta Romana!

B. Programul de lucru

Proiectul se va desfăşura in doua faze:

-    Faza 1: Analiza si elaborarea strategiei de restructurare care va dura 7.5 luni

-    Faza 2: Implementare, care durează 5 luni după cum este prezentat mai jos, si care poate incepe mai târziu daca procesul de laure a deciziilor se prelungeste.

Roland Berger

Strategy Consultants

* se va prelungi cu 0.5 luni daca inceputul proiectului este după 1 octombrie

** termen estimativ, depinde de momentul când strategia finala va fi aprobata de Guvern pentru a putea incepe implementarea

Roland Berger

Strategy Consultants

Contract Servicii de Consultanta Financiara privind Restructurarea Companiei Naţionale "Posta Romana" SA

Anexa C: Lista si CV-urile Personalului si Subconsultantilor

Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

A. Componenta echipei si sarcinile aferente mandatului

Domnii Hauke Moje si Codruţ Pascu isi vor asuma responsabilitatea generala a proiectului pentru finalizarea reuşita a restructurării si se vor asigura ca resurse adecvate ale grupului Roland Berger sunt alocate pentru proiect. Managementul activităţii de proiect va fi executat de Domnul Moje, sprijinit permanent pe plan local de Codruţ Pascu si personalul senior din cadrul biroului format din experţi in industrie sau pe arii funcţionale, in principal provenind din birourile noastre din Hamburg, Viena si Romania.

Mai mult, după cum am descris anterior, vom pune la dispoziţie un panel de 6 experţi in industrie care vor participa la un seminar de strategie; echipa noastră de personal tehnic si de conducere de 13 membri va fi sprijinita de 8 membri ai personalului de suport pentru analiza primara de date, coordonarea activităţii proiectului, raportare, editare, traduceri. In plus, vom implica 13 experţi juridici de la Musat & Asociaţii si 4 consultanţi in domeniul financiar-contabil de la Mazars Romania. Intenţionam sa implicam angajaţii Poştei Romane pe parcursul proiectului prin crearea echipelor mixte.

Organizarea proiectului si echipa

Organizarea proiectului si echipa

Roland Berger

Strategy Consultants

1. Personal Tehnic/de Conducere

Nume

Poziţie

Sarcina

Hauke Moje

Director de proiect

- Managementul de ansamblu ai proiectului

- Elaborarea strategiei de viitor

- Prezentarea rezultatelor catre client

-Moderarea procesului de luare  a deciziilor

Codruţ Marian Pascu

Director de proiect

- Managementul de ansamblu al proiectului

- Reorganizare

- Moderarea procesului decisional

- Elaborarea conceptului de restructurare

Dirk Albrecht

Membru al panelului de experţi

- Seminar de strategie

- Rol consultativ continuu pe teme legate de servicii poştale/logistice, inclusiv lanţul valoric

Gustav Adolf Oertzen

Membru al panelului de experţi

- Seminar de strategie

- Rol consultativ continuu pentru servicii poştale pe teme legate de reglementare

Dirk Hanssen

Membru al panelului de experţi

- Seminar de strategie

- Rol consultativ continuu pentru servicii poştale, chestiuni operaţionale

Paulo Soares

Membru al panelului de experţi

- Seminar de strategie

- Rol consultativ continuu pe teme legate de servicii poştale: parteneriate pentru servicii financiare, implementare

Andrea Marinoni

Membru al panelului de experţi

- Seminar de strategie

- Rol consultativ continuu pentru servicii poştale, dezvoltarea afacerii

Roland Berger

Strategy Consultants

Rupert Petry

Membru al panelului de experţi -restructurare

- Validarea strategiei de restructurare

- Rol consultativ continuu in chestiuni operaţionale/ implementare in procesul de restructurare

Marc Andree Schlueter

Specialist (servicii poştale)

- Due diligence

- Remodelarea lanţului valoric postal

- Analiza opţiunilor strategice

- Strategie de parteneriate

- Analiza cadrului de reglementare postal

- Analiza comparativa la nivel international cu alţi operatori poştali

Valentin Stefan

Expert senior -Operaţiuni

- Due diligence

- Reorganizarea lanţului valoric postal

- Elaborarea strategiei de restructurare

- Implementare

Mihnea Tudor Radulescu

Expert senior -Marketing si Vânzări

- Due diligence comercial

- Analiza de piaţa pe segmentele principale si secundare

- Analiza opţiunilor strategice

- Implementare

Florentina Adriana Marinescu

Expert Senior -Finanţe

- Due diligence

- Evaluare preliminară

- Elaborarea strategiei de restructurare

- Plan de afaceri

- Pregătirea camerei de date electronice

Frigyes Schannen

Expert senior -Strategie si Organizare

- Due diligence

- Analiza opţiunilor strategice

- Reorganizare

Alexander Kainer

Expert senior -Restructurare

- Due diligence

- Reorganizare

- Imbunatatirea eficientei

- Elaborarea strategiei de restructurare

Roland Berger

Strategy Consultants

Anna Grabek

Membru profesional al echipei -

Reorganizare Europa Centrala si de Est

- Due diligence

- Reorganizare

- Restructurarea lanţului valoric

Szabolcs Nemes

Membru profesional al echipei (restructurare)

- Due diligence

- Reorganizare si optimizare

- Elaborarea strategiei de restructurare

- Implementare

Marietta Babos

Membru profesional al echipei (supleant)

- Due diligence comercial

- Strategie de parteneriate

- Optimizarea achiziţiilor/aprovizionării

Thilo Zelt

Membru profesional al echipei (supleant) -Servicii poştale

- Due diligence

- Analiza de piata a segmentelor principale si secundare

-  Analiza comparativa (benchmark) la nivel international

-  Analiza mediului de reglementare (UE)

Reorganizarea lanţului valoric postal

Stefan Ionut Pascu

Membru profesional al echipei (supleant) -IT&C

- Due diligence

- Analiza de piata pe segmentele principale si secundare

- Evaluare

- Imbunatatirea eficientei

- Implementare

Gheorghe Musat

Expert legal

- Luarea deciziilor cheie in cadrul proiectului

- Asigurarea implementării cu succes a strategiei de restructurare

- Emiterea de opinii legale asupra strategiei de restructurare

- Supervizare si indrumare calificata

Roland Berger

Strategy Consultants

Miruna Monica Suciu

Expert legal

- Coordonarea procesului de due diligence juridic si de analiza a mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Emiterea de opinii legale asupra strategiei de restructurare

- Coordonarea echipelor juridice in etapa de implementare a strategiei de restructurare in

vederea privatizării Companiei

Iuliana Gabriela Craiciu

Expert legal

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei ce va efectua diagnosticul juridic

- Membru al echipei legale ce va acorda asistenta in implementarea strategiei de restructurare in vederea privatizării Companiei

Ana Maria Placintescu

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

- Asistenta pentru implementarea strategiei de restructurare a Companiei

Bogdan-Petru Mihai

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

Roland Berger

Strategy Consultants

Cătălin Dennis Baiculescu

Expert legal

- Supervizarea de ansamblu a procesului due diligence juridic si a analizei cadrului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Propunere cu privire la strategiile de restructurare ale Companiei in vederea privatizării

- Emiterea de opinii legale asupra strategiei de restructurare

- Supervizarea implementării strategiei de restructurare a Companiei in vederea privatizării

Codrin Florin Mugurel Luta

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei juridice ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei ce va efectua diagnosticul juridic

Cristina Mihaela Cucu

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza cadrului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei ce va efectua diagnosticul juridic

Gelu Titus Maravela

Expert legal

- Asistenta in procesul de diagnostic juridic si de analiza a cadrului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Emiterea de opinii legale asupra strategiei de restructurare propuse

- Coordonarea echipelor juridice in etapa de implementare a strategiei de restructurare in vederea privatizării Companiei

Roland Berger

Strategy Consultants

Horatiu Dumitru

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza cadrului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

- Membru al echipei legale ce va acorda asistenta cu privire la implementarea strategiei de restructurare a Companiei

Irina Lazarescu

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare   in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

- Membru al echipei legale ce va acorda asistenta in faza de implementare a strategiei de privatizare, in vederea privatizării Companiei

Mihaela Baiculescu

Expert legal

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

- Membru al echipei legale ce va acorda asistenta in faza de implementare a strategiei de restructurare, in vederea privatizării Companiei

Stelian Garofil

Membru profesional al echipei

- Membru al echipei legale ce va efectua analiza mediului legislativ si de reglementare in care Compania isi desfăşoară activitatea

- Membru al echipei legale ce va efectua diagnosticul juridic

Olivier Brunet

Expert Senior Financiar

- Supervizare generala a analizei financiare

- Registrul de imobilizări

- Registrul de creanţe si datorii

Roland Berger

Strategy Consultants

Valeriu Muntean

Expert Senior Financiar

- Analiza financiara incluzând:

        - Registrul de imobilizări

        - Registrul de creanţe si datorii

Roxana Drinceanu

Membru profesional al echipei

- Registrul de imobilizări

- Registrul de creanţe si datorii

2. Personal de sprijin

Nume

Poziţie

Sarcina

Dana Roxana Arghire

Analist - cercetare

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Colectare si analiza de date

- Asistenta pentru experţii tehnici

- Suport pentru camera de      date

Alexandru Ciungu

Analist - cercetare

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Colectare si analiza de date

- Asistenta pentru experţii tehnici

Mircea Boistean

Analist - cercetare

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Colectare si analiza de date

- Compilare de date comparative pentru operatorii poştali

Şerban Alexandru Badin

Membru al echipei administrative - activitate de birou

- Coordonarea activităţii de birou

- Colectarea si analiza datelor

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

Kathleen Hentrich

Analist - cercetare

- Cercetare in domeniul serviciilor poştale si chestiunilor legislative europene

Manuela Nicolae

Analist - cercetare

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Colectare si analiza de date

- Asistenta pentru camera de date

- Sprijin in pregătirea prezentărilor si redactarea rapoartelor

Roland Berger

Strategy Consultants

Rodica Ioana Leaua

Membru al echipei administrative - activitate de birou

- Coordonarea activităţii de birou

- Colectare si analiza de date

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Sprijin in pregătirea prezentărilor si editarea rapoartelor

Alina Maria Florean

Analist - cercetare

- Cercetare de piaţa

- Traduceri

- Colectare si analiza de date

-  Asistenta pentru camera de date

Sprijin in pregătirea prezentărilor si editarea rapoartelor

Olivia Mihai

Personal sprijin - Analiza financiara

- Registrul de imobilizări

- Registrul de creanţe si datorii

Roland Berger

Strategy Consultants

B. Profilele personalului tehnic/de conducere propus

Roland Berger Strategy Consultants este o firma de consultanta strategica de reputaţie mondiala cu o reţea globala de 1,600 angajaţi in birourile sale internaţionale.

Datorita experienţei noastre de lucru cu operatori poştali internaţionali si instituţii europene, Roland Berger are o echipa cu competenta in domeniul postal si telecomunicaţii de aproximativ 150 consultanţi.

Curriculum vitae pentru membrii echipei propuse sunt ataşate in Secţiunea C.

Va prezentam profilele personalului tehnic/ de conducere, inclusiv experţii funcţionali si specialişti in domeniul postal si telecomunicaţii, si consultanţii propuşi pe domeniul financiar- contabil si juridic.

Hauke Moje este Partner in cadrul biroului Roland Berger din Hamburg. A studiat ştiinţe economice la Universitatea din Flensburg si apoi a absolvit un program de MBA in Michigan. D-l Moje are o experienţa de 15 ani in consultanta, cu accentul pe servicii poştale si telecomunicaţii. Printre principalele sale proiecte in domeniul postal se număra restructurarea unei companii poştale din America de Sud si proiecte vaste de reorganizare pentru Deutsche Post. De asemenea, a dezvoltat si implementat strategii de intrare pe piaţa serviciilor poştale in contextul procesului de liberalizare din Europa. Hauke Moje este consultant al Agenţiei Britanice de Reglementare Postcomm din anul 2003.

Codruţ Pascu este Managing Director al biroului Roland Berger din Bucureşti. A studiat administrarea afacerilor in cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti si a obţinut diploma de MBA de la INSEAD in Franţa. Fiind consultant Roland Berger de 8 ani, a lucrat in birourile noastre din Bucureşti si Londra, timp in care a acumulat o expertiza solida in domeniul restructurărilor, imbunatatirii eficientei si dezvoltării de strategii. Proiectele sale includ integrarea post-fuziune a unei companii romane importante din domeniul utilităţilor, programe de imbunatatire a performantei si reorganizare a operaţiunilor pentru clienţi din diverse sectoare, precum si elaborarea strategiei si structurii organizationale in Europa Centrala si de Est pentru o companie globala de farmaceutice.

Dirk Albrecht este Partner in cadrul biroului Roland Berger din Dusseldorf. Deţine titlul de Master in Inginerie si Administrarea Afacerilor de la Universitatea Tehnica din Darmstadt si are o experienţa de peste 13 ani in consultanta in mai multe tari din Europa. Proiectele sale includ o serie de misiuni strategice si operaţionale pentru operatori din domeniul postal si sectoare inrudite, precum si de planificare a afacerilor si dezvoltare organizaţională pentru companii importante din diverse domenii.

Dr. Gustav Adolf Oertzen este Partner in cadrul biroului Roland Berger din Hamburg. A studiat administrarea afacerilor la Universitatea din Hamburg si deţine titlul de Doctor in Inginerie. Experienţa sa in consultanta se intinde pe 13 ani, dintre care 5 in cadrul companiei noastre. Dr. Oertzen are experienţa solida pe proiecte in sectorul de telecomunicaţii si postal, lucrând pentru companii precum Deutsche Post AG, Deutsche Telecom AG, numeroşi furnizori de servicii de telecomunicaţii si autorităţi de reglementare.

Roland Berger

Strategy Consultants

Dirk Hanssen este Partner in cadrul biroului Roland Berger din Hamburg. Deţine o diploma in Inginerie Industriala, vorbeşte fluent limbile germana, engleza si franceza si lucrează la Roland Berger din 1990. D-l Hanßen are o experienţa insemnata in sectorul postal. A consiliat Deutsche Post, La Poşte France, Post.austria si mai mulţi furnizori de servicii poştale de dimensiuni medii, precum si integratori globali si autorităţi de reglementare. Proiectele sale includ un număr de studii privind intrarea pe piaţa, dar si proiecte privind organizarea proceselor, structura organizaţională si managementul schimbării.

Paulo Soares este Principal in biroul nostru din Lisabona. Şi-a inceput activitatea in sectorul bancar inainte de a deveni consultant in anul 1995. D-l Soares lucrează pentru compania noastră din 1998. Cateva dintre cele mai mari proiecte ale sale sunt legate de domeniul postal, intrucat a asistat operatorul postal national din Portugalia in mai multe chestiuni de strategie, incluzand dezvoltarea unor noi servicii si intrarea pe noi segmente de piaţa.

Dr. Andrea Marinoni este Project Manager in cadrul biroului Roland Berger din Milano. Deţine Diploma in Economie de la Universitatea Bocconi din Milano si are 9 ani de experienţa in consultanta. A asistat jucători din sectorul postal si domenii inrudite de activitate in proiecte de analiza a strategiei si de dezvoltare a afacerii. In plus, Dr. Marinoni are o experienţa vasta pe proiecte legate de planificarea afacerii, optimizarea operaţiunilor si restructurare organizaţională, inclusiv pentru instituţii de servicii publice.

Rupert Petry este Partner in cadrul biroului Roland Berger din Viena. A studiat administrarea afacerilor la Vienna University of Economics si la Universitatea din Illinois, SUA. Deţine 9 ani de experienţa in consultanta, mai ales in probleme de restructurare si de strategie. A petrecut doi ani dezvoltând operaţiunile Roland Berger din SUA, in special in biroul din Detroit. Are o experienţa vasta pe proiecte pentru Post.at, in special in reorganizare logistica si imbunatatirea performantelor de livrare la timp.

Marc Andree Schluter este Project Manager la Roland Berger in Hamburg. A studiat administrarea afacerilor la Universitatea din Munster, Germania si la Virginia Polytechnic Institute and State University in SUA. Marc Schluter are o experienţa vasta in sectorul postal. Printre principalele sale proiecte se număra implementarea unei noi structuri corporative pentru o companie de servicii poştale de dimensiuni medii si un studiu de piaţa pentru o autoritate de reglementare europeana pentru a monitoriza evoluţiile pe piaţa interna de servicii poştale.

Roland Berger

Strategy Consultants

Valentin Stefan este Senior Consultant in cadrul biroului Roland Berger din Bucureşti. Este licenţiat in Administrarea Afacerilor de către Academia de Studii Economice si deţine diploma de MBA de la Darden Graduate School of Business Administration din SUA. Experienţa sa profesionala include trei ani in cadrul Roland Berger Strategy Consultants, unde a consiliat clienţi pe problematici operaţionale, de restructurare, optimizare a proceselor, finanţe si marketing,

Mihnea Radulescu lucreaza ca Senior Consultant in cadrul biroului Roland Berger din Bucureşti. Deţine diploma de Master in Relaţii Economice Internationale de la Norwegian School of Management din Oslo si a urmat cursuri specializate de marketing si management in Ungaria si Cehia. D-l Radulescu are o experienţa vasta in marketing, vânzări si strategie, lucrând pentru companii importante atât din Romania cat si din străinătate.

Florentina Marinescu este Senior Consultant in cadrul biroului Roland Berger din Bucureşti. A studiat administrarea afacerilor la Academia de Studii Economice Bucureşti inainte de a se alătura companiei noastre in 1998. Doi ani mai târziu a inceput programul MBA de la Darden Graduate School of Business Administration din SUA si apoi a lucrat pentru o firma americana de consultanta pentru fonduri de pensii, fonduri mutuale si de investiţii. D-na Marinescu s-a realaturat Roland Berger Strategy Consultants in 2005. Proiectele sale includ numeroase misiuni in domeniul finanţelor, precum si numeroase angajamente pentru consultanta in fuziuni si achiziţii si in privatizare.

Frigyes Schannen este Project Manager in cadrul biroului din Budapesta al Roland Berger. A obţinut diploma de Master la Universitatea Corvinus din Budapesta si a studiat de asemenea, prin programe de schimb academic, in Germania si SUA. Activitatea sa profesionala se intinde pe 11 ani, dintre care mai mult de 5 in cadrul Roland Berger Strategy Consultants, D-l Schannen a dobândit experienţa in domeniul postal in cadrul proiectelor pentru Posta Maghiara.

Alexander Kainer lucrează in calitate de Senior Consultant in biroul Roland Berger din Viena. Este licenţiat in Inginerie Industriala si Management la Universitatea Tehnica din Viena si şi-a inceput cariera in consultanta in anul 1998. D-l Kainer are o experienţa vasta in domeniul proiectelor de restructurare si eficientizare a costurilor, lucrând in misiuni pentru companii de vârf din mai multe sectoare.

Dr. Anna Grabek este Senior Consultant in biroul din Viena al Roland Berger, Deţine titlul de Doctor de la Vienna University of Economics and Business Administration si are o experienţa vasta in consultanta, pe proiecte de restructurare si elaborare a structurii organizationale, cu accentul pe Europa Centrala si de Est.

Szabolcs Nemes lucrează in calitate de Senior Consultant in cadrul biroului Roland Berger din Bucureşti. A studiat administrarea afacerilor in cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti si a petrecut un semestru in străinătate la Universitatea din Porto prin intermediul unei burse Erasmus. Experienţa sa de sase ani din cadrul Roland Berger Strategy Consultants include mai multe proiecte de restructurare, reorganizare si reducere a costurilor, atât in Romania cat si in străinătate.

Roland Berger

Strategy Consultants

Marietta Babos este Senior Consultant la Roland Berger in cadrul biroului din Viena. A studiat ştiinţe economice in Budapesta si Viena si s-a alăturat echipei noastre in 2003. De atunci, a oferit consultanta clienţilor din diferite domenii, inclusiv servicii poştale, pe probleme precum aprovizionare, planificare strategica, logistica si marketing.

Thilo Zelt este Senior Consultant in cadrul biroului din Hamburg al Roland Berger. A studiat economia si administrarea afacerilor si a acumulat o experienţa vasta in proiecte internaţionale in diverse sectoare de servicii. Proiectele sale importante in domeniul postal includ un studiu cuprinzător asupra dezvoltării pletelor europene de servicii poştale, o strategie de intrare pe piaţa pentru un operator postal precum si o analiza de piaţa pentru o autoritate de reglementare europeana in 2004.

Ionut Pascu este Senior Consultant la Roland Berger in Bucureşti. Deţine diploma in Relaţii Economice Internationale de la Academia de Studii Economice din Bucureşti. D-l Pascu este consultant Roland Berger de 4 ani si a acumulat experienţa vasta in domeniul telecomunicaţiilor si tehnologiei informaţiei. De asemenea, a oferit asistenta unor companii de servicii din diverse domenii de activitate in proiecte de restructurare si operaţionale.

Gheorghe Musat este Managing Partner al Musat&Asociatii. A studiat dreptul la Universitatea din Bucureşti si a lucrat ca avocat independent timp de 16 ani, pana in 1990, când a înfiinţat Musat & Asociaţii. Conduce firma de 16 ani, timp in care a coordonat numeroase proiecte complexe juridice de restructurare si privatizare a companiilor de stat din Romania, oferind consultanta fie Guvernului României, fie cumpărătorului. Mai mult decât atât, a fost consultant juridic special al biroului Primului Ministru si al Presedentiei României in diferite probleme juridice.

Miruna Monica Suciu este Partner in cadrul Musat & Asociaţii. Deţine o diploma in Drept de la Universitatea din Bucureşti si a lucrat cu Musat & Asociaţii de 7 ani, acumulând o expertiza vasta ce acoperă tranzacţii complexe, implicând privatizări, fuziuni si achiziţii, ca si o gama larga de probleme de post-privatizare si investiţii străine. Doamna Suciu a fost implicata in mod consecvent in numeroase tranzacţii la nivel inalt realizate/incheiate pe piaţa romaneasca in ultimii ani, fiind implicata in toate problemele legate de structurarea proiectelor, proiectarea schemelor de finanţare si garanţie ca si supravegherea conformităţii reglementarii si a implementării.

Iuliana Gabriela Craiciu este Senior Associate la Musat & Asociaţii. A absolvit Universitatea din Bucureşti si a practicat dreptul de peste 8 ani. Câteva din proiectele sale cheie includ restructurarea si privatizarea unor companii de stat importante ca si oferirea consultantei juridice in fuziuni si achiziţii la nivel inalt. Doamna Craiciu vorbeşte fluent limbile engleza si franceza si este membru al Baroului Avocaţilor din Romania.

Roland Berger

Strategy Consultants

Ana-Maria Placintescu este Partner la Musat & Asociaţii, companie căreia i s-a alăturat acum 9 ani. Deţine competente specifice in dreptul muncii si societar si de asemenea a acumulat o experienţa vasta in probleme legate de cadrul legislativ , precum reexaminarea si armonizarea cadrului legislativ romanesc cu legislaţia europeana. Doamna Placintescu a oferit consultanta in mai multe procese complexe de privatizare, precum cele ale Tarom sau Alro.

Bogdan-Petru Mihai este Senior Associate la Musat & Asociaţii. S-a alăturat firmei acum sase ani, in timp ce urma un program de master in dreptul afacerilor. De atunci, a lucrat in diverse proiecte de privatizare si de diagnostic juridic si a oferit consultanta unor companii străine mari in privinţa investiţiilor pe piata romaneasca

Cătălin Dennis Baiculescu este Partner la Musat & Asociaţii. Fost consilier parlamentar si consultant juridic al World Bank, s-a alăturat firmei acum noua ani. A participat la o serie de privatizări la nivel inalt in Romania si deţine o experienţa vasta in proiecte de diagnostic juridic precum si aspecte si probleme juridice in domeniul de pre si post privatizare. A publicat numeroase articole pe probleme corporative, ale tehnologiei informaţiei si comunicaţiilor, si este in mod frecvent vorbitor la diverse seminarii si simpozioane.

Codrin Florin Mugurel Luta este Senior Associate la Musat & Asociaţii. S-a alăturat firmei in 2000, după finalizarea studiilor de drept la Universitatea din Bucuresti. Domnul Luta a lucrat foarte mult pe proiecte de privatizare a companiilor de stat din diferite industrii, oferind consultanta juridica atât autorităţilor statale cat si investitorilor.

Cristina Mihaela Cucu este Associate la Musat & Asociaţii, alaturandu-se firmei acum cinci ani. A oferit consultanta juridica in mai multe tranzacţii de fuziuni si achiziţii si a fost implicata in numeroase proiecte de diagnostic juridic si de privatizare. A acumulat de asemenea o experienţa vasta in domenii de practica legate de investiţiile străine, finanţarea proiectelor si structura actionariatului. Doamna Cucu vorbeşte fluent limbile engleza si franceza.

Gelu-Titus Maravela este Partner la Musat & Asociaţii. Şi-a finalizat studiile universitare de drept la Universitatea din Bucureşti si a obţinut o diploma de master in Dreptul Dezvoltării de la Universitatea Warwick din Marea Britanie. A participat la privatizarea unor mari companii de stat si de asemenea a acumulat o experienţa vasta in domeniile dreptului intreprinderilor/comercial si investiţiilor străine.

Horatiu Dumitru este Senior Associate la Musat & Asociaţii. Şi-a finalizat studiile de drept inclusiv un doctorat la Universitatea din Bucureşti si a activate in calitate de consilier juridic al Guvernului si Parlamentului României timp de 10 ani. Domnul Dumitru a oferit consultanta juridical atât statului roman cat si investitorilor in mari contracte de privatizare. Deţine de asemenea experienţa in analize legislative si a oferit consultanta numeroaselor autorităţi de stat in reexaminarea si armonizarea cadrului legislativ cu acquis-ul european.

Roland Berger

Strategy Consultants

Irina Lazarescu este Senior Associate la Musat & Asociaţii. A studiat dreptul la Universitatea din Bucureşti si a şi-a finalizat specializarea la Banca Europeana de Reconstrucţie si Dezvoltare si la Institutul Bancar Roman. Doamna Lazarescu a fost implicata in numeroase proiecte de diagnostic juridic al companiilor din mai multe industrii.

Mihaela Baiculescu este Senior Associate la Musat & Asociaţii. Deţine o diploma in drept obţinută in cadrul Universităţii din Bucureşti si are o experienţa in consultanta juridical de mai bine de noua ani. Doamna Baiculescu a oferit consultanta clienţilor corporativi din diverse industrii, inclusiv cea a telecomunicaţiilor si tehnologiei informaţiei, precum si autorităţilor de stat in probleme precum restructurările si privatizările.

Stelian Garofill este Senior Associate la Musat & Asociaţii. S-a alăturat firmei acum 4 ani si de atunci a oferit consultanta juridical in diverse probleme (privatizări, dreptul întreprinderilor, dreptul muncii, contracte si litigii) clienţilor din diferite industrii si autorităţilor de stat. Mai mult, Domnul Garofil a activat in calitate de consilier juridic in mai multe proiecte de privatizare.

Oliver Brunet este Audit Manager in cadrul Mazars Romania. De naţionalitate franceza, şi-a finalizat studiile de Afaceri si Contabilitate/Finanţe la London School of Economics si de Ştiinţe Politice la Edhes Graduate Business School in Lille, France. In plus, deţine un MBA obţinut la Universitatea din Brisol(Marea Britanie) si Ecole Naţionale des Ponts et Chaussees din Paris, Franţa. D-l Brunet lucrează la Mazars de 6 ani si a acumulat o experienţa cuprinzătoare in analize diagnostic financiare. In momentul de fata, este responsabil de activitatea de audit a companiei.

Valeriu Muntean este Consultant Senior si Directorul Biroului Mazars din Romania, conducând echipa locala de auditori, contabili si consultanţi. S-a alăturat companiei in 1995, după absolvirea Institutului de Ştiinţe Politice in Paris, Franţa. In ultimii zece ani, domnul Muntean a lucrat in proiecte de audit importante pentru companii din diverse sectoare precum si in numeroase proiecte de analiza due diligence si a oferit consultanta mai multor companii străine in privinţa investiţiilor pe piaţa din Romania.

Roxana Dranceanu este Contabil Senior in cadrul Mazars Romania. Membra a Corpului Experţilor Contabili si Contabililor Autorizaţi din Romania, deţine peste opt ani de experienţa profesionala si o expertiza profunda in domeniul serviciilor contabile si al auditului financiar. In plus, a participat la numeroase proiecte de due diligence. D-na Dranceanu s-a alăturat firmei in urma cu trei ani si gestionează in prezent un portofoliu de 10 clienţi.

Roland Berger

Strategy Consultants

C. Curriculum Vitae pentru membrii echipei propuse

CURRICULUM VITAE (CV) PENTRU MEMBRII ECHIPEI PROPUSE

                            

Funcţie propusa:                                           Director de proiect                 

Numele Firmei:                                             Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                                        Moje, Hauke

Profesia:                                                       Consultant

Data naşterii:                                                    6 februarie 1962

Vechimea in Firma:                                      15 ani

Naţionalitate:                                                Germana

Membru in Societăţi Profesionale:                 -

Detalierea sarcinilor desemnate:                    - Managementul de ansamblu al proiectului

                                                                                 - Elaborarea strategiei de viitor

                                             - Prezentarea rezultatelor către client

                                                                                 - Moderarea procesului de luare a deciziilor

Calificări semnificative:

-      Partener, responsabil de proiectele din sectorul postal si domeniile de activitate conexe

-      Peste zece ani de experienţa in proiecte din sectorul postal (detalii suplimentare la "Experienţa")

-      Transformare/restructurare

-      Privatizare

-      Strategii de creştere

-      Politici de liberalizare

-      Reorganizări in sectorul european de telecomunicaţii

-      Strategii de fuziuni si alianţe in sectorul logistic

Educaţie:

1989-1990    Central Michigan University           Master of BusinessAdministration                           

                     Michigan, USA                   

                     Bursa de studii

1987-1989    Nordische University,                    Diploma (Vordiplom) in Ştiinţe Economice                                                        

                     Flensburg,Germania

 

Roland Berger

Strategy Consultants

1985-1987    Terramar GmbH, Hamburg, Germany                      Pregătire ca specialist in comerţ exterior

1982-1984    Armata Germana                                                     Pregătire ca Ofiter in Rezerva

Experienţa:

1991 -prezent  Roland Berger Strategy Consultants                Hamburg, Germania

                                                                                                    Madrid, Spania

                                                                                                    Buenos Aires, Argentina

Proiecte semnificative:

Correo Argentino (1999-2001, rol: Project Manager)

- Restructurarea operatorului postal argentinian privatizat (15.000 angajaţi)

- Strategie pentru segmentele centrale si cele in creştere

- Reorganizarea proceselor pe intregul lanţ valoric postal

- Elaborarea unei noi structuri organizationale (sediu plus regiuni)

- Implementare la nivel national, controlling al implementării

Operator postal european (2001, rol: Project Manager)

- Restructurare si reorganizarea operaţiunilor

- Strategie pentru activităţile de baza

- Redesign de procese

- Elaborarea unei noi structuri organizationale

- Sprijin pentru implementare

Companie poştala multinaţionala (1996-1997, rol: Project Manager)

- Reorganizarea proceselor unităţii strategice poştale (aproape 200.000 angajaţi)

- Program de imbunatatire a calităţii

Roland Berger

Strategy Consultants

-    Managementul schimbării

Postcomm - Comisia Serviciilor Poştale din Marea Britanie (2003 - prezent, rol: Project Manager)

-    Strategie de liberalizare

-    Studiu de piaţa asupra tendinţelor si cerinţelor clienţilor

-    Relaţie continua ca membru al consiliului de consultanta

Companie logistica internaţionala (2005, rol: Project Manager)

-    Analiza pieţei poştale europene - UE si tarile candi-date

-    Evaluarea scenariului liberalizării in Europa - UE si individual, la nivel de tara

-    Elaborarea strategiei de dezvoltare

-    Elaborarea strategiilor de intrare pe piaţa (tarile ţinta, parteneri potenţiali)

Sectorul logistic european (2005, rol: Project Manager)

-    Strategie de parteneriat pentru doua companii de servicii logistice

-    Evaluarea motivaţiei strategice si a potenţialelor de sinergie

-     Elaborarea sistemului de afaceri

-    Schiţarea structurii corporative si a proceselor de conducere comune

-    Concept de implementare

Operator postal european (2004, rol: Project Manager)

-    Strategie de expansiune internaţionala (in contextul liberalizării in Europa)

Roland Berger

Strategy Consultants

-    Elaborarea strategiei de afaceri (poziţionarea strategica, portofoliu de servicii, pieţe vizate)

-    Plan de afaceri pentru implementarea la nivel national

Sectorul public german (2002-2003, rol; Project Manager)

-    Reforma Oficiului Forţei de Munca German (90.000 angajaţi)

-     Elaborarea unui nou model de procese si servicii

-     Reorganizarea proceselor

-    Sprijin in implementare

Companie germana de telecomunicaţii (1998, rol: Project Manager)

-     Integrarea a doua companii (4.000 angajaţi)

-     Reorganizarea proceselor si structurilor funcţionale

-     Implementarea unui sistem de afaceri

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Germana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Spaniola

Bine

Bine

Bine

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

___________________________________________________________ Date: 05/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat al firmei]                Zi/Luna/An                                     

Numele complet al membrului echipei: Moje, Hauke

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

                                   

Funcţie propusa:                                                      Director de proiect                

Numele Firmei:                                          Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                                     Pascu, Codruţ Marian

Profesia:                                                    Consultant

Data naşterii:                                             15 august 1975

Vechimea in Firma:                                    9 ani

Naţionalitate:                                             Romana

Membru in Societăţi Profesionale:                          - Romanian Business Club UK

                                                                             - Insead Alumni Club

Detalierea sarcinilor desemnate:               - Managementul de ansamblu al proiectului                      

                                                                             - Reorganizare

                                         - Moderarea procesului decisional

                                         - Elaborarea conceptului de restructurare

Calificări semnificative:

- Expertiza cuprinzătoare in:

- Restructurări/reorganizări

- Imbunatatirea eficientei si reducerea costurilor

- Elaborarea si implementarea strategiilor corporative si de afaceri atât pe pieţe dezvoltate cat si emergente

- Experienţa vasta in asistenta atât pentru vânzători cat si pentru cumpărători in tranzacţii de tip fuziuni si achiziţii

- Experienţa solida in managementul proiectelor (detalii suplimentare in "Experienţa")

Educaţie:

2001  INSEAD Fontainebleau, France                                            Master of Business Administration

          Program MBA                                                  

1994 -1998 Academia de Studii Economice                                    Diploma in Gestiunea Afacerilor

                    Bucureşti, Romania

                    Facultatea de Studii Economice in Limbi Străine      

Roland Berger

Strategy Consultants

Experienţa:

1998 -prezent Roland Berger Strategy Consultants                                 Bucureşti,Romania;

                       Managing Director                                                          Londra, Marea Britanie

Proiecte semnificative:

Companie romana de utilităţi (2006; rol: Project Manager)

-      Elaborarea unui concept de restructurare (peste 9000 angajaţi)

-      Elaborarea de masuri de imbunatatire a performantelor operaţionale

-      Implementarea unui sistem de monitorizare a efectelor

-      Asistenta la implementarea programului de restructurare

Companie multi-nationala de utilităţi (2005; rol: Project Manager)

-      Elaborarea strategiei de integrare si reorganizare a unei firme achiziţionate in Romania

-      Elaborarea unei noi structuri organizationale

-      Definirea unui nou set de procese

-      Asistenta la implementare si migrarea către noua formula organizaţională

Companie multi-nationala de utilităţi (2004; rol; Project Manager)

-      Elaborarea strategiei de restructurare a operaţiunilor din Marea Britanie (peste 10000 angajaţi)

-      Asistenta la implementarea programului de restructurare

Companie globala de producţie industriala (2002; rol:Project Module Manager)

-      Elaborarea strategiei de restructurare operaţionala pentru operaţiunile din Marea Britanie si tarile scandinave (peste 16000 angajaţi)

-      Implementarea unui set de masuri pentru imbunatatirea rapida a lichidităţii

Roland Berger

Strategy Consultants

Mare banca europeana (2003; rol: Project Manager)

-      Elaborarea strategiei de restructurare a serviciilor de suport

-      Dezvoltarea si implementarea unei noi formule organizationale

Mare operator de telefonie fixa european (2003-2004; rol; Project Manager)

-      Elaborarea strategiei de dezvoltare in segmentul Tehnologiei Informaţiei si Comunicaţiilor

-      Reorganizarea funcţiilor de marketing, vânzări, tehnic si suport pentru susţinerea noii strategii

Companie globala producătoare de petrol (2003; rol: Project Module Manager)

-      Elaborarea strategiei de dezvoltare in Europa Centrala si de Est

-      Reorganizarea unităţii de downstream (peste 20000 angajaţi), incluzând rafinărie, retail si marketing

Companie europeana producătoare de elemente de  iluminat (2002; rol: Project Module Manager)

-      Elaborarea planului de restructurare a operaţiunilor din Marea Britanie (peste 4000 angajaţi)

-      Implementarea programului de restructurare

-      Reorganizarea funcţiilor de vânzări si marketing la nivelul întregului grup

Companie romana producătoare de medicamente (2000; rol: Senior Consultant)

-      Audit strategic si pregătire in vederea vânzării către un investitor strategic

-      Reorganizare operaţionala

-      Asistenta la procesul de negociere si vânzare a pachetului majoritar

1996-1998    Active International                                          Bucuresti,

                      Investment Manager                                        Romania        

-      Administrarea conturilor clienţilor străini

    Consilierea investitorilor strategici si instituţionali străini asupra preluării mai multor companii romaneşti din domeniile comerţului cu ridicata, industriei chimice si construcţiei de utilaje

Roland Berger

Strategy Consultants

-    Activităţi de brokeraj la RASDAQ si Bursa de Valori Bucureşti

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Romana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Bine

Bine

Bine

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

___________________________________________________________Data: 20/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat al firmei]                Zi/Luna/An

Numele complet al membrului echipei: Pascu, Codruţ Marian

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                                                         Membru al panelului de experti

Numele Firmei:                                             Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                                       Albrecht, Dirk

Profesia:                                                       Consultant

Data naşterii:                                                31 august 1966

Vechimea in firma:                                       12 ani

Naţionalitate:                                                Germana

Membru in Societăţi  Profesionale:            -

Detalierea sarcinilor desemnate:               -   Seminar de strategie

                                                                                    -   Rol consultativ pe teme legate de servicii poştale/logistice, inclusiv lanţul valoric

Calificări semnificative:

-      Experienţa solida in acordare de asistenta operatorilor din domeniul serviciilor poştale, logistice si de telecomunicaţii, pe teme strategice si operaţionale (elaborare si implementare de strategii, remodelare de procese, planificare de afaceri, imbunatatirea eficientei, etc.)

-      Competente metodologice puternice in:

-      Strategie Organizare

-      Excelenta operaţionala

-      Reducerea costurilor

-      Experienţa vasta in management de proiecte (detalii suplimentare in "Experienţa")

Educaţie:

1985 - 1991    Technische Hochschule Darmstadt              Master of Sciences

Inginerie, marketing                                    Master of Busines Administration

Roland Berger

Strategy Consultants

Experienta:

2005 - prezent    Roland Berger Strategy Consultants                    Dusseldorf, Germania

                          Parterer                                                                

Proiecte semnificative:

-      Strategie pan-Europa Centrala si de Est pentru o companie poştala internaţionala

-      Analiza clienţilor cu risc ridicat pentru un operator postal european fost monopol de stat

-      Strategie globala privind transportul aerian pentru un important integrator de servicii de curierat expres

-      Strategii de intrare pe piaţa si de stabilire a preturilor pentru un furnizor european de servicii expres par avion

-      Dezvoltarea afacerii internaţionale a unei mari companii de servicii logistice

2000 - 2005     Roland Berger Strategy Consultants                         Bruxelles, Belgia

 Managing Partner                                                       

Proiecte semnificative:

-      Imbunatatirea evoluţiei cheltuielilor unei reţele de telecomunicaţii mobile franceze

-      Restructurarea unui grup international de companii din domeniul produselor de inalta tehnologie

-      Provocări si implicaţii ale schimbărilor de pe piaţa europeana de reţele de aprovizionare pentru un furnizor de infrastructura

-      Dezvoltare organizaţională pentru un operator de control trafic aerian (ATC)

-      Reducerea structurala a costurilor pentru o mare companie petroliera

-      Pregătirea ofertei publice iniţiale pentru un aeroport european

-      Plan strategic de dezvoltare a segmentului cargo pentru un aeroport european

-      Concept de reglementare a tarifelor pentru un aeroport european

-      Elaborarea unui plan strategic de afaceri pentru un mare aeroport european

Roland Berger

Strategy Consultants

1998 -2000      A.T.Kearney B.V., European Transportation        Amsterdam,Olanda

            Practice                                                                  

Amsterdam Principal

Proiecte semnificative:

-    Proiectarea reţelei de centre de sortare pentru o companie poştala europeana

1992 -1997      Roland Berger Strategy Consultants Partner         Hamburg, Germania             

                                                                                                    Bruxelles,Belgia

Proiecte semnificative:

-    Reproiectarea proceselor si eficienta resurselor umane pentru o companie de logistica

-    Optimizarea capacităţii de ansamblu (linii aeriene, aeroport, control de trafic aerian) pentru un nod aviatic european

1990-1991    IBM Singapore                                                          Singapore

         Marketing

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Germana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Excelent

Excelent

Excelent

Olandeza

Excelent

Excelent

Excelent

Rusa

Satisfăcător

Satisfăcător

Satisfăcător

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descrii e corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

__________________________________________________________Data: 12/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat al firmei]             Zi/Luna/An

Numele complet al membrului echipei: Albrecht, Dirk

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                                          Membru al panelului de experti

Numele Firmei:                                            Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                                      Oertzen, Dr. Gustav Adolf

Profesia:                                                      Consultant

Data naşterii:                                              10 mai 1961

Vechimea in Firma:                                     5 ani

Naţionalitate:                                                            Germana

Membru in Societăţi Profesionale:                          -

Detalierea sarcinilor desemnate:              -   Seminar de strategie

                                                                                  -   Rol consultativ pentru servicii poştale pe teme legate de reglementare

Calificări semnificative:

-       Experienţa pe proiecte in sectorul postal, acordare de asistenta pe diverse teme inclusiv profitabilitate, chestiuni de reglementare si resurse umane

-       Expertiza metodologica cuprinzătoare in:

-    Strategie, reglementare si stabilirea preturilor

-    Fuziuni si achiziţii, evaluare

-       Experienţa in consilierea instituţiilor publice (detalii suplimentare in "Experienţa")

Educaţie:

1983-1991  Technical University Munchen, Germania       Doctor Engeenir,

       University of Calgary Canada                         Inginerie mecanica si chimica

1980-1982  Universitatea din Hamburg                             Diploma in Administrarea Afacerilor

Experienţa:

2001- prezent        Roland Berger Strategy Consultants        Hamburg,

                              Partner                                                        Germania

- Reorganizarea funcţiei de resurse umane pentru un important operator international de servicii logistice si poştale

Roland Berger

Strategy Consultants

- Numeroase proiecte de strategie de reglementare (serviciu universal, stabilirea preturilor, accesul necondiţionat la buclele locale, etc) in fazele de liberalizare a pieţei din Germania, Elveţia, Cehia, Ungaria

- Elaborarea si implementarea unei soluţii privind obligaţiile de asigurări sociale (sănătate, pensii) pentru un mare operator international de servicii logistice si poştale după privatizare - inclusiv schimbările juridice necesare

- Strategie de reglementare pentru un furnizor pan-european de servicii de telecomunicaţii

- Soluţii de reglementare pentru operatorul unei reţele mobile romane

- Elaborarea unui concept de imbunatatire a satisfacţiei clienţilor pentru o mare companie europeana de telecomunicaţii

- Analiza proceselor, identificarea erorilor de proces si stabilirea impactului lor asupra costurilor prin stabilirea costurilor pe baza activităţilor pentru o companie europeana importanta de telecomunicaţii

- Reorganizarea portofoliului de produse pentru un operator important de telecomunicaţii

- Evaluarea sustenabilitatii unui furnizor francez de infrastructura de telecomunicaţii wireless

- Analiza practicilor europene de interconectare pentru un furnizor de infrastructura de telecomunicaţii celulare

- Evaluarea strategiei pentru cel mai mare furnizor de servicii de telecomunicaţii din Cehia

- Strategii de extindere la nivel european pentru diverşi operatori din domeniul telecomunicaţiilor (fix, mobil, distributori)

- Elaborarea strategiei si organizarea extinderii la nivel global a unui conglomerat industrial

- Achiziţii transfrontaliere pentru diverşi operatori si furnizori de infrastructura din sectorul de telecomunicaţii

1998-2001    CAS GmbH                                                   Hamburg,

          Managing Director                                         Germania

Roland Berger

Strategy Consultants

1991 -1998    McKinsey & Company, Inc.                         Hamburg,

                      Senior Engagement Manager                         Germania

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Germana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Slab

Slab

Slab

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

_____________________________________________________________Data: 20/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat a! firmei]                     Zi/Luna/An

Numele complet al membrului echipei: Oertzen, Gustav Adolf

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                                Membru al panelului de experţi

Numele Firmei:                                  Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                                          Hanßen, Dirk

Profesia:                                            Consultant

Data naşterii:                                    25 decembrie 1964

Vechimea in Firma:                          14 ani

Naţionalitate:                                   Germana

Membru in Societăţi Profesionale:     -

Detalierea sarcinilor desemnate:   - Seminar de strategie

                                                                        - Rol consultativ pentru servicii poştale, chestiuni operaţionale

Calificări semnificative:

- Experienţa solida pe proiecte in sectorul postal, asistenta pentru operatori poştali, integratori globali si autorităţi regulatoare pentru:

- Transformare/Managementul schimbării

- Modelare de procese

- Analize comparative (benchmarking)

- Studii de piaţa

- Competente metodologice vaste in:

- Transformare/Managementul schimbării

- Organizare

-Programe de performanta corporativa

-Elaborare si evaluare de strategii

-Managementul calităţii (detalii suplimentare in "Experienţa")

Educaţie:

1986 - 1994     Universitatea din Hamburg           Diploma in Administrarea Afacerilor si Inginerie

            Germania

Experienta:

1992 -           Roland Berger Strategy Consultants                  Hamburg,

prezent          Partner                                                             Germania

Roland Berger

Strategy Consultants

Proiecte semnificative:

-    Transformare/managementul schimbării si organizarea proceselor la Deutsche Post World Net:

-    Imbunatatirea eficientei si calităţii in diviziile de posta si colete

-    Mobilizarea angajaţilor

-    Analiza comparativa (benchmark) a serviciilor poştale

-    Strategie si proiecte organizationale pentru companii poştale de dimensiuni medii

-    Studii de intrare pe piaţa pentru diverse pieţe poştale din Europa Centrala si de Est

-    Studiu pentru intrarea pe piaţa europeana a unui mare furnizor de servicii postale/UEP (Unique Enhanced Postal Codes)

-    Studiu pe piaţa postala austriaca pentru autoritatea regulatoare naţionala (bmvit)

-    Integrare post-fuziune in domeniul telecomunicaţiilor

1990-1991     E-T-A GmbH                                                Nurnberg, Germania

          Asistent

1990-1991     Roland Berger Strategy Consultants               Hamburg, Germania

          Colaborator                                                    

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Germana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Bine

Bine

Bine

Certificat:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

Numele complet al membrului echipei: Hanßen, Dirk

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                   Membru al panelului de experţi

Numele Firmei:                       Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                Soares, Paulo

Profesia:                                 Consultant

Data naşterii:                         01 iulie 1964

Vechimea in Firma:               7 ani

Naţionalitate:                         Portugheza

Membru in Societăţi Profesionale:     Portuguese Association of Economists

Detalierea sarcinilor desemnate:       - Seminar de strategie

                                                              - Rol consultativ pe teme legate de servicii poştale: parteneriat pentru servicii financiare, implementare

Calificări semnificative:

-      Experienţa extinsa in sectorul postal, asistenta in diverse probleme incluzând strategii de intrare pe piaţa pentru noi servicii, implementare de strategie, restructurare de unităţi strategice, etc.

-      Aptitudini metodologice puternice pentru:

-      Elaborare si implementare de strategii

-      Audit organizational

-      Organizare si restructurare

-      Optimizare de procese si eficientizarea costurilor

Educaţie:

1994-1996   Universidade Catolica Portuguesa                 Master of Business Administration

         Lisabona, Portugalia                                     

1989-1993   Universidade Nova de Lisboa                       Master of Science in Ştiinţe Economice

         Lisabona, Portugalia                                      

1983-1988   Universidade Nova de Lisboa                        Diploma in Ştiinţe Economice

         Lisabona, Portugalia                                       

Experienţa:

1998-            Roland Berger Strategy Consultants          Lisabona, Portugalia

prezent          Principal                                                        

Roland Berger

Strategy Consultants

Proiecte semnificative:

-     Elaborarea unui concept bancar inovator pentru operatorul postal national portughez, in vederea infiintarii unei banci poştale: identificarea obiectivelor privind serviciile financiare, analiza comparativa (benchmarking) la nivel international privind serviciile financiare oferite de operatori poştali, analiza tendinţelor si oportunităţilor de pe piaţa bancara portugheza, analiza bazei actuale de clienţi si definirea segmentelor-tinta, definirea unui nou concept bancar si propunere valorica pentru oferta financiara, identificarea principalelor restricţii legislative, identificarea alternativelor strategice pentru modelul de afaceri

-     Strategie de intrare in segmentul serviciilor BackOffice pentru operatorul postal national portughez: analiza punctelor forte si slabe ale companiei in diferite servicii BackOffice (logistica, gestiunea centrelor de sortare a corespondentei, managementul documentelor, BPO/Business Process Outsourcing - externalizarea proceselor, marketing direct, tipărire si finisare), analiza concurentei pe linii de afaceri, analiza comparativa (benchmark) a celor mai importanţi jucători, evaluarea partenerilor potenţiali, plan de afaceri

-      Strategie de implementare pentru serviciile de management al documentelor ale operatorului postal national portughez: definirea strategiei de intrare pe pista si propunere valorica, evaluarea partenerilor potenţiali si sprijin in negocieri, definirea ţintelor pentru fuziuni si achiziţii, evaluare si asistenta in negocieri, definirea structurii organizationale pentru business-ul de management al documentelor

-      Strategie de implementare pentru unitatea de marketing direct a operatorului postal national portughez: elaborarea strategiei, lansarea noii oferte de servicii directe, restructurare organizaţională a unităţii de marketing direct

-     Implementarea unui plan de restructurare pentru o companie portugheza de turism aflata in proprietatea statului: noua structura organizaţională cu redimensionarea personalului si decentralizarea responsabilităţilor, implementarea unui program de creştere a vânzărilor, aplicarea iniţiativelor de reducere locala si globala a costurilor prin negocieri si achiziţii centralizate, elaborarea unui indrumar pentru strategia de reţea naţionala si internaţionala

Roland Berger

Strategy Consultants

1995-1998    McKinsey & Company                                   Lisabona,  Portugalia

         Consultant                                                       

1990-1995    Banco de Portugal                                           Lisabona,  Portugalia

         Economist                                                        

1988-1990    Banco Portugues do Atlantico                        Lisabona,  Portugalia

         Junior Economist                                            

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Portugheza

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Bine

Bine

Bine

Spaniola

Bine

Bine

Bine

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

___________________________________________________________Data: 08/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat al firmei]               Zi/Luna/An

Numele complet al membrului echipei: Soares, Paulo

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                       Membru al panelului de experţi

Numele Firmei:                         Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                   Marinoni, Dr. Andrea

Profesia:                                    Consultant

Data naşterii:                               27 septembrie 1971

Vechimea in Firma:                  9 ani

Naţionalitate:                            Italiana

Membru in Societăţi Profesionale:      -

Detalierea sarcinilor desemnate:         - Seminar de strategie

                                                               - Rol consultativ continuu pentru servicii poştale, dezvoltarea afacerii

Calificări semnificative:

-      Experienţa in elaborarea de strategii si dezvoltarea afacerilor in sectorul postal

-      Expertiza metodologica in planificare de afaceri, restructurare organizaţională si optimizare de procese, inclusiv pentru companii prestatoare de servicii publice

-      Managementul proiectelor, comunicare cu factorii direct interesaţi (detalii suplimentare in "Experienţa")

Educaţie:

1990-1996     Universita Bocconi,                             Diploma in Administrarea Afacerilor

          Milano, Italia                                      

Experienţa:

1997-             Roland Berger Strategy Consultants               Milano, Italia

prezent            Project Manager

Proiecte semnificative:

- Evaluarea strategiei de servicii aeriene a unui operator postal, identificarea opţiunilor de dezvoltare

- Asistenta pentru un operator postal in dezvoltarea afacerii de marketing direct

- Restructurare organizaţională a unei companii financiare, constând in redefinirea proceselor-cheie, cautarea de parteneri IT, gestionarea programului in faza de implementare

Roland Berger

Strategy Consultants

- Evaluarea si refacerea modelului organizational al unei companii de transport feroviar de marfa

- Managementul mai multor proiecte vizând reducerea cheltuielilor generale ale autorităţilor locale si ale sectorului sanitar, cu definirea modelelor operaţionale si lansarea proiectelor pilot

- Asistenta strategica/operaţionala pentru faza de intrare pe piaţa a unei companii B2B company, cu definirea oportunităţilor de afaceri in pieţe verticale si gestiune

- Studiu de fezabilitate cu un concept strategic de aprovizionare pentru lansarea unei unităţi de aprovizionare concentrata pe domenii de activitate in Italia. Plan operational pentru achiziţia activelor si gestiune in faza iniţiala

- Concept strategic, model de afaceri si studiu de fezabilitate pentru o agenţie guvernamentala concentrata pe transferul de inovaţie si tehnologie intre statele dezvoltate si cele in curs de dezvoltare (40 state implicate)

- Conducerea mesei rotunde "Relaţii de munca" pentru cea mai importanta companie feroviara italiana, la care au participat managementul de varf al grupului si sindicatele

- Plan de afaceri pentru o companie start-up din sectorul logistic aplicând modelul "4PL" (Fourth Party Logistics)

- Gestiunea veniturilor pentru serviciile de parcare ale unui mare aeroport italian

- Plan de afaceri pentru un aeroport regional

- Plan de afaceri pentru o companie start-up din sectorul sanitar cu accentul pe logistica si aprovizionare

- Definirea portofoliului de afaceri aviatice/non-aviatice ale unui aeroport italian, plan industrial

- Concept strategic si model de gestiune a veniturilor pentru administrarea afacerilor unui mare aeroport-nod aviatic italian

- Plan de afaceri pentru un proiect de investiţii din sectorul aeroporturilor

Roland Berger

Strategy Consultants

- Evaluarea sinergiilor rezultând din integrarea a doua mari aeroporturi italiene

- Plan de afaceri pentru privatizarea unui aeroport international important. Definirea conceptului strategic pe partea aviatica/non-aviatica, teritorii inconjuratoare si transport terestru, Asistenta acordata băncilor de investiţii pentru definirea planului de afaceri

- Evaluarea potenţialului "pasageri de transfer" in sprijinul unităţii strategice "Strategie si management al programelor" ale unei autorităţi guvenamentale cu accentul pe achiziţii publice in sistem electronic, constând in remodelarea organizaţională si definirea unor noi linii de afaceri, realizate si prin analiza comparativa internaţionala

- Asistenta acordata diviziei de planificare si control a unei instituţii financiare de prima mana cu scopul imbunatatirii proceselor cheie

1996-1997    Forţele Aviatice Italiane          Florenta, Padova,

         Ofiţer                                         Italia

1995             Dalmine (Techint Group)         Bergamo, Italia

                     Stagiu de practica

Limbi:

Limba

Vorbit

Citit

Scris

Italiana

Excelent

Excelent

Excelent

Engleza

Excelent

Excelent

Excelent

Franceza

Bine

Excelent

Bine

Certificare:

Eu, subsemnatul, declar in deplina cunoştinţa de cauza, ca aceste date furnizează o descriere corecta a mea, calificărilor si experienţei mele.

___________________________________________________________Data: 17/04/2006

[Semnătura membrului echipei si reprezentantului autorizat al firmei]               Zi/Luna/An

Numele complet al membrului echipei: Marinoni, Andrea

Numele complet al reprezentantului autorizat al firmei: Pascu, Codruţ Marian

Roland Berger

Strategy Consultants

CURRICULUM VITAE

Funcţie propusa:                             Membru al panelului de experţi - restructurare

Numele Firmei:                               Roland Berger Strategy Consultants

Numele persoanei:                         Petry, Rupert

Profesia:                                         Consultant

Data naşterii:                                 23 noiembrie 1973

Vechimea in firma:                         9ani

Naţionalitate:                                               Austriaca

Membru in Societăţi Profesionale:             Austrian Turnaround and Restructuring Association

Detalierea sarcinilor desemnate:     -  Validarea strategiei de restructurare

                                                                      -  Rol consultativ in chestiuni operaţionale/implementare in procesul de restructurare

Calificări semnificative:

-      Expertiza vasta in restructurare de companii din diferite domenii de activitate

-      Competenta in sectorul postal, cuprinzând experienţa pe proiecte de:

-      Elaborare de strategii

-     Optimizare de procese

-      Imbunatatirea calităţii

pentru companii de pe piaţa poştala

-      Experienţa in:

-      Fuziuni si achiziţii

-      Elaborare de strategii si organiza