HOTARARE   Nr. 456 din 5 mai 2010

privind aprobarea Programului de modernizare, reorganizare si reducere a cheltuielilor Societatii Nationale de Radiocomunicatii - S.A.

ACT EMIS DE: GUVERNUL ROMANIEI

ACT PUBLICAT IN: MONITORUL OFICIAL  NR. 339 din 21 mai 2010

In temeiul art. 108 din Constituţia României, republicată,

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

Articol unic. - Se aprobă Programul de modernizare, reorganizare şi reducere a cheltuielilor Societăţii Naţionale de Radiocomunicatii - S.A., prevăzut în anexa care face parte integrantă din prezenta hotărâre.

PRIM-MINISTRU

EMIL BOC

Contrasemnează:

Ministrul comunicaţiilor şi societăţii informaţionale,

Gabriel Sandu

Ministrul muncii, familiei şi protecţiei sociale,

Mihai Constantin Şeitan

Ministrul finanţelor publice,

Sebastian Teodor Gheorghe Vlădescu

ANEXĂ

PROGRAMUL

de modernizare, reorganizare şi reducere a cheltuielilor Societăţii Naţionale de Radiocomunicatii - S.A.

Preambul

Societatea Naţională de Radiocomunicatii - S.A., denumită în continuare Radiocom, traversează din punct de vedere strategic o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piaţă pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicatii („broadcasting") şi comunicaţii electronice („telecom").

In acest context, compania înregistrează profitabilitate negativă în ultimii 2 ani, pe fondul creşterii cheltuielilor operaţionale, dar mai ales a celor financiare datorate diferenţelor de curs valutar în rambursarea creditelor substanţiale pentru investiţii/dezvoltare, precum şi a celor datorate angajării unor linii de credit.

Mai mult, această performanţă financiară scăzută s-a transformat spre sfârşitul anului 2009 într-o criză de lichidităţi - soldul de flux de numerar operaţional şi investiţional la nivelul lunii decembrie 2009 fiind negativ, conducând astfel la nevoia angajării unor linii de credit (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidităţi.

Pe segmentul de radiocomunicatii, compania cunoaşte o evoluţie relativ constantă a veniturilor obţinute pe o piaţă monopolistică, de la 2 clienţi captivi (Societatea Română de Radiodifuziune şi Societatea Română de Televiziune).

Pe segmentul de comunicaţii electronice, compania se află în prezent într-o situaţie de dezavantaj competitiv cauzată de tehnologia limitativă (i.e. dezvoltarea tehnologică a capacităţilor este limitată, nepermiţând companiei să ţină pasul cu principalii competitori, mai ales pe segmentul de transport de capacitate, „carrier").

Există însă factori de risc majori care pot afecta evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi: intrarea sub incidenţa reglementării Autorităţii Naţionale pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii (ANCOM), competiţia pe piaţa difuzării posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, internet pentru serviciile radio si DTH, CaTV, dar şi IPTV sau WebTV pentru TV).

Pentru anul 2010, previziunile financiare relevă că, în lipsa unor măsuri drastice de eficientizare, compania Radiocom va înregistra rezultate semnificativ negative - cel mai probabil pierdere netă semnificativă, precum şi intrarea pe flux de numerar negativ în a doua jumătate a anului.

In acest context, se impune elaborarea unui Program de modernizare, reorganizare şi reducere a cheltuielilor Societăţii Naţionale de Radiocomunicatii - S.A. (denumit în continuare Program), care să permită sustenabilitatea financiară a companiei pe termen scurt şi mediu. Programul se bazează pe:

-  un set de măsuri de eficientizare, identificat de către echipa de management şi cuantificat preliminar;

- un plan preliminar pentru reorganizarea companiei, care vizează realocarea unui număr de 700-800 de persoane.

Intr-o estimare preliminară, beneficiile nete1 aduse de implementarea acestor măsuri ar putea varia între 10.000 şi 13.000 lei în anul 2010 şi între 50.000 şi 60.000 lei în anii 2011 şi 2012. De menţionat că, de departe, ponderea cea mai ridicată în totalul beneficiilor nete - circa 80% - o reprezintă câştigurile aduse de planul de reorganizare (care vizează eficientizarea utilizării resurselor umane în cadrul Radiocom).

Insă pentru a redresa complet situaţia financiară defavorabilă, Radiocom are nevoie de un concept de eficientizare detaliat, exhaustiv, care să integreze atât măsuri de economii de cost, cât şi de eliberare de numerar.

CAPITOLUL I

Situaţia actuală

Din punct de vedere strategic, Radiocom traversează o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piaţă pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicaţii („broadcasting") şi comunicaţii electronice („telecom").

Analiza indicatorilor economici arată faptul că Radiocom se află pe o pantă descendentă a profitabilităţii în ultimii 2 ani, pe fondul creşterii cheltuielilor operaţionale, dar mai ales a celor financiare datorate angajării unor credite substanţiale pentru investiţii/dezvoltare, precum şi a celor datorate angajării unor linii de credit. Mai mult, această performanţă financiară scăzută s-a transformat spre sfârşitul anului 2009 într-o criză de lichidităţi. Astfel, soldul de flux de numerar operaţional şi investiţional la nivelul lunii decembrie 2009 a fost negativ, conducând la nevoia angajării unor linii de credit în trimestrele III şi IV (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidităţi.

Conform bugetului de venituri şi cheltuieli (BVC) prezentat în consiliul de administraţie, în absenţa unor măsuri drastice de eficientizare prevăzute în anexa nr. 1, care face parte integrantă din prezentul Program, vor fi următoarele consecinţe:

- previziunile pentru profitul net pe anul 2010 sunt pozitive, dar fundamentate pe o creştere de venituri atât în segmentul de broadcasting (5%, dependent de aprobarea ANCOM), cât şi pe segmentul de telecomunicaţii (15%);

- soldul fluxului de numerar va deveni negativ în trimestrul IV al acestui an - în scenariul pesimist încă din luna octombrie, iar în scenariul optimist doar din luna decembrie.

Potrivit analizei unei firme de consultanţă specializate, consecinţele pe anul 2010, astfel cum sunt prevăzute în anexa nr. 2, care face parte integrantă din prezentul Program, pot fi următoarele:

- pe fondul stagnării veniturilor la nivelul anului 2009 şi în lipsa unui plan de eficientizare clar definit, care să permită reducerea cheltuielilor, Radiocom va înregistra şi în anul 2010 o pierdere netă importantă;

-  finanţarea fluxului numerar negativ din trimestrul 3 al anului 2010 va avea un efect negativ asupra cheltuielilor cu dobânda şi implicit asupra profitabilităţii nete;

- nu sunt prevăzute măsuri clare de ameliorare a situaţiei - de exemplu, Radiocom lucrează în ultimii 3 ani cu capital de lucru negativ.

De asemenea, analiza indică un decalaj semnificativ din punctul de vedere al majorităţii indicatorilor financiari (de profitabilitate, eficienţă în utilizarea activelor, dar şi lichiditate şi solvabilitate) între Radiocom şi media industriei (prevăzute în anexa nr. 3, care face parte integrantă din prezentul Program). Spre exemplu, activele companiei sunt de două ori mai puţin eficient folosite pentru generarea veniturilor decât competitorii companiei, iar din punctul de vedere al lichidităţii, Radiocom operează în ultimii 2 ani cu un capital de lucru negativ.

Din perspectiva domeniilor de activitate, Radiocom va trebui să gestioneze o serie de provocări importante atât la nivel strategic, cât şi la nivel organizaţional.

La acest moment, poziţia pe piaţă, pe principalele segmente/arii de activitate este următoarea:

1. In ceea ce priveşte segmentul de broadcasting:

1.1. Atât pe radio cât şi pe TV

1.1.1.  Radiocom deţine o poziţie de monopol pe serviciile terestre analogice.

1.1.2.   Cu toate acestea, reglementarea activităţii (de exemplu, a tarifelor) de către ANCOM se va constitui cel mai probabil într-un factor de risc important privind menţinerea veniturilor.

1.1.3.   Salt tehnologic important de realizat în perioada 2010-20122

1.2.  Radio

1.2.1.   Determinanţii cererii pe trend descrescător (i.e. audienţa zilnică netă3 cu 6% mai scăzută între 2007 şi 2008)

1.2.2.  Dezvoltarea canalelor alternative de transmisie radio, în special cele prin internet, constituie un factor de risc important.

1.3.TV

1.3.1.   Determinanţii cererii pe trend descrescător (i.e. scăderea audienţei SRTVcu 29% p.a între anii 2004 şi 2008)

1.3.2.    Dezvoltarea canalelor alternative de difuzare retransmisie a posturilor TV, în special DTH si CaTV, iar mai nou WebTV şi IPTV

2. In ceea ce priveşte segmentul de comunicaţii electronice:

2.1. Terestre

2.1.1.  Cota de piaţă în continuă erodare pe segmentul de transport de capacitate („carrier")

2.1.2.  Erodare graduală a veniturilor generate de clienţii comerciali mari

2.1.3.  Extindere pe toate segmentele de clienţi (inclusiv rezidenţial)

2.1.4.    Limitare tehnologică cu impact major asupra perspectivelor de dezvoltare (de exemplu, fibra optică)

2.2.  Prin satelit

2.2.1.  Concurenţa puternică datorată prezenţei pe piaţă a unor jucători internaţionali (de exemplu, Digicom, Intersat, Telespazio)

2.2.2. Probleme cu lichidităţile pentru furnizori, datorate unei politici agresive de preţuri, combinată cu gratuitatea unor servicii oferite

2.2.3.  Tendinţa în piaţă spre oferirea de servicii cu valoare adăugată mare

Din punct de vedere organizaţional situaţia este următoarea:

• complexitate mare

• pe orizontală apar cea 500 de unităţi organizaţionale la nivelul întregii companii;

• pe verticală apar până la 10-12 nivele de coordonare/ management;

• procese neclar definite/documentate;

• sarcini/activităţi (parţial) dedublate;

• lipsa unei metodologii unitare în privinţa stabilirii nivelului de subordonaţi pentru funcţiile de conducere.

In acelaşi timp, analiza a relevat şi existenţa unor factori de risc majori care pot afecta evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi:

• intrarea sub incidenţa reglementării ANCOM;

1  Beneficiile nete calculate ca diferenţă între economiile de cost generate de implementarea măsurilor şi costurile operaţionale şi investiţionale necesare.

2 Trecerea la transmisii digitale (T-DAB pentru radio şi DVB-T pentru TV).

3 Definit ca numărul mediu de ascultători al unui post de radio al SRR pentru cel puţin 15 min./zi.

•  competiţia pe piaţa difuzării şi transmisiei posturilor radio (alţi operatori de radioemiţătoare, precum şi canalul alternativ de transmisie prin internet);

• competiţia pe piaţa difuzării şi transmisiei posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, DTH, CaTV, dar şi IPTV sau WebTV);

•    iminenţa transformării fundamentale a pieţei de broadcasting prin trecerea la digital.

In concluzie, problemele companiei sunt mai profunde şi cu rădăcini mai adânci în timp decât o „simplă" criză „accidentală" de lichiditate şi, ca atare, pentru ca societatea să nu intre în stare de insolvenţă, este necesară elaborarea unui program de eficientizare amplu, care să vizeze realizarea de economii de cost substanţiale, iar ulterior să includă şi măsuri de eliberare de numerar şi creştere de venituri. (Situaţia este ilustrată în anexa nr. 4, care face parte integrantă din prezentul Program).

CAPITOLUL II

Privire de ansamblu asupra programului de eficientizare

Pentru redresarea situaţiei, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv, structurat în mai multe faze, după cum urmează:

1. Analiza diagnostic

1.1. Transparenţa situaţiei curente

1.1.1. Situaţia companiei

1.1.2.  Program de acţiuni iniţiale

1.1.3.  Potenţial adiţional

1.2. Prima privire asupra poziţionării în piaţă

2. Concept de eficientizare

2.1.  Identificarea completă a măsurilor de eficientizare a costurilor

2.2. Cuantificarea impactului

2.3.  Redactarea planurilor de acţiune

2.4. Ajustări structurale

2.5. Ameliorare lichidităţi

3.  Plan de creştere a veniturilor

3.1. Analiza detaliată a pieţei

3.2. Identificarea segmentelor de piaţă cu ritmuri de creştere importante

3.3.  Identificarea măsurilor clare de valorificare suplimentară a bazei de activitate

4.  Plan de implementare detaliat

4.1.  Detalierea conceptului de restructurare

4.2.  Planificarea remediilor de jos în sus („buttom-up") Descrierea fazelor Programului de eficientizare, necesar a fi parcurse, este prezentată detaliat în anexa nr. 5, care face parte integrantă din prezentul Program.

In continuare este prezentată o primă schiţă a programului*) de eficientizare operaţională şi organizaţională, elaborată de echipa de lucru mixtă.

Pornind de la:

*) Schiţa programului este reprodusă în facsimil.

1  COGS - costurile directe cu furnizarea serviciilor.

2 PEX - cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizaţii şi alte taxe, beneficii legate de angajaţi).

3 Beneficiile nete calculate ca diferenţă între economiile de cost generate de implementarea măsurilor şi costurile operaţionale şi investitionale necesare.

Planul de Reorganizare are ca direcţii principale:

• Centralizarea - în vederea eliminării dedublării unor activităţi

• Comasarea nivelelor de management - pentru simplificarea procesului de comunicare şi decizie în companie

• Optimizarea de unităţi organizaţionale (desfiinţare sucursale) - pentru simplificarea structurii organizaţionale şi înlesnirea procesului de monitorizare şi control

• Externalizarea de servicii - reorganizarea portofoliului actual de activităţi la nivel strategic în vederea menţinerii în companie a serviciilor de bază, care aduc un avantaj competitiv

Programul de eficientizare include un prim set de măsuri preliminare identificate la nivel global, măsuri segmentate după specificul reducerii costurilor:

- cheltuieli cu personalul - PEX (salarii, indemnizaţii şi alte taxe, beneficii legate de angajaţi), se au în vedere următoarele măsuri:

A1	Redefinire linii de business
A2	Reducerea cheltuielilor cu paza cu 50%
A3	Externalizarea serviciilor
A4	Reducerea sporului de responsabilitate şi complexitate cu 10%
A5	Reducerea la 40% a primelor de Paşti
A6	Reducerea la 40% a primelor de Crăciun
A7	Reducerea fondului de prime cu 50%
A8	Anularea sporului pentru a doua funcţie
A9	Reducerea numărului de ore suplimentare cu 30%

- costuri operaţionale - OPEX, se au în vedere următoarele măsuri:

B1	Optimizarea flotei auto
B2	Optimizarea stocurilor
B3	Conservarea CPR
B4	Optimizarea cheltuielilor cu energia electrică
B5	Reducerea cheltuielilor cu telefonia cu 50%
B6	Reducerea cheltuielilor cu deplasările cu 30%
B7	Optimizarea consumurilor combustibil încălzire
B8	Reducerea materialelor consumabile cu 30%
B9	Reducerea combustibilului pentru încălzire cu 30%
B10	Reducerea combustibilului solid cu 20%
B11	Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb diverse cu 50%
B12	Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb pentru echipament cu 20%
B13	Reducerea cheltuielilor cu prestaţii diverse, mentenanţă soft cu 30%
B14	Reducerea cheltuielilor privind cursurile de perfecţionare cu 15%
B15	Reducerea cheltuielilor cu transportul de bunuri cu 20%

- în domeniul financiar, se au în vedere următoarele măsuri:

C1	Refinanţarea creditelor
C2	Reducerea impozitelor pe nerezidenţi cu 50%
C3	Reducerea contribuţiilor salariale corelat cu reducerea sporurilor
C4	Reducerea cheltuielilor cu biletele de odihnă şi tratament cu 15%
C5	Reducerea ajutoarelor sociale cu 10%
C6	Reducerea penalităţilor fiscale cu 20%
C7	Prelungirea liniei de credit

- în ceea ce priveşte costurile directe - COGS, se au în vedere următoarele măsuri:

D1	Reducerea cheltuielilor cu spaţiile tehnice închiriate
D2	Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate
D3	Reducerea cheltuielilor cu chirii spaţii tehnice cu 30%

Etapizarea/Prioritizarea măsurilor va tine cont atât de dimensiunea beneficiilor, cât şi de efortul şi rapiditatea în implementare*):

Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanţi:

1. Optimizarea costului cu transportul, respectiv:

1.1.  Optimizarea flotei de maşini

1.1.1.  Reducerea flotei

1.1.2.  Reducerea volumului de transport

1.2.  Optimizarea transportului cu personalul

1.2.1.  Reducerea volumului de deplasări

1.2.2.  Reducerea nivelului de confort

2.  Externalizarea serviciilor firmei - Analiza oportunităţii internalizării serviciilor - Diferenţa de cost între serviciile interne şi preţul mediu al pieţei

3. Optimizarea stocurilor

3.1.  Stocuri destinate mentenanţei -Analiza oportunităţii externalizării serviciilor

3.2.  Stocuri destinate altor activităţi -Ajustarea la minimul necesar al stocurilor

4. Optimizarea costului cu utilităţile

4.1.  Optimizarea consumului de energie electrică în toate spaţiile

4.1.1. Centralizarea şi comasarea contractelor

4.1.2.  Renegocierea parţială a termenelor contractului

4.1.3.  Eficienţă energetică

4.2.  Optimizarea consumului de energie termică în spaţiile tehnice - Reabilitarea termică a anumitor centre

5. Optimizarea costurilor cu comunicaţii

5.1. In companie

5.1.1.  Prin furnizori externi

5.1.1.1. Analiza oportunităţii internalizării serviciilor

5.1.1.2.  Renegocierea tarifelor

5.1.2.  Prin mijloace proprii

5.2. In exterior

5.2.1. Comasarea controlului intern

5.2.2. Sporirea controlului intern

6.  Refinanţarea creditelor

6.1. Renegocierea termenilor contractuali cu actualii creditori

6.2.  Atragerea de noi surse de finanţare - Diferenţa de dobândă între creditele actuale şi viitoare

7. Valorificarea proprietăţilor închiriate şi proprii

7.1. Spaţii administrative

7.1.1.  Proprii

7.1.2. Inchiriate

7.2. Spaţii tehnice

7.2.1.  Proprii

7.2.2. Inchiriate

8.  Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate

8.1.  Renegocierea tarifelor contractuale - Modificarea lor conform preţului mediu

8.2. Optimizarea capacităţilor circuitelor

8.3. Analiza oportunităţii internalizării circuitelor Prezentarea schematică a celor de mai sus este făcută în anexele nr. 6/1-6/4, care fac parte integrantă din prezentul Program.

Pe   lângă   măsurile   identificate   mai  sus,   au   mai  fost identificate şi următoarele măsuri:

1.     Inchiderea     locaţiilor     nestrategice     -    Analiza profitabilităţii/interesul strategic

2. Consolidarea furnizorilor-Analiza financiară a relaţiei cu furnizorii

2.1.  Renegocierea contractelor cu furnizorii importanţi

2.2.  Renunţarea la anumiţi furnizori

3.  Micşorarea capitalului circulant necesar

3.1.  Eliminarea stocurilor cu mişcare lentă

3.2. Micşorarea termenelor de plată de la clienţi -Aplicarea de penalităţi

3.3.   Creşterea termenelor de plată faţă de furnizori - Folosirea unor mijloace de plată avantajoase (cecuri etc.)

Aceste măsuri sunt prevăzute în anexa nr. 7, care face parte integrantă din prezentul Program.

*) Schema este reprodusă în facsimil.

1  Rapiditatea ţine cont de durata precondiţiilor care trebuie îndeplinite înaintea implementării şi de durata acesteia.

2 Efortul de implementare ţine cont de dimensiunea costurilor investiţionale, a barierelor administrative, sociale sau legale şi de acceptul părţilor implicate în implementarea măsurii.

In această fază, pe baza ideilor generate de echipa de management a fost elaborată o primă cuantificare a măsurilor identificate, astfel:

PEX - Cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizaţii si alte taxe, beneficii legate de angajaţi)

Codul	Denumirea măsurii	Valoarea beneficiilor totale în 2012 [lei]	Costuri de investiţii	Pârghii de optimizare	Durata de implementare [luni]
A1	Redefinirea liniilor de business	5.000.000	16.243	Realocări personal	12
A2	Reducerea cheltuielilor cu paza cu 50%	3.456.969			9
A3	Externalizarea serviciilor	2.213.000			9
A4	Reducerea sporului de responsabilitate şi complexitate cu 10%	870.577
A5	Reducerea de la 50% la 40% a primelor de Paşti	2.835.800
A6	Reducerea de la 50% la 40% a primelor de Crăciun	1.520.310
A7	Reducerea fondului de prime cu 50%	377.740
A8	Anularea sporului pentru a doua funcţie	933.460
A9	Reducerea numărului de ore suplimentare cu 30%	3.301.288			4
Total beneficii nete PEX		20.509.144

OPEX- Măsuri de reducere a costurilor operaţionale

Codul	Denumirea măsurii	Valoarea beneficiilor totale în 2012 [lei]	Costuri de investiţii	Pârghii de optimizare	Durata de implementare [luni]
B1	Optimizarea flotei auto	3.980.000	315.000		5
B2	Optimizarea stocurilor		252	Diminuare cu 30%	2
B3	Conservarea CPR	622.000			8
B4	Optimizarea cheltuielilor cu energia electrică	1.472.000		Incheiere de contracte noi pentru energie electrică Discont 5%	4
B5	Reducerea cheltuielilor cu telefonia cu 50%	1.246.667			2
B6	Reducerea cheltuielilor cu deplasările cu 30%	1.789.333		Micşorare diurnă, transport cu terţi şi cazare	3
B7	Optimizarea consumurilor de combustibil pentru încălzire	185.000	2.250	Reabilitare termică a 5 centre de mare altitudine	9
B8	Reducerea materialelor consumabile cu 30%	1.978.333			9
B9	Reducerea combustibilului pentru încălzire cu 30% (pentru două luni din 5)	324.551			9
B10	Reducerea combustibilului solid cu 20%	56.969			4
B11	Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb diverse cu 50%	431.500			9
B12	Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb pentru echipament cu 20%	641.667			8
B13	Reducerea cheltuielilor cu prestaţii diverse, mentenanţă soft cu 30%	1.110.633			3
B14	Reducerea cheltuielilor privind cursurile de perfecţionare cu 15%	434.735			1
B15	Reducerea cheltuielilor cu transportul de bunuri cu 20%	133.833			4
Total beneficii nete OPEX		14.416.221

Financiar

Codul	Denumirea măsurii	Valoarea beneficiilor totale în 2012 [lei]	Costuri de investiţii	Pârghii de optimizare	Durata de implementare [luni]
C1	Refinanţarea creditelor	1.209.000			4
C2	Reducerea impozitelor pe nerezidenţi cu 50%	273.790			2
C3	Reducerea contribuţiilor salariale corelat cu reducerea sporurilor	2.754.968			1
C4	Reducerea cheltuielilor cu biletele de odihnă şi tratament cu 15%	216.333			2
C5	Reducerea ajutoarelor sociale cu 10%	322.667			2
C6	Reducerea penalităţilor fiscale cu 20%	1.254.000			2
C7	Prelungirea liniei de credit cu 6 luni şi suplimentarea scadenţei la plată/sursă (data încasării restanţelor)	30.000.000			1
Total beneficii nete financiare		36.030.758

COGS - Măsuri de reducere a costurilor directe

Codul	Denumirea măsurii	Valoarea beneficiilor totale în 2012 [lei]	Costuri de investiţii	Pârghii de optimizare	Durata de implementare [luni]
D1	Reducerea cheltuielilor cu spaţiile tehnice închiriate	506.000	630		9
D2	Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate	1.002.676		Optimizarea capacităţii închiriate Posibilităţi de internalizare	6
D3	Reducerea cheltuielilor cu chirii pentru spaţii tehnice cu 30%	4.315.667			9
Total beneficii nete COGS		5.824.343
TOTAL GENERAL		76.780.467

Intr-o primă evaluare*) grosieră, măsurile identificate ar putea crea beneficii însumate la 13.000 lei în anul 2010 ...

... în timp ce beneficiile nete însumate pentru 2011 şi/sau 2012 ar putea ajunge până la 56.000 lei pe an.

*) Schema privind evaluarea este reprodusă în facsimil.

CAPITOLUL III

Planul de reorganizare - principalele elemente

Performanţa actuală se datorează parţial şi eficienţei în utilizarea resurselor umane, fapt relevat de o serie de indicatori specifici, cum ar fi indicatorii privind eficienţa utilizării resurselor umane şi venitul mediu pe angajat.

Evoluţia indicatorilor economici*) referitori la eficienţa utilizării resurselor umane în Radiocom, 2002-2010 ['000 lei/angajat]

Analizând performanţele furnizorilor de reţele şi servicii de comunicaţii electronice din Franţa, Germania, Ungaria, Polonia, Finlanda şi Marea Britanie, rezultă un venit mediu pe angajat în anul 2008 ['000 euro/angajat]:

*) Schemele privind evoluţia indicatorilor economici sunt reproduse în facsimil.

Din motivele prezentate anterior, este necesară eficientizarea structurii organizationale*); a fost identificat un potenţial de realocare de aproximativ 700-800 de angajaţi.

*) Schema privind eficientizarea structurii organizationale este reprodusă în facsimil.

Pentru eficientizarea structurii organizaţionale se vor folosi o serie de pârghii cu o secvenţialitate bine definită.

Principiul director va fi: simplificarea şi eficientizarea organizaţiei.

Pârghiile de eficientizare recomandate sunt:

1.  Centralizarea:

1.1. unor departamente de la nivelul direcţiilor (de exemplu: departamentele buget-finanţe, investiţii, dezvoltare, resurse umane);

1.2. unor activităţi operaţionale la nivel central (de exemplu: laborator central, control tehnic general).

2.  Comasarea nivelelor de management:

2.1. eliminarea a 3 nivele de coordonare din 8 nivele în prezent (de exemplu: nivelul directorilor adjuncţi ai direcţiilor) pentru simplificarea fluxului de comunicare şi decizional în companie.

3.  Optimizarea unităţilor organizaţionale:

3.1. fuziune de unităţi organizaţionale;

3.2. eliminare de unităţi organizaţionale;

3.3.  raţionalizare de unităţi organizaţionale, ca urmare a îmbunătăţirii performanţei, în special a activităţii direct productive (serviciile tehnice din cadrul direcţiilor);

3.4. externalizarea activităţilor/serviciilor care nu fac parte din activitatea de bază, nu aduc un avantaj competitiv, nu sunt necesare sau nu sunt impuse de reglementator (de exemplu: curăţenie, cantină, electroalimentare, proiectare etc).

CAPITOLUL IV

Etape preconizate

Câteva acţiuni individuale (extinderea liniilor de credit, îmbunătăţirea fluxului de numerar, reduceri de costuri) nu pot redresa situaţia societăţii.

In cadrul viitoarelor acţiuni întreprinse trebuie ţinut cont de câteva semne de alarmă vizibile sau sub suprafaţă*):

De asemenea, trebuie dată importanţa cuvenită următorilor factori:

- validarea şi ajustarea strategiei (produse şi segmente de piaţă);

- eficientizarea organizaţiei (structură şi procese);

- focalizarea lanţului de valoare (activităţi de bază/neprincipale şi în externalizare);

- regândirea surselor de finanţare (lichiditate pe termen scurt şi structura de capital/finanţare pe termen lung);

- crearea unei viziuni convingătoare pentru toţi deţinătorii de interese.

Ca atare, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv pentru a redresa situaţia (prevăzut în anexa nr. 5). Fazele 2 şi 3 sunt critice şi se pot suprapune parţial.

*) Schema de mai jos este reprodusă în facsimil.

Programele de eficientizare*) vizează obţinerea a două efecte: realizarea de economii de costuri şi eliberarea de numerar.

In acest fel compania poate să treacă de la un rezultat profund negativ la o situaţie financiară sustenabila, după cum este ilustrat mai jos.

*) Schemele privind programele de eficientizare sunt reproduse în facsimil.

ANEXA Nr. 1*) la Program

Previziunile financiare prevăzute în BVC-ul prezentat în consiliul de administraţie

LICHIDITATE - Evoluţia fluxului de numerar previzionat prin metoda directa1), 2010 [m RON]

•   Previziunile pentru profitul net pe anul 2010 sunt pozitive, dar fundamentate pe o creştere de venituri atât in segmentul de broadcasting (5%, dependent de aprobarea ANCOM) cat si pe segmentul de telecomunicaţii (15%)

1) Varianta pesimista prezentata de Direcţia Buget

*   Soldul fluxului de numerar va deveni negativ in trimestrul IV al acestui an - in scenariul pesimist inca din luna octombrie, iar in scenariul optimist doar din luna decembrie

|_| Incasări   |_| Plaţi  |_| Sold final

*) Anexa nr. 1 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 2*) la Program

Previziuni financiare preliminare pe anul 2010

PROFITABILITATE- Evoluţia profitului net, 2004-2010 [m RON]

•   Pe fondul stagnării veniturilor la nivelul anului 2009 si in lipsa unui plan de eficientizare clar definit, care sa permită reducerea cheltuielilor, Radiocom va inregistra si in anul 2010 o pierdere neta importanta

1) Previziunile financiare au fost realizate fara a lua in considerare eventuale masuri din Proaramul de eficientizare

LICHIDITATE - Evoluţia fluxului de numerar previzionat prin metoda directa, 2010 [m RON]

•    Finanţarea fluxului numerar negativ din trimestrul 3 al anului 2010 va avea un efect negativ asupra cheltuielilor cu dobanda si implicit asupra profitabilităţii nete

•    Nu sunt prevazute masuri clare de ameliorare a situaţiei - de ex. Radiocom lucreaza in ultimii 3 ani cu capital de lucru negativ

|_| Incasari   |_| Plaţi  |_| Sold final

*) Anexa nr. 2 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 3*) la Program

Analiza detaliată a situaţiei financiare a companiei relevă un decalaj mare de profitabilitate şi eficienţă faţă de media industriei.

*) Anexa nr. 3 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 4*) la Program

Problemele companiei sunt mai profunde şi cu rădăcini mai adânci în timp decât o „simplă" criză „accidentală" de lichiditate.

*) Anexa nr. 4 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 5*) la Program

Program de eficientizare pentru a redresa situaţia

*) Anexa nr. 5 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 6/1*) la Program

Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanţi.

*) Anexa nr. 6/1 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 6/2*) la Program

*) Anexa nr. 6/2 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 6/3*) la Program

*) Anexa nr. 6/3 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 6/4*) la Program

*) Anexa nr. 6/4 este reprodusă în facsimil.

ANEXA Nr. 7*) la Program

Măsuri suplimentare identificate

*) Anexa nr. 7 este reprodusă în facsimil.

1) Beneficiile nete pentru o serie mai extinsă de măsuri potenţiale, identificate preliminar de către echipa Roland Berger în cadrul analizei diagnostic.