HOTARARE Nr.
572 din 16 iunie 2010
privind aprobarea Strategiei
de restructurare si modernizare a Companiei Nationale „Posta Romana” - S.A.
ACT EMIS DE:
GUVERNUL ROMANIEI
ACT PUBLICAT IN:
MONITORUL OFICIAL NR. 491 din 16 iulie 2010
In temeiul art. 108 din Constituţia României,
republicată,
Guvernul României adoptă
prezenta hotărâre.
Articol unic. - Se aprobă Strategia de restructurare şi
modernizare a Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A., prevăzută în
anexa care face parte integrantă din prezenta hotărâre.
PRIM-MINISTRU
EMIL BOC
Contrasemnează:
Ministrul comunicaţiilor şi societăţii informaţionale,
Gabriel Sandu
Ministrul muncii, familiei şi protecţiei sociale,
Mihai Constantin Şeitan
Ministrul finanţelor publice,
Sebastian Teodor Gheorghe Vlădescu
ANEXĂ
STRATEGIA de restructurare şi modernizare a
Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A.
I. Informaţii generale
Compania Naţională „Poşta Română" - S.A, denumită
în continuare CNPR, este o societate comercială pe acţiuni, care îşi
desfăşoară activitatea potrivit prevederilor Legii nr. 31/1990 privind
societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare,
ale Hotărârii Guvernului nr. 371/1998 privind înfiinţarea Companiei Naţionale
„Poşta Română" - S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome „Poşta
Română", cu modificările ulterioare, şi ale Ordonanţei Guvernului nr.
31/2002 privind serviciile poştale, aprobată cu modificări şi completări prin
Legea nr. 642/2002, cu modificările şi completările ulterioare.
CNPR este o societate comercială cu capital majoritar
de stat, acţionarii acesteia fiind statul român, reprezentat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale, care deţine 74,99486% din
capitalul social, şi Fondul „Proprietatea", care deţine 25,00514% din
capitalul social.
CNPR este entitatea desemnată ca furnizor naţional de
serviciu universal în domeniul serviciilor poştale, fiind de asemenea şi
organismul responsabil de îndeplinirea obligaţiilor rezultate din calitatea
României de membru fondator al Uniunii Poştale Universale, denumită în
continuare UPU. In această calitate, CNPR trebuie să asigure condiţiile
necesare integrării serviciilor poştale naţionale în sistemul celor
internaţionale.
CNPR îşi desfăşoară activitatea în domeniul
comunicaţiilor poştale, obiectul principal de activitate fiind administrarea,
dezvoltarea, exploatarea serviciilor de poştă interne şi internaţionale.
Obiectul de activitate:
1. servicii poştale:
- servicii poştale incluse în sfera serviciului
universal;
- servicii poştale neincluseîn sfera serviciului
universal;
2. editarea, tipărirea, comercializarea şi păstrarea
timbrelor şi efectelor poştale în conservatorul de timbre;
3. alte prestări de servicii conexe celor menţionate
mai sus şi orice alte activităţi conform legislaţiei în vigoare.
Dreptul rezervat:
CNPR beneficiază, până la data de 31 decembrie 2012, de
dreptul exclusiv de a presta servicii poştale având ca obiect trimiteri de
corespondenţă, indiferent dacă livrarea acestora este accelerată sau nu, a
căror greutate este mai mică de 50 g şi al căror tarif este mai mic de 2 lei,
constând în:
a) colectarea, sortarea, transportul şi livrarea
trimiterilor de corespondenţă interne;
b) distribuirea trimiterilor de corespondenţă expediate
din afara teritoriului României către o adresă aflată pe teritoriul acesteia.
II. Situaţia actuală
a) Mediul extern
Piaţa românească a serviciilor poştale a manifestat în
anii anteriori o evoluţie pozitivă, crescând cu o rată medie anuală de
aproximativ 20%. Serviciile express, precum şi cele de marketing direct au stat
în principal la baza acestei tendinţe ascendente.
Principalii factori care influenţează cererea de
servicii poştale sunt următorii:
• factorii tehnologici asociaţi cu factorii
socioculturali (modele de comportamente pe o anumită piaţă) creează în ultimul
timp noi moduri de satisfacere a nevoilor clienţilor. Astfel, internetul
înlocuieşte din ce în ce mai mult expedierea unei scrisori tradiţionale, iar
cârdurile şi bancomateie au devenit mult mai comode pentru utilizatori decât
timpul petrecut într-un oficiu poştal pentru plata utilităţilor. Deşi aparent
factorii tehnologici reduc cererea de servicii poştale, aceştia ajută la
dezvoltarea de noi produse şi servicii şi atragerea de noi consumatori
(comunicare digitală, e-commerce etc);
• factorii juridici: legislaţia privind protecţia
consumatorilor şi legislaţia în domeniul poştal, fiind restrictive şi
costisitoare, pot influenţa cererea de servicii poştale, neputând dezvolta, în
principal pe segmentul universal, oferte personalizate pentru nevoile
clienţilor;
• factorii economici: dinamica economică şi dezvoltarea
mediului de afaceri influenţează în mod direct cererea de servicii poştale
(entităţi cum ar fi furnizorii de utilităţi, băncile şi nevoile acestor
utilizatori pe piaţa serviciilor poştale).
b) Poziţionarea CNPR pe piaţa serviciilor de profil
Deosebit de atractivă datorită dinamicii ascendente
manifestate pe parcursul ultimilor ani, odată cu aderarea României la Uniunea
Europeană (implicit dispariţia barierelor şi a taxelor vamale) şi din
perspectiva liberalizării pieţei poştale în 2013, piaţa serviciilor poştale din
România a devenit ţintă pentru marii operatori poştali internaţionali. Astfel,
din dorinţa de a deveni jucători importanţi pe piaţa de curierat din România,
aceştia şi-au făcut simţită prezenţa, iniţial prin alianţe cu jucători locali
şi ulterior prin preluarea în totalitate a acestora.
In prezent, piaţa serviciilor poştale manifestă o
tendinţă descendentă din punctul de vedere al volumului traficului intern şi
internaţional, care se explică în principal prin efectele crizei financiare
asupra companiilor şi orientarea utilizatorilor către mijloace moderne de
comunicaţii. Utilizatorii români urmează astfel tendinţa internaţională de a
înlocui metodele clasice de comunicaţii cu noile tehnologii.
Segmentul trimiterilor de corespondenţă este în
continuare cel mai important segment de piaţă ca volum, generând peste 50% din
traficul poştal aferent serviciului universal. CNPR este în continuare
jucătorul dominant pe segmentul trimiterilor de corespondenţă, datorită
acordării dreptului rezervat.
Pentru segmentul trimiterilor de corespondenţă şi
marketing direct se previzionează o creştere, însă rata de creştere şi cota de
piaţă depind foarte mult de implementarea soluţiilor integrate (poşta hibridă,
comunicare digitală) menite să contracareze efectele substituţiei electronice
şi eventualele majorări ale tarifelor în anii următori.
Având în vedere reglementările în vigoare la această
dată cu privire la activitatea de furnizare de servicii poştale (Decizia
Autorităţii Naţionale de Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei
nr. 2.858/2007 privind regimul de autorizare generală pentru furnizarea
serviciilor poştale, cu modificările şi completările ulterioare, şi Decizia
Autorităţii Naţionale pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii nr.
293/2009 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în domeniul
serviciilor poştale), există 3 segmente majore de piaţă, astfel:
1. servicii poştale incluse în sfera serviciului
universal: acoperă serviciile poştale reglementate de către Autoritatea
Naţională pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii, denumită în
continuare ANCOM, în sfera serviciului universal;
2. servicii poştale neincluse în sfera serviciului
universal: serviciul ramburs, serviciul schimbare destinaţie, serviciul livrare
specială, serviciul confirmare de primire şi serviciul express;
3. servicii nonpoştale: servicii de marketing direct,
servicii poştale electronice şi de procesare a corespondenţei (servicii de
poştă hibridă), servicii financiare (transfer de bani şi cash collection), de
retail, servicii indoor, altele.
CNPR deţine următoarele cote de piaţă pe principalele
servicii:
Tabelul nr. 1
|
Grupa de servicii
|
[2009]
Cota de piata
CNPR
|
|
Poşta de scrisori internă
|
80,10%
|
|
Poşta de scrisori internaţională
|
53,50%
|
|
Colete poştale interne
|
14,20%
|
|
Colete poştale internaţionale
|
1,60%
|
|
Express intern
|
13,80%
|
|
Express internaţional
|
1,30%
|
|
Cash collection (încasări utilităţi, telefonie)
|
49,00%
|
|
Direct marketing, din care:
|
25,82%
|
|
- marketing direct neadresat
|
0,94%
|
|
- marketing direct adresat
|
24,87%
|
|
Presă
|
25,00%
|
Evoluţia şi poziţia CNPR pe cele 3 segmente majore de
piaţă sunt influenţate de o serie de factori, cum ar fi:
• concurenţa puternică pe piaţa de colete poştale şi
servicii express;
• dezvoltarea segmentului de marketing direct de către
firmele specializate în acest domeniu;
• dezvoltarea pieţei bancare şi a celei de asigurări;
• politica de preţ inflexibilă a CNPR în raport cu
politicile comerciale ale concurenţilor şi flexibilitatea ofertelor.
c) Structura organizatorică şi reţeaua poştală
Structura organizatorică a CNPR este formată din: 10
direcţii regionale de poştă, Casa de expediţii, Direcţia servicii financiare,
Direcţia poştă rapidă, Fabrica de timbre, Muzeul Naţional Filatelic, toate
având statut juridic de sucursale, precum şi Societatea Comercială
„Romfilatelia" - S.A., având statut juridic de filială.
Fiecare direcţie regională de poştă are în subordine
structuri administrative teritoriale organizate la nivel judeţean - oficii
judeţene de poştă şi oficii zonale de sector.
Informaţii relevante:
• salariaţi poştali: 36.057;
• puncte de acces cu personal: 6.941, din care 1.161
informatizate;
• puncte de acces fără personal (cutii poştale
stradale): 16.008;
• centre regionale de tranzit: 9.
Prin specificul organizării sale, CNPR deţine cea mai
mare reţea naţională de retail, acoperind toate localităţile urbane şi rurale
prin cele peste 7.100 de subunităţi poştale.
d) Situaţia activelor imobilizate
La data de 31 decembrie 2008, CNPR a efectuat
reevaluarea terenurilor şi clădirilor cu evaluatori autorizaţi de Autoritatea
Naţională a Evaluatorilor din România -ANEVAR (tabelul nr. 2).
Tabelul nr. 2
|
Principalele categorii de active
imobilizate:
|
[lei]
Sold la 31.12.2008
|
|
Terenuri
|
241.195.792
|
|
Construcţii
|
585.283.234
|
|
Instalaţii tehnice si maşini
|
103.934.501
|
|
Mobilier si birotică
|
14.913.861
|
|
Avansuri corporale în curs
|
6.402.799
|
|
TOTAL:
|
951.730.187
|
e) Situaţia economică
Situaţia economică a CNPR s-a înrăutăţit considerabil
începând din anul 2008, agravându-se accelerat în al doilea semestru al anului
2009. Evoluţia negativă a fost determinată în principal de deciziile
manageriale din anul 2008, producând efecte ce au creat premisele unui colaps
financiar iminent (tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3*)
|
Denumire indicatori
|
|
|
|
|
|
|
|
[ mii lei]
|
|
|
2005
|
ritm de creştere
|
2006
|
ritm de creştere
|
2007
|
ritm de creştere
|
2008
|
ritm de creştere
|
2009
|
|
Rezultat Brut, din care:
|
39.608
|
|
43.352
|
|
34.380
|
|
4.559
|
|
-150.447
|
|
Rezultat din exploatare
|
39.478
|
|
26.564
|
|
22.570
|
|
-11.319
|
|
-180.399
|
|
Venituri din exploatare
|
734.439
|
13,28
|
831.973
|
26,91
|
1.055.866
|
34,16
|
1.416.515
|
2,97
|
1.458.532
|
|
Cheltuieli de exploatare
|
694.961
|
15,89
|
805.409
|
28,29
|
1.033.296
|
38,18
|
1.427.834
|
14,78
|
1.638.931
|
|
|_____________| Ritm de creştere (%)
|
In anul 2008, rezultatul din exploatare a devenit
negativ (-11.319 mii lei), în condiţiile creşterii costurilor de exploatare la
un nivel de 1.427.834 mii lei. In anul 2009, raportat la anul 2008, costurile
de exploatare au crescut la 1.638.931 mii lei (+211.097 mii lei), generând un
rezultat negativ de -180.399 mii lei.
Evoluţia rezultatului din exploatare 2005-2010 este
redată în graficul**) următor:
(mii lei)
*) Tabelul nr. 3 este reprodus în facsimil.
**) Graficul este reprodus în facsimil.
Pe fondul stagnării veniturilor din exploatare la
nivelul anului 2009 şi în lipsa implementării unui plan de eficientizare care
să permită reducerea cheltuielilor şi creşterea veniturilor, CNPR va înregistra
şi în anul 2010 o pierdere netă semnificativă, care se va adânci până la
-250.000 mii lei în 2010.
Dacă în perioada 2005-2008 ritmul de creştere aferent
veniturilor din exploatare a înregistrat o evoluţie ascendentă (medie anuală:
24,78%), începând cu anul 2009, ritmul de creştere a intrat pe o pantă descendentă
(2,97%), estimându-se pentru anul 2010 o scădere şi mai accentuată, respectiv
atingerea unei valori subunitare.
Evoluţia descendentă a ritmului de creştere se
datorează scăderilor înregistrate la veniturile obţinute din vânzarea
principalelor servicii poştale şi financiare, după cum se poate observa în
tabelul nr. 4:
Tabelul nr. 4
|
Categorie de servicii
|
Venit mii lei 2008
|
Venit mii lei 2009
|
Ritm de creştere
(%)
2009 vs 2008
|
|
Corespondenţă şi imprimate
|
382.662,11
|
362.844,93
|
-5,18
|
|
Publicitate prin poştă - Infadres
|
60.395,09
|
35.504,34
|
-41,21
|
|
Serviciul express
|
47.570,80
|
44.759,59
|
-5,91
|
|
Cash collection
|
65.418,32
|
57.268,52
|
-12,46
|
|
Servicii financiare
|
64.044,18
|
61.468,80
|
-4,02
|
Ponderea deţinută de vânzarea principalelor servicii
poştale şi financiare în total venituri din exploatare este reprezentată în
figura nr. 1*):
Figura nr. 1 - Structura veniturilor din exploatare în
anul 2009
In ceea ce priveşte ritmul de creştere a cheltuielilor,
începând cu anul 2007, acesta a devansat ritmul de creştere a veniturilor,
decalajul maxim înregistrându-se în anul 2009 (14,78% faţă de 2,97%), ceea ce a
condus la un dezechilibru economic semnificativ.
Cheltuielile cu pondere semnificativă în total
cheltuieli de exploatare, care au influenţat în mod negativ rezultatul, sunt:
cheltuielile cu personalul şi cheltuielile cu prestaţiile externe.
Ponderea deţinută de principalele grupe de cheltuieli
în total cheltuieli de exploatare este reprezentată în figura nr. 2**):
Figura nr. 2 - Structura cheltuielilor din exploatare
în anul 2009
*) Figura nr. 1 este reprodusă în facsimil.
**) Figura nr. 2 este reprodusă în facsimil.
f) Cauzele situaţiei actuale
Principalele cauze care au generat situaţia actuală
sunt:
• semnarea unor contracte de achiziţii în anul 2008, în
valoare de peste 300 milioane de euro, care depăşeşte capacitatea financiară de
plată a CNPR;
• creşterea numărului de personal şi a cheltuielilor
salariale aferente;
• implementarea necorespunzătoare a măsurilor prevăzute
în Strategia de restructurare a Companiei Naţionale „Poşta Română" - S.A.
în vederea declanşării procesului de privatizare a acesteia, aprobată prin
Hotărârea Guvernului nr. 1.134/2008;
• amânarea deciziilor privind construcţia şi
automatizarea centrelor regionale de tranzit;
• implementarea unor soluţii neviabile în procesul de
restructurare, în domeniile:
- proiectarea reţelei de transport prioritare
(platforma aeriană) - s-au implementat curse directe între 7 oraşe, la o
capacitate şi costuri excesive;
- înnoirea flotei auto - achiziţia de autovehicule nu
s-a realizat în baza necesarului real;
- funcţionarea poştei hibride - au fost înfiinţate 4
centre de poştă hibridă, în baza unui parteneriat încheiat în condiţii
dezavantajoase pentru CNPR;
• ineficienta cash managementului;
• neimplementarea unui sistem IT integrat;
• neoptimizarea reţelei de retail şi lipsa segmentării
acesteia;
• neadaptarea serviciilor express la cerinţele pieţei;
• gestionarea ineficientă a clienţilor majori;
• neîndeplinirea standardelor de calitate;
• neoptimizarea funcţiei de achiziţii.
g) Analiza SWOT a CNPR
|
PUNCTE TARI
- Portofoliul important de clienţi rezidenţiali
- Reţeaua extinsă de retail, asigurând accesul facil la aceasta
- Reţeaua logistică extinsă (capacitate, acoperire şi frecvenţă)
- Patrimoniul imobiliar şi logistic important
- Notorietatea mărcii Poşta Română
- Avantajul de preţ pe anumite segmente, inclusiv scutiri de TVA
- Accesul facil la cutiile poştale rezidenţiale
- Aria rezervată
- Accesul la clienţi (prin serviciul universal, inclusiv din aria
rezervată)
- Atractivitatea ridicată pentru destinatarii drepturilor sociale
(populaţia în vârstă) graţie distribuirii la domiciliu
|
PUNCTE SLABE
- Lipsa automatizării şi mecanizării
- Absenţa unui sistem informatic integrat
- Ponderea ridicată a cheltuielilor cu munca vie în total
cheltuieli
- Situaţia economică actuală
- Gestiunea relaţiilor cu clienţii (importanţi)
- Atitudinea negativă a salariaţilor implicaţi în relaţia directă
cu clienţii
- Percepţia negativă a clienţilor privind calitatea şi
fiabilitatea serviciului
- Sisteme primitive de raportare internă şi de monitorizare
- Politica de preţ insuficient aliniată la piaţă
- Capacitatea limitată de distribuire prin reţea, în mediul
urban, a trimiterilor de marketing direct neadresat
- Exploatarea insuficientă a reţelei de transport (servicii door
to door şi express)
- Amenajarea improprie a unui număr mare de puncte de acces
- Reacţia întârziată la cerinţele pieţei
- Lipsa notorietăţii anumitor servicii
- Contracte de achiziţii pe termen lung fără posibilitate de
denunţare
|
|
OPORTUNITĂŢI
- Noile domenii de creştere (comunicare digitală, comerţ
electronic, servicii express, direct mail, procesare informaţii privind
trimiterile poştale, poşta hibridă, servicii financiare şi altele)
- Dezvoltarea infrastructurii de transport
- Vânzarea de servicii suplimentare, servicii în sistem
Prioritar, dezvoltarea unei oferte proprii de servicii integrate
- Potenţialul de creştere al pieţei serviciilor bancare şi de
asigurări
|
AMENINŢĂRI
- Concurenţa neloială în aria rezervată
- Liberalizarea pieţei (2013)
- Presiunile pentru reducerea veniturilor aferente distribuţiei
de drepturi sociale (alocaţii, pensii)
- Substituţia cu servicii electronice şi financiare
- Noii competitori (inclusiv prin achiziţia unor companii
româneşti)
- Apariţia unei oferte de servicii integrate sau cuprinzând mai
multe segmente (procesarea corespondenţei) din partea concurenţei
- Reglementările restrictive privind informaţiile cu caracter
personal
|
In perioada următoare, CNPR va trebui să gestioneze o
serie de provocări, la nivel atât strategic, cât şi organizational. Pentru
redresarea situaţiei, devine stringentă implementarea măsurilor de
restructurare prevăzute în prezenta strategie.
III. Obiective ale strategiei de restructurare
Obiectivul general al strategiei de restructurare a
CNPR îl reprezintă transformarea companiei într-o organizaţie profitabilă,
competitivă, aliniată la standardele de calitate îndeplinite de către ceilalţi
operatori poştali din Uniunea Europeană şi bine poziţionată într-o piaţă de
servicii poştale liberalizată total.
Obiective specifice:
• redresarea financiară a CNPR, astfel încât la
sfârşitul anului 2014 să se înregistreze un profit brut de peste 50 mil lei;
• creşterea ponderii veniturilor din segmentul de
servicii financiare la cel puţin 25% în total venituri CNPR, până la sfârşitul
anului 2014;
• creşterea ponderii volumului de trimiteri pe
segmentul de poştă hibridă la cel puţin 22% în total volum de trimiteri
procesat de CNPR, până la sfârşitul anului 2014;
• menţinerea cotei de piaţă la cel puţin 75% pe
segmentul trimiterilor de corespondenţă, la nivelul anului 2014;
• creşterea cotei de piaţă la cel puţin 20% pe
segmentul express intern, la nivelul anului 2014.
Pentru realizarea obiectivelor se impune adoptarea de
măsuri de restructurare, încadrate în două mari grupe, care vizează:
- restructurare organizaţională;
- restructurare strategică.
IV. Principii de restructurare
Principiile care guvernează restructurarea:
1. alinierea reglementărilor şi ofertei comerciale a
CNPR la directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene;
2. creşterea flexibilităţii CNPR la cerinţele pieţelor
pe care acţionează;
3. separarea competenţelor, specializarea fiecărui
centru de profit şi suport şi diversificarea activităţilor în domenii conexe;
4. integrarea completă a unei activităţi într-un centru
de suport şi profit;
5. evidenţierea strictă a punctelor de interconectare
între centrele de profit şi suport;
6. măsurarea performanţelor reţelei de retail;
7. stabilirea costurilor pe produs şi, respectiv, pe
activitate;
8. optimizarea, specializarea şi pregătirea
personalului pe activităţi;
9. optimizarea alocării resurselor;
10. respectarea standardelor de calitate aferente
serviciilor prestate;
11. identificarea clară a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor individuale în noile centre de profit şi suport;
12. dezvoltarea de investiţii prin atragerea fondurilor
necesare finanţării unor obiective de investiţii în infrastructura operaţională.
V. Măsuri de restructurare
Restructurarea cuprinde un plan de reorganizare a CNPR,
care să permită sustenabilitatea financiară a companiei, bazat pe:
• un program preliminar ce constă în reorganizarea
structurii regionale;
• două linii directoare de reorganizare a CNPR:
dezvoltarea a 5 centre de profit şi a 5 centre de suport şi profit;
• un set de măsuri care vizează restructurarea
strategică. Planul de reorganizare a CNPR pe cele 10 centre de profit şi suport
se bazează pe soluţii şi mecanisme viabile, identificate de către echipele de
proiect dedicate acestui scop. Obiectivele echipelor de proiect vor viza:
• proiectarea noilor entităţi în condiţiile respectării
măsurilor cuprinse în strategia de restructurare;
• definirea fluxurilor de interconectare între centrele
de profit şi suport ale CNPR;
• implementarea proiectelor la termenele stabilite.
A. Reorganizarea structurii regionale
In prezent, structura regională a CNPR*) este
organizată în 10 direcţii regionale de poştă, cu următoarea arondare
teritorială:
*) Structura regională a CNPR este reprodusă în
facsimil.
Plecând de la următoarele premise:
• actualele direcţii regionale de poştă prezintă o
distribuţie neuniformă a numărului de subunităţi poştale pe care le
coordonează;
• Constanţa, Bacău şi Galaţi sunt regiunile care au cel
mai mare potenţial de consolidare;
Regiunile de dezvoltare şi regiunile poştale:
• prevederile Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea
regională în România, cu modificările şi completările ulterioare, se impune ca
reorganizarea structurii regionale poştale să urmeze în principiu strategia
guvernamentală privind crearea regiunilor de dezvoltare în România, măsură care
va conduce la echilibrarea activităţii la nivelul regiunilor de activitate ale
CNPR pe fondul implementării noilor structuri.
|
Regiunea de dezvoltare
|
Regiunea poştală
|
Judeţe componente
|
Locuitori
|
Suprafata (km2)
|
|
Nord-Est
|
Iaşi
|
Iaşi, Botoşani, Neamţ, Suceava, Bacău şi Vaslui
|
3.836.875
|
30.949
|
|
Sud-Est
|
Constanţa
|
Vrancea, Galaţi, Brăila, Tulcea, Buzău şi Constanţa
|
2.932.124
|
35.770
|
|
Sud Muntenia
|
Bucureşti
|
Argeş, Dâmboviţa, Prahova, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu şi
Teleorman
|
3.458.759
|
34.450
|
|
Sud Vest
|
Craiova
|
Olt, Gorj, Dolj, Mehedinţi şi Vâlcea
|
2.330.792
|
29.212
|
|
Vest
|
Timişoara
|
Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi Timiş
|
1.930.458
|
32.034
|
|
Nord-Vest
|
Cluj-Napoca
|
Bihor, Bistriţa-Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu Mare şi Sălaj
|
2.737.400
|
34.159
|
|
Centru
|
Braşov
|
Alba, Sibiu, Mureş, Harghita, Covasna şi Braşov
|
2.638.809
|
34.100
|
|
Bucureşti-llfov
|
Bucureşti
|
Bucureşti şi Ilfov
|
2.198.285
|
1.821
|
Noua structură regională a CNPR*) răspunde cerinţelor
noilor structuri organizatorice.
Paşii următori:
• organizarea activităţii în noile regiuni, pe măsura
implementării noilor structuri organizaţionale;
• implementarea noilor structuri regionale de profit şi
suport, în noul context organizatoric, prevăzut la lit. B.
Beneficii:
• reducerea de costuri administrative, operaţionale şi
facilitarea restructurării funcţiilor suport;
• eficientizarea actului managerial al CNPR şi în
acelaşi timp stabilirea clară a atribuţiunilor ce revin fiecărei reprezentări
în teritoriu a centrelor de profit şi suport;
• reorganizarea managerială prin întărirea rolului
managerial asupra funcţionării reţelei.
*) Structura regională a CNPR este reprodusă în
facsimil.
B. Restructurarea organizationala
Structura organizatorică funcţională a CN. Poşta
Română - S.A. *)
*) Structura organizatorică funcţională a CN. Poşta
Română - S.A. este reprodusă în facsimil.
Soluţiile de restructurare organizaţională identificate
în scopul eficientizării activităţii CNPR constau în reorganizarea pe produs -
centre de profit şi în reorganizarea pe activităţi - centre de suport şi
profit.
1. Reorganizarea pe produs - centre de profit
1.1. Sucursala reţea retail
Scop:
• asigurarea interfeţei în relaţia cu clienţii;
• asigurarea accesului la serviciile poştale incluse în
sfera serviciului universal;
• realizarea standardelor de calitate asumate;
• dezvoltarea şi rentabilizarea reţelei de subunităţi;
• segmentarea reţelei de retail şi pregătirea ei pentru
dezvoltarea serviciilor financiare (oficii premium, oficii standard şi oficii
de proximitate);
• poziţionarea CNPR ca un partener de încredere pentru
proiectele cu terţe părţi ce vizează activitatea de retail;
• optimizarea structurii regionale;
• implementarea sistemului de indicatori de
performanţă;
• dezvoltarea unei forţe de vânzări dedicate reţelei de
retail.
Servicii oferite:
• întreg portofoliul de servicii al CNPR şi al
produselor atrase prin parteneriate.
Clienţi-ţintă:
• persoane fizice şi persoane juridice fără contract;
• clienţi interni (centre de profit şi suport).
Beneficii:
• profitabilitate operaţională;
• optimizarea şi eficientizarea reţelei de retail;
• monitorizarea contribuţiei la profit a subunităţilor;
• monitorizarea eficienţei serviciilor prestate prin
reţeaua de subunităţi şi îmbunătăţirea portofoliului de servicii;
• transformarea personalului implicat direct în relaţia
cu publicul (oficianţi, agenţi poştali, factori poştali) într-o forţă de
vânzări directă.
1.2. Sucursala servicii poştale
Scop:
• pregătirea CNPR în vederea liberalizării totale a
pieţei serviciilor poştale, în scopul contracarării efectelor acesteia;
• dezvoltarea şi optimizarea serviciilor poştale în concordanţă
cu tendinţele manifestate pe piaţa serviciilor de profil;
• crearea unei forţe de vânzări specializate;
• securizarea clienţilor strategici şi dezvoltarea
portofoliului de clienţi pe segmentul serviciilor poştale.
Servicii oferite:
• Poşta de scrisori;
• Mesagerie;
• Mandate poştale, interne şi internaţionale;
• Distribuţia de drepturi sociale.
Clienţi-ţintă:
• mari emitenţi de corespondenţă comercială (furnizori
de utilităţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, instituţii bancare,
instituţii financiare, companii de asigurări, autorităţi ale statului);
• firme de marketing direct, firme de mail management;
• companii care au ca obiect de activitate vânzarea
prin poştă;
• societăţile de investiţii financiare.
Beneficii:
• creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii
poştale;
• diversificarea şi fidelizarea portofoliului de
clienţi.
1.3. Sucursala servicii financiare
Scop:
• dezvoltarea serviciilor financiare existente interne
şi internaţionale;
• lansarea serviciilor financiar-bancare şi de
asigurări prin încheierea de parteneriate;
• crearea unei forţe de vânzări specializate;
• valorificarea portofoliului de clienţi rezidenţiali
existenţi.
Servicii oferite:
• servicii financiar-poştale interne şi internaţionale;
• servicii de transfer de bani intern şi internaţional;
• servicii de încasare a diverselor obligaţii de plată;
• servicii bancare oferite în parteneriat;
• servicii de asigurări oferite în parteneriat;
• cârduri (de debit, de credit şi pre-paid).
Clienţi-ţintă:
• furnizori de utilităţi, furnizori de servicii de
telecomunicaţii, companii bancare, societăţi financiare, companii de asigurări,
administraţii publice centrale şi locale, companii specializate în transfer de
bani etc.
Beneficii:
• creşterea ponderii veniturilor din servicii
financiare în total venituri;
• extinderea posibilităţilor de achitare, respectiv
încasare a diverselor obligaţii de plată;
• dezvoltarea portofoliului de clienţi;
• fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate.
1.4. Sucursala poşta rapidă
Scop:
• creşterea cotei de piaţă prin dezvoltarea serviciilor
express interne şi internaţionale existente;
• implementarea serviciului „door-to-door" în
zonele urbane;
• optimizarea reţelei proprii de distribuţie şi a
numărului de localităţi cuprinse în sistem Prioripost;
• dezvoltarea unei reţele de transport care asigură
livrări în regim Z+1 pentru trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi
pentru expedierile loco;
• crearea unei forţe de vânzări specializate.
Servicii oferite:
• servicii express interne şi internaţionale.
Clienţi-ţintă:
• instituţii bancare şi financiare, furnizori de
utilităţi şi companii de asigurări;
• companii care au ca obiect de activitate comerţul
alternativ (vânzarea de mărfuri prin poştă);
• diverse companii de dimensiuni mici şi mijlocii care
utilizează în prezent serviciile concurenţilor pentru expedierea produselor
către destinatarii finali (de exemplu: firme de service auto, distribuitori de
cosmetice, firme de confecţii care au puncte de desfacere în teritoriu etc).
Beneficii:
• creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii
express;
• creşterea gradului de accesibilitate a reţelei în
mediul urban;
• diversificarea şi fidelizarea portofoliului de
clienţi.
1.5. Sucursala servicii integrate
Scop:
• dezvoltarea serviciilor integrate de tip
„one-stop-shop" care să contracareze efectele substituţiei electronice;
• dezvoltarea soluţiilor e-business;
• penetrarea unei pieţe de nişă (comunicare digitală şi
comerţ electronic);
• crearea unei forţe de vânzări specializate.
Servicii oferite:
• servicii complete pentru expedierea scrisorilor
comerciale, facturilor, documentelor bancare şi a altor comunicări comerciale;
• servicii complete pentru dezvoltarea vânzării prin
poştă;
• producţie şi execuţie pentru acţiuni de marketing
direct;
• servicii informatice pentru suport acţiuni de
marketing direct;
• management baze de date (construcţie şi administrare
baze de date);
• marketing direct adresat şi neadresat.
Clienţi-ţintă:
• marii emitenţi de corespondenţă comercială
(instituţii bancare, furnizori de utilităţi, furnizori de servicii de
telecomunicaţii, societăţi financiare, companii de asigurări);
• marii retaileri (hipermarketuri, supermaketuri etc.)
care dezvoltă constant campanii promoţionale;
• companii cu obiect principal de activitate comerţul
alternativ (vânzarea prin poştă).
Beneficii:
• creşterea veniturilor CNPR prin oferirea de soluţii
integrate, adaptate cerinţelor pieţei;
• dezvoltarea portofoliului de clienţi;
• fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte
personalizate.
2. Reorganizarea pe activităţi - centre de suport şi
profit
2.1. Sucursala afaceri imobiliare
Scop:
• administrarea şi dezvoltarea unitară a patrimoniului
imobiliar;
• reglementarea statutului juridic al imobilelor şi
terenurilor aflate în patrimoniu;
• asigurarea spaţiilor pentru centrele de profit şi
suport.
Servicii oferite:
• asigurarea necesarului de spaţii şi terenuri pentru
desfăşurarea activităţilor în condiţii optime (achiziţie sau închiriere);
• amenajarea spaţiilor conform standardelor şi
cerinţelor pentru unităţile de retail.
Clienţi-ţintă:
• clienţi interni (centre de profit si suport) şi
externi;
Beneficii:
• îmbunătăţirea imaginii CNPR;
• optimizarea costurilor de exploatare şi întreţinere;
• valorificarea profitabilă a spaţiilor, terenurilor
disponibile şi derularea de afaceri imobiliare (tranzacţii şi schimburi
imobiliare, proiectare etc.) în scopul creşterii veniturilor din această
activitate.
2.2. Sucursala transport
Scop:
• optimizarea activităţii de transport;
• dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de
transport oferite clienţilor interni şi externi;
• gestionarea unitară a mijloacelor şi reţelelor de
transport;
• dezvoltarea activităţii de armurier.
Servicii oferite:
• activităţi de transport, întreţinere şi reparaţii
auto.
Clienţi-ţintă:
• clienţi interni (centre de profit şi suport) şi
externi.
Beneficii:
• diminuarea cheltuielilor de mentenanţă şi reparaţii;
• optimizarea capacităţilor de transport, în funcţie de
necesarul diferitelor segmente de transport;
• obţinerea de venituri suplimentare din oferirea
serviciilor de transport către terţi.
2.3. Sucursala Fabrica de timbre
Scop:
• eficientizarea activităţii;
• creşterea competitivităţii prin retehnologizarea cu echipamente
specifice performante;
• diversificarea gamei de produse în vederea atragerii
de clienţi externi.
Servicii oferite:
• concepţie grafică, tehnoredactare, machetare;
• tipar - timbre şi efecte poştale, mape, formulare cu
regim special, tipizate, calendare, coli cu antet, afişe şi pliante, postere;
• alte servicii: confecţionarea de ştampile,
confecţionarea de plicuri.
Clienţi-ţintă:
• clienţi interni (centre de profit şi suport) şi
externi.
Beneficii:
• extinderea gamei de servicii şi produse şi creşterea
portofoliului de clienţi;
• profitabilizarea serviciilor;
• creşterea performanţelor personalului operativ în
noile condiţii tehnologice.
2.4. Sucursala IT&C
Scop:
• gestionarea unitară a sistemului informatic;
• implementarea unitară a unui sistem informatic
integrat;
• asigurarea mentenanţei sistemelor informatice.
Servicii oferite:
• servicii de software şi hardware, administrare şi
operare sisteme informatice;
• gestiunea bazelor de date.
Clienţi-ţintă:
• clienţi interni (centre de profit şi suport) şi
externi.
Beneficii:
• furnizarea de date şi informaţii în timp real
nivelului decizional;
• flexibilitate la modificările pieţei şi la
provocările concurenţiale;
• dezvoltarea de aplicaţii informatice necesare
diversificării serviciilor;
• reducerea costurilor prin standardizarea sistemului
IT&C;
• creşterea productivităţii muncii.
2.5. Centrul de pregătire profesională
Scop:
• dezvoltarea profesională a personalului CNPR, prin
derularea sistematică a programelor de instruire;
• asigurarea necesarului de instruire personalului
CNPR.
Servicii oferite:
• servicii de instruire şi perfecţionare profesională.
Clienţi-ţintă:
• clienţi interni (centre de profit şi suport) şi
externi.
Impact:
• creşterea performanţelor angajaţilor;
• îmbunătăţirea imaginii CNPR;
• creşterea veniturilor CNPR.
3. Reorganizarea activităţilor din centralul CNPR
Rolul Administraţiei centrale a CNPR în actualul
context organizatoric constă în:
• asigurarea implementării la nivelul sucursalelor CNPR
a legislaţiei şi normelor derivate din directivele europene în domeniul poştal
şi a tendinţelor manifestate pe piaţa de profil;
• asigurarea respectării condiţiilor impuse prin
legislaţia în domeniu privind furnizarea serviciilor din sfera serviciului
universal;
• asigurarea ansamblului proceselor de management la
nivelul sucursalelor CNPR;
• controlul şi monitorizarea activităţii de
implementare a politicilor şi strategiilor la nivelul sucursalelor;
• asigurarea reprezentării CNPR în relaţia cu
organismele interne şi internaţionale.
Organigrama Administraţiei centrale a CNPR este
prezentată în figura nr. 3*)
*) Figura nr. 3 este reprodusă în facsimil.
Figura nr. 3 - Organigrama Administraţiei centrale a
CNPR
C. Măsuri de restructurare strategică
Măsurile de restructurare strategică se vor implementa
sub coordonarea structurilor din centralul CNPR de către centrele de profit şi
suport, după caz.
1. Sortarea automată
Descrierea măsurii:
• introducerea echipamentelor de sortare automată în
scopul înlocuirii procesării manuale;
• asigurarea sortării detaliate a trimiterilor cu
conţinut documente până la nivelul rutei unui factor poştal şi a trimiterilor
cu conţinut marfă până la nivelul subunităţii poştale;
• realizarea automatizării, conform programului, la
nivelul centrelor de sortare: Bucureşti, Cluj-Napoca, laşi şi Timişoara, prin
atragerea de finanţare şi realizarea investiţiei până la momentul liberalizării
totale a pieţei.
Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe
distanţe de factor este prezentat în figura nr. 4.*)
Figura nr. 4 - Gradul de acoperire al codurilor poştale
detaliate pe distanţe de factor
Locuitori în oraşele cu/fără coduri de distribuire
Oraşe cu/fără coduri de distribuire
Paşii următori:
• definitivarea bazei de date cu codurile poştale;
• realizarea cataloagelor cu codurile poştale atât pe
suport fizic, cât şi electronic;
• implementarea unui program de promovare în rândul
clienţilor privind necesitatea şi beneficiile folosirii codurilor poştale;
• identificarea locaţiilor pentru amplasarea centrelor
de sortare laşi şi Timişoara;
• identificarea modalităţilor de finanţare;
• stabilirea parametrilor tehnici şi funcţionali ai
viitoarelor centre de sortare automate;
• iniţierea procedurii de achiziţie.
Beneficii:
• creşterea calităţii serviciilor;
• creşterea productivităţii muncii;
• reducerea costurilor operaţionale pe segmentele de
distribuţie;
• crearea condiţiilor pentru atragerea unor clienţi cu
volume semnificative de trimiteri poştale la o singură expediţie;
• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru salariaţi.
2. Reproiectarea serviciilor express
Descrierea măsurii:
• dezvoltarea segmentului express şi consolidarea
operaţiunilor;
• orientarea către client (KAM, servicii
personalizate);
• portofoliu extins de servicii cu valoare adăugată
(implementarea serviciilor de tip „door-to-door");
• dezvoltarea noii structuri în vederea atingerii unei
poziţii de top pe această piaţă.
Paşii următori:
• dezvoltarea unei reţele competitive care poate
efectua livrări în sistem de viteză Z+1 (Z este ziua prezentării) pentru
trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi pentru expedierile loco;
• reorganizarea lanţului de distribuţie în vederea
implementării serviciilor „door-to-door";
• extinderea facilităţilor oferite clienţilor;
• definirea unei politici comerciale în concordanţă cu
cerinţele pieţei şi politicile concurenţiale;
• modernizarea portofoliului de servicii în concordanţă
cu cererea pieţei;
• crearea unei forţe de vânzări specializate;
• implementarea de call centers pentru preluarea
comenzilor corelat cu managementul de flotă.
Beneficii:
• creşterea cotei de piaţă pe segmentul express;
• diversificarea portofoliului de clienţi;
• fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte
personalizate care răspund unor cerinţe multiple şi complexe;
• optimizarea şi eficientizarea activităţii.
3. Lansarea serviciilor bancare şi de asigurări
Descrierea măsurii:
• dezvoltarea portofoliului de servicii financiare:
- depozite pentru persoane fizice;
- credite de consum;
- cârduri (de debit, de credit şi pre-paid);
- produse de asigurări;
- schimb valutar.
• stabilirea modalităţilor de vânzare a serviciilor
financiare prin reţeaua de retail a CNPR.
Paşii următori:
• definitivarea unor parteneriate cu instituţii
financiare, bancare şi societăţi de asigurări;
• dezvoltarea unei forţe de vânzări specializate;
• elaborarea unor programe de atragere a clienţilor din
sfera furnizorilor de servicii de utilităţi, telecomunicaţii, bănci etc;
• pregătirea reţelei retail pentru prestarea
serviciilor financiar-bancare şi de asigurări.
Beneficii:
• creşterea portofoliului de clienţi pe segmentul de
servicii financiare;
• creşterea profitabilităţii CNPR şi implicit a
veniturilor realizate din aceste servicii.
4. Dezvoltarea Serviciilor integrate - Poştă hibridă, marketing direct integrat
4.1. Poştă hibridă
Descrierea măsurii:
• înfiinţarea a 7 centre de poştă hibridă, proprii
CNPR, pentru deservirea clienţilor majori în cadrul centrelor de tranzit, cu
capacitate de 0,5-1 milion trimiteri/lună pentru fiecare centru, cu
posibilităţi de extindere a capacităţii în sistem modular.
Paşii următori:
• identificarea oportunităţilor de dezvoltare pe piaţă;
*) Figura nr. 4 este reprodusă în facsimil.
• prioritizarea locaţiilor pentru dezvoltarea etapizată
a centrelor de poştă hibridă (de exemplu, asigurarea acoperirii în zona
Moldova);
• identificarea unor surse de finanţare pentru
realizarea centrelor de poştă hibridă.
Beneficii:
• atragerea şi retenţia clienţilor strategici, în special
a celor din zona marilor emitenţi de corespondenţă comercială (de exemplu,
utilităţi, telecom);
• reducerea şi eficientizarea costurilor prin
eliminarea segmentului de transport interregional şi prin simplificarea
procedurii (eliminarea sortării şi ştampilării manuale);
• reducerea timpilor de circulaţie;
• simplificarea activităţii clientului de-a lungul
lanţului valoric.
4.2. Marketing direct integrat
Descrierea măsurii:
• integrarea de-a lungul lanţului valoric a etapelor:
gestiunea bazei de date a adreselor, producţie, distribuţie, gestiunea
răspunsurilor;
• folosirea în comun a facilităţilor de producţie
dezvoltate în cadrul proiectului de poştă hibridă, pentru a' diminua riscul
investiţiei şi a creşte eficienţa.
Paşii următori:
• integrarea centrelor de poştă hibridă în producţia de
marketing direct prin înfiinţarea unei sucursalei specializate de profil;
• analiza posibilităţii de extindere a pachetului
oferit clienţilor, cu servicii de gestiune a răspunsurilor şi serviciul de
gestiune a bazei de date a adreselor;
• crearea unor pachete integrate de servicii şi
oferirea lor către clienţii existenţi şi potenţiali.
Beneficii:
• adoptarea unei poziţii de preţ competitive pentru
produsul cu valoare adăugată (servicii integrate);
• poziţionarea companiei pentru creştere în acest
domeniu.
5. Gestionarea clienţilor strategici (KAM)
Descrierea măsurii:
• segmentarea clienţilor, sistematizarea proceselor de
vânzare şi dezvoltarea unor procese noi cu instrumente specifice;
• planificarea obiectivelor de vânzări, susţinută de
monitorizarea constantă a gradului de îndeplinire a acestora;
• crearea unui management al clienţilor (KAM şi Small
Account) diferenţiat şi activ, corespunzător segmentelor'de piaţă gestionate de
sucursalele specializate.
Paşii următori:
• segmentarea clienţilor în funcţie de importanţa
acestora şi domeniul în care activează;
• crearea unor structuri de vânzări specializate cu
reprezentare teritorială la nivelul centrelor de profit;
• analiza resurselor interne şi a necesarului de
recrutare;
• analiza şi validarea instituirii unui sistem de
remuneraţie variabilă;
• specializarea KAMs, atât pe domeniile-ţintă
identificate (telecomunicaţii, utilităţi, servicii financiare, marketing direct
etc), cât şi pe produsele şi serviciile aflate în gestiunea sucursalelor;
• stabilirea clară a atribuţiilor şi instruirea KAMs şi
a agenţilor de vânzări de la nivelul centrelor de profit;
• introducerea integrală a pachetului de instrumente de
lucru privind managementul vânzărilor.
Beneficii:
• creşterea vânzărilor şi a satisfacţiei clienţilor
prin accelerarea proceselor de vânzare şi creşterea productivităţii;
• management diferenţiat şi activ al clienţilor pentru
a asigura retenţia şi a genera cererea etc;
• forta de vânzări dedicată cu responsabilităţi clar
definite.
6. Crearea forţei de vânzări retail
Descrierea măsurii:
• organizarea unei forţe de vânzări retail la nivel
teritorial (regional şi judeţean) care să asigure:
- dezvoltarea şi implementarea unor strategii de
marketing (programe de fidelizare a clienţilor, promoţii etc.) la nivelul
subunităţilor poştale, în vederea menţinerii şi atragerii de noi clienţi;
- suport în realizarea obiectivelor de vânzări, prin
identificarea unor noi segmente de piaţă;
- coordonarea şi monitorizarea gradului de îndeplinire
a obiectivelor de vânzări (retail);
• transformarea oficianţilor poştali şi a factorilor
poştali într-o forţă de vânzări directe;
• implementarea unui sistem de recompensare pentru
performanţe în vânzări;
• îmbunătăţirea performanţei echipei de vânzări pe
canalul de distribuţie;
• dezvoltarea unor programe de instruire pentru forţa
de vânzări retail.
Beneficii:
• menţinerea şi extinderea portofoliului de clienţi;
• dezvoltarea unei relaţii eficiente şi profesionale cu
clienţii;
• creşterea veniturilor din activitatea de retail;
• schimbarea atitudinii forţei de vânzări directe în
abordarea clienţilor.
7. Implementarea sistemului IT integrat
Descrierea măsurii:
• reorganizarea activităţii IT, care să asigure
coordonarea eficientă a centrelor de profit şi suport;
• unificarea tuturor informaţiilor existente în CNPR şi
crearea unui flux informaţional eficient;
• implementarea unui sistem IT integrat, utilizabil în
toate unităţile CNPR.
Interconectarea informaţiilor prin sistemul IT este
prevăzută în figura nr. 5.
Figura nr. 5*)
Paşii următori:
• contactarea unei companii de consultanţă care să
asigure auditarea sistemului actual prin selectarea, structurarea şi
prioritizarea cerinţelor de achiziţii în vederea implementării unui sistem IT
integrat;
• realizarea caietului de sarcini şi organizarea unei
licitaţii pentru a alege furnizorul soluţiei ERP, furnizor ce va avea şi
responsabilitatea integrării;
• realizarea unui program de măsuri care să asigure o
nouă gândire organizatorică privind coordonarea unitară a sistemului IT din
CNPR.
Beneficii:
• acces facil la un sistem modern de monitorizare,
raportare şi control;
• identificarea şi stabilirea costurilor alocate unui
produs, unor grupe de produse anume, prin monitorizarea tuturor resurselor de-a
lungul întregului lanţ valoric;
• realizarea unor noi fluxuri informaţionale între
centrele de profit şi suport;
• reducerea costurilor operaţionale şi creşterea
veniturilor.
8. Optimizarea activităţii de cash management
Descrierea măsurii:
• internalizarea activităţilor de procesare şi
transport de numerar;
*) Figura nr. 5 este reprodusă în facsimil.
• redimensionarea necesarului de personal;
• achiziţionarea unui număr de 400 de autovehicule de
transport de valori necesare transportului pe toate segmentele.
Paşii următori:
• identificarea locaţiilor unde urmează a se amenaja
sediile noilor centre de procesare;
• asigurarea sistemelor de pază şi securitate;
• proiectarea unei aplicaţii informatice;
• achiziţionarea utilajelor necesare procesării
numerarului (maşini de numărat bancnote, case de bani etc);
• stabilirea necesarului de forţă de muncă.
Beneficii:
• reducerea cheltuielilor de procesare şi transport de
numerar;
• gestionarea eficientă a numerarului.
VI. Proiecţie economică 2010-2014
Proiecţia economică pentru perioada 2010-2014,
concretizată în proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5), se bazează
pe:
1. implementarea integrală a măsurilor de restructurare
prezentate, care vor conduce la redresarea CNPR începând cu semestrul al ll-lea
2011;
2. datele Comisiei Naţionale de Prognoză pentru
perioada 2011-2014 în ceea ce priveşte cursul de schimb euro, rata medie a
inflaţiei şi câştigul mediu pe economie;
3. informaţii privind veniturile:
• majorările tarifare prevăzute pentru serviciile din
sfera serviciului universal în anul 2011 (pentru trimiterile de corespondentă
neprioritară, treapta I de greutate, un ritm de creştere de 26% şi pentru
coletele poştale cu greutatea până la 10 kg, un ritm de creştere de 16,7%) şi
în anul 2012 (un ritm de creştere de 7% pentru serviciile universale şi
neuniversale);
Proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5)
• dimensionarea veniturilor din distribuirea de
drepturi sociale (se estimează o reducere a acestor venituri în medie cu 3%
anual), ţinând seama de prevederile cuprinse în proiectul legii pensiilor,
respectiv:
- creşterea punctului de pensie pentru pensiile din
bugetul asigurărilor sociale de stat cu rata inflaţiei, la care se adaugă
jumătate din creşterea reală a salariului mediu brut prognozată pentru anii
următori;
- comisionul pentru distribuirea pensiilor la
domiciliul beneficiarilor este de maximum 1%, negociabil, din valoarea
pensiilor plătite;
• diminuarea cu 5% în anul 2013 a veniturilor din
trimiterile de corespondenţă, ca efect al liberalizării pieţei poştale interne;
4. informaţii privind cheltuielile:
• s-au luat în calcul evoluţia din perioada 2005-2009
şi măsurile de redresare a situaţiei economico-financiare a CNPR, concretizate
în renegocierea unor contracte cu marii furnizori de servicii;
• reflectarea în amortizare a achiziţiilor pentru
investiţii (echipamente de tipărire, de anvelopare şi maşini de francat) şi
achiziţionarea unui sistem IT integrat, precum şi punerea în funcţiune a noilor
centre regionale de tranzit automatizate din Bucureşti, laşi şi Timişoara, a
utilajelor cu care vor fi dotate acestea, precum şi automatizarea centrului
regional de tranzit Cluj-Napoca;
• cheltuielile cu redevenţele pentru concesionarea
terenurilor pentru centrele regionale de tranzit laşi şi Timişoara;
• internalizarea activităţii de procesare a'
numerarului şi cheltuielile cu leasingul pentru cele 400 de maşini de
transportat valori, începând cu semestrul al II-lea 2011.
Tabelul nr. 5
|
Denumirea indicatorilor
|
|
|
|
|
[mii lei]
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Venituri din exploatare
|
1.460.000
|
1.562.200
|
1.655.800
|
1.738.500
|
1.790.700
|
|
Cheltuieli din exploatare
|
1.658.427
|
1.650.875
|
1.650.464
|
1.730.259
|
1.764.853
|
|
Rezultat din exploatare
|
-198.427
|
-88.675
|
5.336
|
8.241
|
25.847
|
|
Venituri totale
|
1.504.500
|
1.602.700
|
1.694.800
|
1.776.700
|
1.828.600
|
|
Cheltuieli totale
|
1.675.017
|
1.663.140
|
1.662.981
|
1.743.089
|
1.777.978
|
|
Rezultat brut
|
-170.517
|
-60.440
|
31.819
|
33.611
|
50.622
|
VII. Principalele obiective de investiţii
Măsurile de restructurare propuse implică realizarea
următoarelor obiective principale de investiţii (tabelul nr. 6):
Tabelul nr. 6
|
Nr. crt.
|
Obiectivul de investiţii
|
Valoarea
|
Sursa de finanţare
|
|
1.
|
Automatizarea centrelor de sortare (know-how, construcţii, dotări
cu tehnologie poştală, software, training)
|
~ 70 milioane euro (în funcţie de strategia abordată, nivelul
dotărilor etc.)
|
Credit furnizor sau parteneriat public-privat (conform sarcinilor
rezultate din şedinţa Guvernului din 29 ianuarie 2010 privind ridicarea
parteneriatului public-privat la rang de politică a Guvernului pentru toate
domeniile de investiţii din România)
|
|
2.
|
Implementarea sistemului integrat ERP (software, training,
echipamente)
|
~ 10 milioane euro (+/-10%)
|
Credit furnizor
|
|
3.
|
Achiziţia echipamentelor de tipărire şi anvelopare
|
12,5 milioane euro
|
Credit bancar -2010
|
|
4.
|
Achiziţia maşinilor de francat şi a sistemului informatic
|
6,7 milioane euro
|
Credit bancar -2010
|
|
5.
|
Reorganizarea transportului de trimiteri poştale şi de numerar şi
a procesării numerarului
|
10 milioane euro
|
Leasing 2011
|
|
6.
|
Extinderea reţelei VPN
|
~ 4 milioane euro
|
Surse proprii şi contribuţie atrasă ca urmare a parteneriatului
cu o instituţie bancară şi una de asigurări
|
VIII. Calendar de implementare
Strategia de restructurare a CNPR este elaborată într-o
structură de activităţi care converg către rezultatul final impus -
transformarea CNPR într-o organizaţie profitabilă.
In scopul realizării acestui deziderat lucrează echipe
de proiect, alocate reorganizării structurii regionale, restructurării
organizaţionale şi restructurării strategice.
Rolul acestor echipe este acela de a diagnostica
situaţia actuală a activităţii pe care o reprezintă, de a analiza modalităţile
concrete de organizare, restructurare sau optimizare a activităţii, în funcţie
de obiectiv, având în vedere modele de funcţionare în piaţă a unor entităţi cu
profil asemănător, precum şi modele de organizare şi funcţionare ale unor
operatori poştali internaţionali.
Monitorizarea activităţii echipelor de proiect se
realizează de către o echipă de management de proiect sub coordonarea unui
director de proiect, care are misiunea de a conduce procesul de realizare a
proiectelor şi de implementare a măsurilor respective.
Calendarul centralizat de implementare a măsurilor de
reorganizare a structurii regionale, de restructurare organizaţională şi de
restructurare strategică este (tabelul nr. 7):
Tabelul nr. 7
|
Măsura
|
Termenul de implementare
|
Durata de implementare
|
|
Reorganizarea structurii regionale
|
1.07.2010
|
6 luni
|
|
Restructurarea organizaţională
|
|
|
|
Reorganizarea pe produs - centre de profit
|
|
|
|
• Sucursala reţea retail
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala servicii poştale
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala servicii financiare
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala poştă rapidă
|
1.05.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala servicii integrate
|
1.06.2010
|
6 luni
|
|
Reorganizarea pe activităţi - centre de suport şi profit
|
|
|
|
• Sucursala afaceri imobiliare
|
1.06.2010
|
6 luni
|
|
• Sucursala transport
|
1.04.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala Fabrica de timbre
|
1.05.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala IT&C
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
• Sucursala Centrul de pregătire profesională
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
Reorganizarea activităţilor din centralul CNPR
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
Restructurarea strategică
|
|
|
|
Sortarea automată
|
1.04.2010
|
30 luni
|
|
Reproiectarea serviciilor express
|
1.06.2010
|
6 luni
|
|
Lansarea serviciilor financiar-bancare şi de asigurări
|
1.07.2010
|
6 luni
|
|
Dezvoltarea serviciilor integrate
|
1.06.2010
|
6 luni
|
|
Gestionarea clienţilor strategici (KAM)
|
1.06.2010
|
3 luni
|
|
Crearea forţei de vânzări retail
|
1.07.2010
|
6 luni
|
|
Implementarea sistemului IT integrat
|
1.07.2010
|
18 luni
|
|
Optimizarea activităţii de cash management
|
1.07.2010
|
6 luni
|