HOTARARE   Nr. 1807 din 13 decembrie 2006

pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategica pe termen mediu al institutiilor administratiei publice de la nivel central

ACT EMIS DE: GUVERNUL ROMANIEI

ACT PUBLICAT IN: MONITORUL OFICIAL  NR. 1024 din 22 decembrie 2006

Având în vedere prevederile art. 4 lit. b) şi c) din Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale,

în temeiul art. 108 din Constituţia României, republicată,

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

Art. 1. - (1) Se aprobă Componenta de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, denumită în continuare metodologie, prevăzută în anexa*) care face parte integrantă din prezenta hotărâre.

(2) Sarcina elaborării planurilor strategice prevăzute în metodologie revine exclusiv ministerelor.

Art. 2. - Se desemnează Secretariatul General al Guvernului ca instituţie responsabilă pentru coordonarea implementării metodologiei.

Art. 3. - Secretariatul General al Guvernului îndeplineşte următoarele atribuţii:

a) monitorizarea respectării termenelor de elaborare a componentei de management al planurilor strategice prevăzute în metodologie;

b)   asistarea ministerelor în procesul de elaborare a componentei de management al planurilor strategice;

c)   organizarea de întâlniri periodice între reprezentanţii ministerelor pentru prezentarea stadiului de realizare a planurilor strategice.

Art. 4. - Secretariatul General al Guvernului şi ministerele elaborează componenta de management al planurilor strategice în conformitate cu prevederile metodologiei.

Art. 5. - (1) Până la data de 15 mai 2007, instituţiile prevăzute la art. 4 vor prezenta componenta de management al planurilor strategice în cadrul reuniunii de lucru pregătitoare şedinţei Guvernului.

(2) Varianta finală a componentei de management al planului strategic se aprobă prin ordin al ministrului şi se publică pe pagina de internet proprie, de către instituţia emitentă, până la data de 1 iunie 2007.

PRIM-MINISTRU

CĂLIN POPESCU-TĂRICEANU

Contrasemnează:

Ministrul delegat pentru coordonarea Secretariatului General al Guvernului,

Radu Stroe

Ministrul administraţiei şi internelor,

Vasile Blaga

Ministrul finanţelor publice,

Sebastian Teodor Gheorghe Vlădescu

*) Anexa este reprodusă în facsimil.

ANEXĂ

Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central

Etapa I: Elaborarea Planurilor Strategice Componenta de Management

Introducere

Această metodologie a fost elaborată de Unitatea de Politici Publice (UPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) cu sprijinul partenerului din cadrul proiectului de Twinning, Cancelaria de Stat a Republicii Letonia, proiect intitulat "Consolidarea capacităţii instituţionale a Guvernului României de gestionare a politicilor publice şi a procesului decizional". Metodologia a fost realizată în conformitate cu prevederile din cadrul „Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale", strategie care a fost adoptată prin Hotărârea Guvernului nr.870/2006 şi în conformitate cu atribuţiile SGG de a oferi sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.

In cadrul administraţiei publice, planificarea strategică se foloseşte pentru a reuni într-un singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea priorităţilor şi planificarea organizaţională. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituţiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern şi extern, precum şi identificarea principalilor factori implicaţi, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective măsurabile şi relaţionarea acestora cu condiţiile de finanţare. In acelaşi timp, planificarea strategică asigură o implementare sustenabilă şi coerentă a politicilor stabilite de guvern.

Conform strategiei mai sus menţionate, sistemul de planificare strategică va fi introdus în România în două etape, ţinând cont de absenţa unor soluţii cu privire la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integrantă a acestui sistem şi asigură legătura necesară între planificarea politicilor publice şi procesele de elaborare a bugetului.

In cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategică, toate ministerele, SGG şi Cancelaria Primului Ministru (Cancelaria) vor trebui să pregătească componenta de management a planurilor strategice, care constă în -mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern şi extern, priorităţi pe termen mediu şi direcţii de activitate. Această etapă va fi una foarte utilă care va permite ministerelor să analizeze domeniile lor de competenţă şi care va înlesni elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat o evaluare pas cu pas a actualei situaţii, ceea ce va crea legătura necesară între procesele de elaborare a politicilor publice şi cele de pregătire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape de introducere a acestui sistem.

Cea de-a doua etapă a procesului de introducere a sistemului de planificare strategică se va ocupa de componenta de programare bugetară şi va asigura legătura necesară dintre procesele de planificare a politicilor publice şi cele care ţin de pregătirea bugetului. In cadrul cele de-a doua etape, instituţiile vor redacta descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este folosit la planificarea şi implementarea politicilor care ţin de aria lor de competenţă. Descrierea fiecărui program bugetar ar consta în - descrierea situaţiei actuale, a scopurilor, a rezultatelor şi efectelor planificate precum şi a indicatorilor de performanţă, a mecanismelor de implementare, a noilor iniţiative de finanţare precum şi finanţarea întregului program. Această a doua etapă a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul instituţiilor va reprezenta o continuare a iniţiativei actuale de programare bugetară demarată de către Ministerul Finanţelor Publice (MFP), precum şi a celorlalte evoluţii din domeniul planificării politicilor publice din România.

Elaborarea de planuri strategice trebuie să fie corelată cu introducerea sistemului de management al calităţii la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calităţii presupune introducerea anumitor proceduri care vizează creşterea calităţii generale a serviciilor de la nivelul ministerelor. In acelaşi timp, prin planurile strategice sunt stabilite o serie de obiective şi ţinte care pot fi cel mai bine atinse dacă se folosesc proceduri interne armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de răspundere a ministerului. Astfel, prin combinarea celor două procese s-ar asigura nu doar o armonizare a diferitelor activităţi care se derulează la nivelul unui minister, ci şi o creştere a efectelor şi rezultatelor muncii derulate.

Hotărârea Guvernului nr.870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice, la nivelul administraţiei publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care să reunească reprezentanţi ai SGG, ai Ministerului Finanţelor Publice şi ai Cancelariei Primului Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care să se asigure legătura dintre procesul de elaborare a politicilor publice şi cel de pregătire a bugetului, precum şi pentru a îmbunătăţi formatul actual al programelor bugetare.

Pentru a putea oferi consiliere şi sprijin ministerelor, această Metodologie descrie toate componentele PSI care trebuie să fie elaborate pe durata Etapei I şi, în acelaşi timp, face sugestii cu privire la posibilele procese organizaţionale de dezvoltare si realizare a PSI.

PSI se elaborează pentru o perioadă de trei ani.

I.  Obiectivele Metodologiei

Principalele obiective ale acestei metodologii sunt:

•     Stabilirea componentelor obligatorii ale PSI care trebuie să fie definitivate în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategică;

•     Stabilirea unei percepţii unitare cu privire la semnificaţia şi scopul diferitelor componente ale PSI;

•     Formularea de sugestii cu privire la procesul intern de realizare a PSI în cadrul ministerelor.

II.  Intervalul de timp pentru elaborarea de planuri strategice

Prima Etapă a procesului de introducere a sistemului de planificare strategică se va derula între decembrie 2006 şi martie 2007, interval de timp în care toate ministerele vor fi nevoite să elaboreze primele variante de PSI. Aceste prime variante vor fi mai departe discutate şi vor suferi îmbunătăţiri până în luna mai 2007, moment în care se aşteaptă ca acestea să fie adoptate oficial de către fiecare minister. După adoptare, PSI va fi publicat pe site-ul ministerului până la sfârşitul lunii mai. PSI trebuie să acopere perioada de timp 2007 - 2009, şi trebuie să reprezinte baza pentru procesul de programare bugetară din 2008.

Componenta de programare bugetară din cadrul PSI va fi detaliată la începutul celei de-a doua etape a procesului de introducere a sistemului de planificare strategică, care ar trebui să demareze în luna martie a lui 2007, odată ce vor fi realizate progrese comune atât la nivelul proceselor de planificare a politicilor publice cât şi al celor de elaborare a bugetelor. Etapa II este de o importanţă covârşitoare, deoarece planificarea politicilor publice nu poate fi realizată în mod eficient dacă nu există o legătură clară cu planificarea bugetară.

In tabelul de mai jos sunt prezentate componentele ambelor etape ale PSI şi secţiunile principale.

Planul Strategic al Instituţiei

Etapa I: Componenta de Management 1)  Mandat 2)  Viziune 3)  Valori comune 4)  Analiza mediului intern 5)  Analiza mediului extern 6)  Priorităţi pe termen mediu 7)  Direcţii de activitate:        a)     Situaţia actuală        b)     Obiective        c)     Instituţii subordonate, coordonate sau sub autoritate şi rolul acestora        d)     Lista principalelor acte normative        e)     Documente de politici existente        f)      Lista documentelor de politici publice  planificate        g)     Descrierea programelor bugetare actuale 8)  Monitorizare, evaluare şi raportare

Etapa II: Componenta de programare bugetară Programele bugetare:        a)     Situaţia actuală        b)     Scopuri        c)     Lista principalelor acte normative        d)     Lista principalelor documente de politici publice        e)     Rezultate şi efecte scontate şi indicatori de performanţă        f)     Noi iniţiative de finanţare        g)     Descrierea mecanismului de implementare        h)     Finanţare

III.  Procedura de aprobare a planurilor strategice ale instituţiilor

Dat fiind că procesul de introducere a sistemului de planificare strategică are două etape, procedura de adoptare este diferită pentru aceste etape.

Varianta finală a componentei de management (Etapa I) a PSI va fi aprobată de către Ministrul care conduce ministerul respectiv1. Inainte de semnarea variantei finale a PSI, aceasta trebuie să fie armonizată (conform procedurilor prevăzute în Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice, la nivelul administraţiei publice centrale") la nivelul tuturor ministerelor şi trebuie să fie prezentată în cadrul reuniunii de lucru pregătitoare a Guvernului. Acest lucru va asigura urmărirea modului în care sunt respectate normele impuse de această metodologie precum şi un schimb de bune practici între ministere.

1 Se aprobă prin ordin de ministru

In cazul politicilor trans-sectoriale, componentele de management din planurile strategice ale ministerelor trebuie să fie armonizate prin intermediul consiliilor inter­ministeriale permanente. Consiliile au un rol consultativ, iar implicarea acestora va asigura coordonarea activităţilor care se derulează la nivelul diferitelor ministere cărora le revin sarcini distincte în cadrul unui segment de politică. Acest lucru va conduce la evitarea suprapunerilor în materie de funcţii şi activităţi.

La finalul Etapei II, varianta actualizată şi îmbunătăţită a PSI va fi adoptată de guvern, după ce în prealabil au fost aplicate toate procedurile de armonizare, ca şi în cazul altor documente de politici publice sau altor proiecte de acte normative.

IV.  Structură recomandabilă pentru gestionarea procesului

Pentru a asigura un proces eficace şi bine organizat de elaborare de PSI, structura de management a procesului trebuie să fie concepută şi stabilită chiar la început. Principalele etape ale întregului proces de elaborare trebuie să fie incluse în planul de acţiune pe termen scurt.

Trebuie să fie clar că niciuna dintre diferitele structuri care vizează elaborarea planului strategic nu poate fi considerată a fi permanentă. Acestea trebuie să fie create ad hoc pentru realizarea PSI . Structura managementului procesului, descrisă în cele ce urmează trebuie să fie analizată numai de către grupurile de lucru în momentul elaborării PSI.

In acelaşi timp, dacă ministerul ia decizia de a urma modelul de management de proces propus, toate echipele (fie ele şi temporare) de la nivelul grupurilor de lucru (grupul de management, subgrupurile sectoriale, etc), precum şi Planul de Acţiune trebuie să fie aprobate prin ordin al ministrului.

1.  Crearea grupului de management pentru PSI 2

Grupul de management trebuie să fie condus fie de un înalt funcţionar public (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoană cu funcţie de conducere de la nivelul respectivei instituţii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie să îi implice pe secretarii de stat care se ocupă de politicile sectoriale şi pe şefii celor mai importante departamente ale instituţiei, de preferinţă-toţi Şefii de Departamente. Grupul de management trebuie să fie instituţionalizat prin ordin al ministrului. Grupul de management nu este o unitate separată de la nivelul ministerului, ci mai degrabă trebuie văzut ca fiind un mecanism de coordonare în cadrul instituţiei. Dacă la nivelul ministerului, există deja un colegiu de conducere (management), acesta ar putea fi folosit şi în aceste scopuri, dacă el este creat conform prevederilor descrise mai sus. De asemenea, în cazul în care ministerul se ocupă de introducerea sistemului de management al calităţii, structurile create   pentru   implementarea   acestui   proces   pot   fi   folosite   pentru   elaborarea planurilor strategice. Prezenta metodologie recomandă o astfel de structură, dar structurile existente la nivelul ministerului pot fi folosite în forma deja consacrată, cu atribuţii specifice pentru elaborarea PSI, specificate prin ordin de ministru.

2 Denumirea grupului de management este la latitudinea fiecărui minister. Ordinul ministrului trebuie să stipuleze atribuţiile pentru elaborarea PSI

Grupului de management îi revine răspunderea pentru întregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele şi problemele trebuie să fie discutate şi soluţionate la nivelul grupului de management. De asemenea, acest grup ia decizii cu privire la principalele direcţii de activitate şi numeşte şefii cărora le revine responsabilitatea elaborării documentaţiei aferente. Grupul de management ar trebui să fie direct implicat în stabilirea mandatului, viziunii, a valorilor comune şi a priorităţilor instituţiilor pe termen mediu.

Principalele sarcini ale grupului de management sunt:

•     Supervizarea întregului proces de elaborare a PSI;

•     Adoptarea direcţiilor de activitate;

•     Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupă de direcţiile de activitate;

•     Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;

•     Adoptarea planului de acţiune pentru elaborarea PSI;

•     Adoptarea priorităţilor pe termen mediu;

•     Soluţionarea dezacordurilor;

•     Adoptarea variantei finale care urmează să fie înaintată Ministrului;

•     Răspunderea pentru implementarea şi actualizarea PSI.

2. Asistenţă administrativă pentru grupul de management

UPP de la nivelul instituţiei este principala resursă administrativă folosită pentru pregătirea şedinţelor grupului de management, ocupându-se de stabilirea ordinii de zi şi de strângerea informaţiilor în vederea organizării şedinţelor, asigurând expertiză în privinţa utilizării diferitelor instrumente, metode, etc. Dacă la nivelul instituţiei nu există o UPP (structură care face parte din schema organizatorică a ministerului), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte unităţi care se ocupă de politici publice şi de probleme intersectoriale, sau într-o formulă de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistenţa administrativă a grupului de management în elaborarea PSI trebuie să aibă în vedere aspectele practice şi organizaţionale de la nivelul ministerului respectiv.

In vederea coordonării întregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnată o persoană de la UPP, sau din departamentul care oferă acest sprijin, pentru fiecare direcţie de activitate.  Aceste  persoane colaborează  cu subgrupurile sectoriale şi sprijină respectarea formatului unic şi conceperea strategiei. Din punct de vedere tehnic (convocarea şedinţelor, colectarea documentelor şi materialelor necesare, sinteze, etc) şeful UPP trebuie să îşi asume răspunderea pentru elaborarea planului strategic. In cazul în care la nivelul ministerului nu există UPP, sau unitatea nu are şef, persoana care răspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie să fie numită şi aprobată de grupul de management.

La nivelul unei instituţii, departamentul de buget este una dintre unităţile cele mai importante, dintre cele implicate în elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului de buget trebuie să fie desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale care răspund de dezvoltarea direcţiilor de activitate.

3.  Planul de acţiune

Un plan de acţiune general necesar pentru elaborarea PSI trebuie să fie pregătit şi acceptat la nivelul grupului de management la începutul procesului. Şedinţele periodice ale grupului de management trebuie să fie planificate de aşa manieră încât să corespundă termenelor stabilite pentru elaborarea materialelor de către grupurile subsectoriale. Aceste termene trebui să fie clar stabilite în planul de acţiune. Planul de acţiune trebuie să fie aprobat de către ministru pentru a avea caracter obligatoriu pentru toate departamentele de la nivelul ministerului.

Exemplu de componente principale ale planului de acţiune:

No.	Sarcină	Rezultat scontat	Termen	Departamente implicate/ Subgrupuri	Persoana responsabila
1.	Pregătirea  mandatului Ministerului	Mandatul ministerului este    pregătit şi  adoptat de grupul Management	15.11.2006.	Grupul de Management, toate subgrupurile	V. Popescu
…	…	…	…	…	…

4.  Subgrupurile sectoriale

Subgrupurile sectoriale pot fi create după definirea direcţiilor de activitate. Şeful subgrupului sectorial trebuie să fie numit de către grupul de management şi trebuie să fie membru al grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale este organizată de şeful care răspunde de subgrup, conform planului de acţiune. Este posibil să existe situaţii când nu se pot crea subgrupuri sectoriale (de exemplu, in cazul în care există un singur departament care răspunde de derularea întregii activităţi pentru o anumită direcţie de activitate), însă în acest caz răspunderea pentru dezvoltarea acestei secţiuni a PSI ar reveni în mod explicit Şefului de Departament.

Principalele sarcini ale subgrupurilor sectoriale sunt:

•     Elaborarea textului pentru direcţiile de activitate, conform structurii descrise în metodologie;

•     Asigurarea colaborării cu persoanele desemnate din cadrul departamentului de buget şi din UPP;

•     Organizarea  consultărilor cu  factorii  implicaţi  pe  marginea componentelor propuse ale PSI

•     Prezentarea în faţa grupului de management a versiunii convenite în materie de direcţii de activitate;

•     Prezentarea direcţiilor de activitate în toate consultările care au loc.

5.   Consultări

O abordare bună ar fi ca în anumite faze din cadrul procesului de elaborare a PSI angajaţii instituţiilor să fie mai mult implicaţi şi să se organizeze consultări cu unii dintre principalii factorii implicaţi şi omologi. Este nevoie să se organizeze întâlnirii ale personalului (seminarii sau conferinţe) în timpul procesului de elaborare a PSI, după încheierea discuţiilor interne finale privind misiunea, valorile şi scopurile PSI. Este nevoie de asemenea, ca varianta finală a PSI să fie prezentată unui cerc mai larg de omologi externi şi „clienţi" ai instituţiei (beneficiari ai serviciilor furnizate de instituţie).

6.   Implementarea PSI

Sarcinile grupului de management nu se încheie cu finalizarea PSI. Acest grup deţine un rol în managementul şi implementarea proceselor aferente PSI pe toată perioada. Din acest motiv, se recomandă insistent organizarea unor şedinţe periodice la nivelul instituţiei (cu participarea tuturor şefilor de unităţi), care ar fi utile pentru raportarea progreselor în implementarea PSI. Este de preferat ca un astfel de grup de management să se întâlnească săptămânal. După elaborarea şi acceptarea PSI, ar trebui să fie elaborat un plan de lucru anual pentru instituţie. In acest plan de lucru anual ar trebui să fie trecute activităţi punctuale pentru fiecare direcţie de activitate, menţionând clar rezultatul scontat precum şi unitatea care răspunde de implementarea acestuia. Pentru a sublinia priorităţile instituţiei pe termen mediu, se recomandă insistent semnalarea activităţilor care vizează atingerea priorităţilor identificate.

7.   Soluţionarea problemelor

UPP din cadrul SGG va deţine rolul de consultant permanent pentru ministere pe durata întregului proces de elaborare a PSI şi de implementare a sistemului de planificare strategică. UPP din cadrul SGG va trebui să fie consultată ori de câte ori există neînţelegeri sau orice alte probleme privind PSI.

De asemenea, UPP din cadrul SGG va asigura schimbul de informaţii dintre ministere şi va publica pe site-ul său internet cele mai bune practici. Rolul UPP din SGG se va concretiza pe următoarele aspecte: asistenţă individuală la nivelul fiecărui minister (un expert de la UPP din SGG va asista ministerul pe parcursul elaborării PSI), transfer de bune practici între ministere prin organizarea de întâlniri comune pe parcursul elaborării PSI şi urmărirea respectării termenelor limită stabilite pentru definitivarea acestui proces.

V.  Descrierea componentelor obligatorii ale PSI

Această parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie să fie realizate de fiecare dintre ministere, de SGG şi de Cancelarie în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategică. Fiecare dintre componentele PSI se prezintă sub forma a trei subsecţiuni: (i) CE - informaţii despre respectiva componentă; (ii) Cum - informaţii despre modul în care ar trebui să fie organizată munca pentru a face o descriere corectă a respectivei componente precum şi anumite metode şi tehnici care se pot folosi; (iii) Exemple - sunt oferite exemple pentru a ilustra această componentă. Toate exemplele date au rolul de a ilustra şi nu a de reflecta situaţia reală.

1.  Mandat

•     Ce?

Această secţiune asigură o descriere a atribuţiilor instituţiei referitor la efectuarea anumitor operaţiuni specifice care derivă atât din actele normative cât şi din politicile guvernamentale în domeniile care ţin de aria sa de competenţă. Mandatul asigură sensul esenţial în ceea ce priveşte rolul instituţiei în cadrul administraţiei publice, precum şi rezumatul analitic al funcţiilor şi responsabilităţilor de bază ale acesteia. In principiu, descrierea mandatului trebuie să răspundă la întrebarea „De ce ne aflăm aici?", să definească beneficiarii serviciilor furnizate de instituţie şi să asigure o anumită identitate pentru instituţie în comparaţie cu alte autorităţi ale administraţiei publice (să răspundă la întrebarea "Prin ce anume suntem unici?").

•     Cum?

Este necesară o analiză a reglementărilor şi documentelor de politici publice existente pentru a identifica acele aspecte în materie de politici publice de care răspunde instituţia. Aceste aspecte trebuie să rezulte cu claritate din actele normative în vigoare şi din documentele de politici publice existente, însă nu trebuie să fie menţionate în mod punctual în aceste documente. Zonele de responsabilitate şi de competenţă instituţională urmează a fi definite în consecinţă. Toate acestea trebuie să fie exprimate în mod clar şi consistent. Este necesară o implicare activă din partea grupului de management şi a tuturor subgrupurilor sectoriale în elaborarea mandatului. Odată realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de Management să adopte această parte a PSI.

•     Exemplu:

Mandatul Ministerului Justiţiei este de a veghea la elaborarea, coordonarea şi aplicarea strategiei şi a programului de guvernare in vederea asigurării bunei funcţionări a justiţiei ca serviciu public şi de a veghea la stricta aplicare a legii, în conformitate cu principiile democratice ale statului de drept.

2.   Viziune

•     Ce?

Viziunea este o afirmaţie care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizaţie/instituţie. Este o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoţional şi stimulativă a modului în care şi-ar dori angajaţii să arate managementul instituţiei, luând în considerare aria de competenţă. Viziunea ţine cont de impactul social pe termen mediu şi lung pe care îl generează activitatea instituţiei. De asemenea, ea ar trebui să acopere la modul general toate aspectele ce ţin de politici publice şi de care răspunde instituţia. O viziune trebuie să se preteze evaluărilor, dar în acelaşi timp nu trebuie să fie exprimată cantitativ.

•     Cum?

UPP-urile trebuie să se consulte cu diferite subgrupuri sectoriale, pe durata elaborării viziunii. De asemenea, este nevoie de o participare activă din partea grupului de management. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul3 poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substanţa viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie să aibă cel puţin trei variante din care să aleagă, însă în acelaşi timp sunt posibile şi chiar încurajate combinaţiile între mai multe variante.

•     Exemplu:

Ministerul Finanţelor Publice lucrează pentru a proteja existenţa unor finanţe publice sănătoase şi pentru a oferi generaţiilor viitoare o varietate de opţiuni şi oportunităţi economice.

3.   Valori comune

•     Ce?

Această componentă reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi angajaţii. Rolul ei nu este acela de a fi folosită doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosită:

o    Pentru modul de comunicare internă din cadrul instituţiei;

o    Pentru a susţine crearea imaginii publice a instituţiei;

3 O metodă care se foloseşte pentru identificarea şi analiza problemelor precum şi pentru generarea de idei sau variante de soluţionare

o Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanţelor Toţi angajaţii (atât cei vechi cât şi cei noi) de la nivelul instituţiei trebuie să fie conştienţi de aceste valori. Poate că ar fi bine dacă în cadrul întâlnirilor ar fi menţionate valorile comune, pentru a le reaminti. Practica adoptată de multe companii private şi autorităţi publice este aceea de a imprima aceste valori pe cărţi de vizită şi de a le distribui angajaţilor. In acest sens valorile pot fi exprimate în fraze scurte. De exemplu- "Informaţi-vă colegii despre iniţiative le pe care le aveţi". In acest caz, modul în care este formulată valoarea vizează îmbunătăţirea comunicării la nivelul instituţiei.

•     Cum?

Este esenţial să se ofere posibilitatea tuturor angajaţilor instituţiei să fie implicaţi în procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordări. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate în cadrul subgrupurilor sectoriale şi a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe această listă trebuie să fie clasificate, iar numărul lor trebuie să fie redus până la 3-5 dintre cele mai des menţionate valori.

O altă practică ar fi să se folosească un chestionar care să fie distribuit în rândul angajaţilor instituţiei. In acest sens, este bine dacă respectivul chestionar este organizat pe mai multe componente:

•     Valori personale;

•     Valori profesionale;

•     Percepţia anticipată a publicului general faţă de respectiva instituţie.

După ce au fost strânse toate răspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste valori menţionate şi de a realiza formularea celor 3 până la 5 valori pentru grupul de management.

Procesul poate fi organizat şi altfel. UPP şi grupul de management ar putea pregăti lista lărgită de propuneri de valori şi apoi să o distribuie angajaţilor. Angajaţilor li s-ar putea cere să aleagă cele mai importante 5 valori de pe această listă. In cazul în care se foloseşte această abordare, este mai uşor să fie rezumate valorile alese, însă procesul devine mai puţin creativ.

Distribuirea chestionarelor s-ar putea face în mai multe runde. In urma fiecărei runde de sondaje, ar urma să se cristalizeze valorile cele mai des menţionate. Din punct de vedere al managementului de proces, chestionarul ar putea include şi întrebări cu privire la alte componente ale PSI, dacă echipa de management consideră că acest lucru este necesar.

Este important ca în acest proces de stabilire a valorilor să fie implicaţi toţi angajaţii, şi ca aceştia să îşi exprime acordul. Modul în care sunt definite aceste valori trebuie să fie unul clar şi simplu. Acordul final cu privire la valorile instituţionale ar putea fi obţinut pe durata şedinţelor la care participă personalul instituţiei. In acest caz, există o posibilitate ca angajaţii să îşi exprime motivele cele mai importante de dezacord şi să se ajungă la un acord final. De asemenea, este important să se asigure urmărirea modului de definire a acestor valori în cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul în care sunt definite valorile ar putea fi modificat pentru a deplasa atenţia către noile priorităţi ale instituţiei.

•     Exemplu:

Valorile comune ale Secretariatului General al Guvernului sunt:

o    Onestitatea şi utilitatea;

o    Profesionalism;

o    Excelenţă şi dezvoltare;

o    Transparenţă şi cooperare.

4. Analiza mediului intern al instituţiei

•     Ce?

Această secţiune a PSI ţine de analiza principalelor probleme de management-resursele disponibile precum şi coerenţa funcţională/structurală a instituţiei. Investigarea acestor două modalităţi ample asigură o analiză onestă a capacităţii instituţiilor de a-şi atinge viziunea şi scopurile propuse, precum şi de a realiza sarcinile prevăzute de acte normative sau documente de politici publice.

In momentul în care sunt analizate resursele disponibile, atenţia trebuie să fie deplasată către cele trei tipuri elementare de resurse- resurse umane, financiare şi de  infrastructură,  care împreună  reprezintă  capacitatea  totală a  instituţiei.   Este nevoie să se acorde o atenţie deosebită resurselor umane, nivelului lor actual de cunoştinţe şi competenţe. Toate analizele care se ocupă de problema resurselor disponibile trebuie să aibă ca rezultat identificarea îmbunătăţirilor care se impun pentru a eficientiza instituţia şi pentru a spori capacitatea acesteia de a-şi atinge scopurile.

De asemenea, rezolvarea problemelor ce ţin de managementul resurselor umane ar putea începe cu întocmirea unor fişe de post detaliate care să corespundă viziunii, misiunii şi sarcinilor prevăzute la nivelul unui anumit departament, precum şi al unui sistem de stimulente funcţionale (trebuie luate în calcul atât cele de natură financiară cât şi non-financiară).

Analiza structurii organizaţionale/funcţionale a instituţiei reprezintă o altă parte importantă a analizei mediului intern. Această parte a analizei se ocupă de evaluarea structurii administrative actuale a instituţiei, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea funcţiilor lor şi a rolului acestora în cadrul definit anterior prin mandatul şi direcţiile de activitatea ale instituţiei. De asemenea, trebuie precizat numărul total al angajaţilor.

Printre altele, această analiză include evaluarea capacităţii de formulare de politici, de evaluare, monitorizare şi implementare la nivelul întregului minister, al unităţilor structurale şi al instituţiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie să opereze îmbunătăţirile instituţionale şi structurale corespunzătoare. Este nevoie să fie identificate o serie de posibile îmbunătăţiri corect şi coerent fundamentate care să fie operate la nivelul structurii administrative.

•    Cum?

In evaluarea mediului intern pot fi luate în calcul analiza şi concluziile studiilor precedente, precum şi a operaţiunilor de audit, a rapoartelor strategice şi a altor documente realizate anterior. De asemenea, ar putea fi creat un chestionar pentru angajaţi pentru a afla care este punctul de vedere al acestora cu privire la situaţia actuală şi la posibilele îmbunătăţiri care ar putea fi operate la nivelul instituţiei. Grupul de management trebuie să acorde o atenţie deosebită acestei secţiuni a PSI, deoarece acest lucru ar putea asigura o analiză funcţională a instituţiei precum şi soluţii punctuale de creştere a eficienţei.

Grupul de management trebuie să se concentreze pe analiza capacităţii globale a instituţiei de a-şi îndeplini atribuţiile, pe aceea a resurselor umane disponibile şi a nevoii de instruire suplimentară la nivelul diferitelor departamente din cadrul instituţiei, precum şi de la nivelul instituţiilor subordonate. Dacă se constată că există suprapuneri între diferite departamente sau instituţii subordonate, în cadrul şedinţelor grupului de management trebuie să se ia o hotărâre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentanţii departamentelor sau instituţiilor subordonate trebuie să participe la întâlnirile consacrate acestor chestiuni.

In realitate, analiza mediului intern ar putea fi desăvârşită prin utilizarea metodei de analiză SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte şi punctele slabe ale instituţiei.

•     Exemplu:

Dată fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secţiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot găsi exemple de analiză a mediului intern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1.    Noua Zeelandă: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent: http://www.mfat.qovt.nz/Media-and-publications/Publications/Statement-of-intent/index.php

2.    Marea Britanie Foreign and Commonwealth  Office  FCO    Strategy    : http://www.fco.pov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.Ddf

3.    Irlanda : Department of the Taoiseach (Prime Minister) : Strategy Statement: 2005 -2007 http://www.taoiseach.qov.ie/index.asp?docID=2097

5.   Analiza mediului extern al instituţiei

•     Ce?

Această parte a PSI asigură o analiză a diferiţilor factori ce ţin de mediul extern (atât din ţară cât şi din străinătate) instituţiei, care fie susţin fie împiedică aplicarea politicilor.

Este nevoie să se acorde o atenţie deosebită faptului că România va deveni membru al Uniunii Europene (UE) în viitorul apropiat, astfel încât este nevoie să se facă o evaluare foarte atentă a implicaţiilor acestui eveniment pentru administraţia publică românească. In acelaşi timp, nu trebuie ignoraţi o serie de alţi factori internaţionali (Naţiunile Unite, Banca Mondială, Organizaţia Mondială a Comerţului, Human Rights Watch, după caz).

Pe plan intern (naţional), PSI trebuie să facă o analiză a principalilor factori implicaţi care participă activ în procesul de formulare şi implementare a politicilor. De asemenea, ar putea fi analizaţi orice alţi factori externi. Analiza trebuie să ducă la o evaluarea a semnificaţiei fiecăruia dintre aceşti actori, precum şi a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra instituţiei. Toate aceste analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale instituţiei din acest punct de vedere precum şi probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.

Analiza factorilor implicaţi este foarte importantă în această parte a PSI, dat fiind că aceştia sunt cei care pot influenţa direct capacitatea instituţiilor de a-şi atinge scopurile.

•    Cum?

Această analiză presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, în cadrul cărora se pot reuni reprezentanţi ai diferitelor departamente care ocupă diferite poziţii, în care să sublinieze principalii factori care afectează organizaţia din exterior. Se recomandă ca în analiza mediului extern să se folosească partea a doua a metodei SWOT4, pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările la nivelul instituţiei. Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi însoţită de o a repartizare a factorilor externi, oferite de metode PESTLE5. Identificarea tuturor factorilor implicaţi şi a clienţilor este crucială pentru a înţelege toate posibilele ameninţări care ar putea apărea pe viitor, iar în acest sens ar putea fi folosită matricea factorilor implicaţi6.

4  SWOT -  Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunităţi) şi Threats (Ameninţări).

5  PESTLE - factorii Politici, Economici, Sociologici, Tehnologici, Legal (juridici) Environmental (de mediu) care afectează organizaţia.

6 Descrierea matricei factorilor implicaţi este disponibilă în Manualul pentru elaborarea de politic (www.sgg.ro/politici publice)

•     Exemplu:

Dată fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secţiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot găsi exemple de analiză a mediului extern prin cercetarea reurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1.    Noua Zeelandă Ministry   of   Foreign   Affairs   and   Trade:   Statement   of   Intent   : http://www.mfat.govt,nz/about/oppu/soi/soiindex.html

2.    Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office : FCO     Strategy     : http://www.fco.Qov.uk/Files/kfile/fullintoriorities2006.Ddf

3.    Irlanda : Department of the Taoiseach (Prime Minister) : Strategy Statement: 2005 - 2007 http://www.taoiseach.gov. ie/index.asp?docID=2097

6.  Priorităţi pe termen mediu

•     Ce?

Priorităţile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activităţi) cele mai importante ale ministerului care trebuie îndeplinite într-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui să existe mai mult de 3 - 5 priorităţi. Aceste priorităţi dictează şi distribuţia resurselor disponibile (financiare, umane şi de infrastructură), astfel încât, atunci când se ajunge la etapa de implementare, să nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea şi convenirea acestor priorităţi pe termen mediu cad în responsabilitatea directă a managementului de la nivelul instituţiei (mediu şi de top).

•     Cum?

Definirea priorităţilor reprezintă o atribuţie a grupului de management. Discuţia cu privire la posibilele priorităţi ar trebui să se bazeze pe priorităţile definite de Programul de Guvernare, cele mai importante documente de politică la nivel naţional, cum ar fi Planul Naţional de Dezvoltare, Programul Naţional pentru implementarea Strategiei Lisabona, precum şi cele mai importante documente de politică sectorială. Definiţiile generale ale acestor documente la nivel înalt ar trebui transformate în definiţii specifice sarcinilor relevante. S-ar putea să fie nevoie de mai multe runde de discuţii cu privire la priorităţi - una la începutul procesului PSI, o alta în momentul în care direcţiile de activitate sunt deja definite. De asemenea, elaborarea componentei de programare bugetară a PSI ar putea conduce la necesitatea de a relua discuţiile cu privire la priorităţi. Toate informaţiile şi analizele pentru definirea priorităţilor posibile pe termen mediu trebuie furnizate de Unitatea de Politici Publice a instituţiei, însă decizia cu privire la priorităţile pe termen mediu trebuie luată de grupul de Management. Propunerea cu privire la stabilirea priorităţilor trebuie comunicată tuturor subgrupurilor sectoriale. In cazul unor dezacorduri majore trebuie continuate discuţiile şi trebuie aduse argumente. Priorităţile pe termen mediu nu ar trebui să reflecte restrictiv interese sectoriale înguste, însă, în acelaşi timp, ele sunt inevitabil conectate cu toate direcţiile de activitate relevante. Direcţiile de activitate formează imaginea tuturor atribuţiilor şi responsabilităţilor definite în mandatul instituţiei.

•     Exemplu:

Priorităţile pe termen mediu ale SGG sunt:

o      Implementarea sistemului de planificare şi coordonare a politicilor publice;

o      Dezvoltarea sistemelor informatice şi a instrumentelor de e-guvernare;

7.  Direcţii de activitate

•     Ce?

Această secţiune reflectă principalele domenii de politici în care instituţia este activă. Nu intră în detalii, însă enunţă principalele direcţii pe care instituţia trebuie să le dezvolte pentru a-şi îndeplini declaraţia de viziune. Direcţiile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc, formează imaginea tuturor lucrurilor definite în mandatul instituţiei.

Intr-o situaţie ideală, direcţiile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de politică publică pentru care este responsabil (singura excepţie de la regulă este „managementul sectorial" sau „administraţia centrală"). Numărul direcţiilor de activitate nu ar trebui să fie foarte fragmentat. Este preferabil să nu existe mai mult de 5 - 7 direcţii de activitate, chiar în ministerele care au un mandat mai extins.

Cel mai important obiectiv al sistemului de planificare strategică în sine este de a combina procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului şi planificare a managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei structuri coerente de politici publice care să acopere toate domeniile subscrise mandatului instituţiei şi, după aceea, să asigure restructurarea programelor bugetare în conformitate cu structura acestor politici publice.

Atunci când se definesc direcţiile de activitate trebuie să se ia în considerare că în Etapa a II-a a elaborării PSI, programele bugetare vor fi subordonate direcţiilor de activitate. Definirea direcţiilor de activitate trebuie să fie conformă cu amploarea unuia sau mai multor programe bugetare. Chiar dacă programele bugetare nu sunt elaborate în detaliu în Etapa I, structurarea corectă a direcţiei de activitate este pasul cel mai important în vederea continuării structurării şi dezvoltării programelor bugetare. S-ar putea să existe unul sau mai multe programe bugetare în cadrul unei singure direcţii de activitate. Un program bugetar ar putea avea, în unele cazuri, mai multe subprograme, însă nu pot exista programe bugetare care să intersecteze mai multe direcţii de activitate. De asemenea, nu poate exista o direcţie de activitate fără un program bugetar.

Politicile trans-sectoriale trebuie să fie clar identificate şi separate pe direcţii individuale de activitate, evidenţiind în mod clar rolul ministerelor în implementarea respectivei politici publice. In cazul în care se identifică politici publice trans-sectoriale, trebuie să se apeleze la Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politică publică pentru a armoniza diviziunea sarcinilor între diferite ministere cu rol de implementare.

Fiecare direcţie de activitate trebuie să fie formată din mai multe secţiuni:

a.  Situaţia actuală

Descrierea situaţiei fiecărei direcţii de activitate trebuie să includă analiza situaţiei respectivei direcţii de activitate (domeniu de politică publică), care să descrie rezultatele deja obţinute şi principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor. Descrierea situaţiei actuale ar trebui să includă o informaţie statistică cuantificată cu privire la stadiul întregului domeniu de politică publică care este în sarcina respectivei instituţii. Pe de o parte, acest lucru reprezintă un rezumat al stării de fapt şi arată cifrele faţă de care se va măsura progresul înregistrat. Pe de altă parte, oferă informaţii utile pentru analiza progresului înregistrat de sector în trecut. Nu ar trebui  folosiţi   mai   mult  de  5  -  7   parametri.   Pentru  a   putea  vedea   dinamica domeniului de politică publică, ar trebui oferite informaţii cu privire la o perioadă anterioară de cel puţin 5 ani. Atunci când se aleg aceşti parametri trebuie să se ia în considerare faptul că ei vor trebui măsuraţi şi în viitor, pentru a evalua progresul înregistrat.

b.   Obiective

Fiecare direcţie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situaţie în care o parte a viziunii a fost realizată. Aceste obiective sunt cuprinzătoare, însă trebuie să fie şi evaluabile în acelaşi timp. Subgrupurile sectoriale au sarcina de a stabili aceste obiective. Obiectivele sunt definite pentru fiecare direcţie de activitate stabilită, pe baza analizei cercetărilor, datelor statistice şi a documentelor de politică publică întocmite de subgrgrupul sectorial şi prezentate spre aprobare grupului de Management.

c.   Instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritate şi rolul acestora

Această parte identifică toate instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agenţii, autorităţi, etc.) care au incidenţă într-o anumită direcţie de activitate şi descrie pe scurt rolul acestora (în principal rezultatele aşteptate) în realizarea obiectivelor identificate.

d.   Lista actelor normative relevante

Această parte oferă o listă a celor mai importante acte normative care guvernează respectiva direcţie de activitate (domeniu de politică publică). Relevanţa actelor normative prezentate la această secţiune este evaluată la nivelul fiecărui minister. Dacă se consideră necesar, o listă cu toate actele normative care guvernează domeniul respectiv poate fi anexată.

e.   Documentele de politică publică existente

Această secţiune oferă informaţii cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern cu privire la respectiva direcţie de activitate (domeniu de politică publică) începând din 2003. Informaţiile ar trebui structurate după modelul de mai jos:

Nr.	Titlul documentului de politică publică	Adoptat de către Guvern	Iniţiator	Stadiu	Disponibilitate
	(Titlul întreg al documentului)	(Data şi numărul Hotărârii de Guvern);	(Numele instituţiei care a depus documentul spre aprobare)	(Incă în vigoare: Da / Nu)	(Disponibil în format electronic: Da / Nu)

In afara informaţiilor furnizate în această formă, ministerele trebuie să elaboreze şi o schemă structurală în care toate documentele identificate sunt aranjate în ordine ierarhică şi în care sunt identificate legăturile dintre acestea.

f.    Lista documentelor de politică publică planificate

Această parte identifică documentele de politică publică pe care ministerul intenţionează să le elaboreze în anul care urmează. Lista trebuie să includă şi acele documente care au fost întocmite dar nu sunt încă adoptate de către Guvern.

g.   Descrierea programelor bugetare actuale

Această parte identifică prin ce programe bugetare este finanţată direcţia de activitate, care este suma totală a alocărilor bugetare şi cât reprezintă acesta (în %) din bugetul total al ministerului. Această parte a PSI reprezintă doar un rezumat al informaţiilor referitoare la programele bugetare elaborate în conformitate cu Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instrucţiunilor privind conţinutul, forma de prezentare şi structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, în scopul finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni (Publicat în Monitorul Oficial nr. 1100 din 25 noiembrie 2004). Elaborarea acestei secţiuni a PSI este responsabilitatea departamentului de Buget al instituţiei în cooperare cu UPP şi cu subgrupurile sectoriale. Versiunea finală trebuie întocmită după definirea direcţiilor de activitate şi prezentată grupului de Management.

•    Cum?

Definirea direcţiilor de activitate trebuie să urmeze după clarificarea mandatului prin analiza întregului cadru legislativ care reglementează responsabilitatea şi funcţiile instituţiei. Analiza trebuie realizată cu asistenţa tehnică a UPP şi prezentată grupului de Management. Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia finală referitoare la structurarea direcţiilor de activitate. De îndată ce se ajunge la un acord cu privire la structura direcţiilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale şi trebuie numiţi oficialii responsabili de dezvoltarea fiecărei direcţii de activitate. Descrierea direcţiilor de activitate trebuie realizată de către subgrupuri şi prezentată grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentată de o elaborare graduală a textelor şi de discuţii cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza şi sesiuni de brainstorming în cadrul subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor direcţiei de activitate. Strângerea şi analiza tuturor materialelor elaborate trebuie asigurate de către UPP înainte ca materialul să fie prezentat grupului de Management, pentru a evita posibilele duplicări şi pentru a verifica dacă toate funcţiile mandatului sunt acoperite.

•     Exemplu:

Direcţia de activitate Nr.1:

Planificarea şi implementarea politicii de reformă a administraţiei publice în Letonia

a) Situaţia actuală

Activităţile sistematice cu privire la reforma administraţiei publice au început în 1993, atunci când a fost restabilită Legea cu privire la „Ordinea Cabinetului Miniştrilor", când au fost adoptate Legea „Funcţiei Publice", Legea „Agenţiilor Publice", Legea „Procesului Administrativ", Legea „Structurii Administraţiei Publice" şi când au fost înfiinţate Ministerul Reformei, Şcoala de Administraţie Publică şi Corpul Funcţionarilor Publici.

In 1995 s-a adoptat Conceptul de Reformă a Administraţiei Publice din Letonia. De atunci, au existat mai multe schimbări în instituţiile responsabile cu reforma administraţiei publice - Biroul pentru Reforma Administraţiei Publice (1997 - 2000), Ministerul cu Atribuţii Speciale în cadrul Reformei Administraţiei Publice şi Locale (1999 - 2000), Ministerul cu Atribuţii Speciale în Reforma Administraţiei Publice (2000 - 2002). Din 2003 instituţia responsabilă cu această funcţie este Cancelaria de Stat.

Din 2001, principalul document de politică publică este Strategia pentru Reforma Administraţiei publice 2001 - 2006 şi planul de implementare al acesteia. Această strategie şi planul de implementare guvernează următoarele domenii:

1) O administraţie publică unificată, cu obiective clare şi orientată către viitor -îmbunătăţirea   procesului   de   elaborare   a   politicilor   publice   în   domeniul administraţiei    publice,    reforma    instituţională   a   administraţiei    publice, introducerea planificării strategice în instituţii;

2)   Management financiar şi bugetar stabil şi eficient - introducerea planificării bugetare pe termen mediu;

3)   Creşterea încrederii cetăţenilor în administraţia publică şi implicarea publicului în procesul de administraţie publică - asigurarea implicării publicului în elaborarea politicii publice;

4)   Imbunătăţirea calităţii serviciilor publice - reducerea obstacolelor administrative, dezvoltarea şi implementarea sistemelor de management al calităţii;

5)   Politica de personal în administraţia publică şi dezvoltarea resurselor umane -îmbunătăţirea sistemului salarial, promovarea calităţii educaţiei şi dezvoltării profesionale a persoanelor care lucrează în administraţia publică, introducerea modelului de competenţă în managementul resurselor umane.

Schimbări organizaţionale

Principalele elemente ale sistemului instituţional al administraţiei publice sunt instituţiile administraţiei publice stipulate de legislaţie, ierarhia acestora, competenţele, reglementările cu privire la înfiinţarea şi funcţionarea lor, procedurile pentru elaborarea şi adoptarea deciziilor. Scopul reformei instituţionale a administraţiei publice este de a se asigura introducerea şi menţinerea de condiţii clare şi transparente pentru funcţionarea şi finanţarea administraţiei publice şi pentru a desfiinţa statutul juridic de „societate de stat non-profit cu răspundere limitată" şi de „societate de stat non-profit pe acţiuni" care fuseseră folosite intens în anii 90, pentru că acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finanţării şi supervizării instituţiilor. Există încă probleme cu ordinea instituţiilor financiare, planificarea inflexibilă a finanţelor, iar sistemul trebuie îmbunătăţit.

Măsurarea performanţei

In 2000 a început dezvoltarea şi implementarea unui sistem uniform de planificare şi coordonare a politicilor publice. „Ghidul de Planificare a Politicilor Publice", care descrie principiile de bază pentru dezvoltarea politicilor de acţiune, tipurile de documente de planificare a politicilor publice şi ierarhia acestora au reprezentat baza pentru adoptarea Regulamentului Guvernului nr. 111 „Reguli procedurale ale Cabinetului de Miniştri" din 12 martie 2002. De atunci, toate documentele de planificare a politicilor publice au cerinţe distincte comune cu privire la conţinutul acestora - analiza situaţiei actuale, probleme principale existente şi potenţiale, alternative de soluţii şi evaluarea impactului, precum şi evaluarea impactului deciziei asupra bugetului de stat, rezultatele aşteptate, corelarea cu alte documente de planificare a politicilor publice sau cu alte acte normative, proceduri de raportare şi control. Atunci când s-a elaborat sistemul s-a pus un accent special pe crearea şi implementarea unor proceduri de evaluare a impactului politicii publice. Procesul a inclus şi introducerea unui mecanism de adnotare care stipula că fiecare proiect de act normativ trebuie să fie însoţit de o notă care să ofere un rezumat cu privire la importanţa proiectului de act normativ, la impactul asupra situaţiei actuale şi asupra bugetului de stat, conformarea la documentul de reglementare al UE şi opinia sectorului non-guvernamental.

Reforma managementului financiar

Scopul reformei a fost de a implementa o politică orientată către rezultate şi planificarea bugetară pe termen mediu, de a îmbunătăţi calitatea procesului de luare a deciziilor cu privire la buget şi transparenţa procedurilor. Planificarea bugetului pe termen mediu este un proces care implică definirea priorităţilor de dezvoltare ale statului, obiectivele şi strategia fiscală, obiectivele bugetare, direcţiile prioritare de dezvoltare şi cheltuielile bugetului de stat pe termen mediu. Principalul act normativ care reglementează acest proces este Instrucţiunea Guvernului nr. 8 „Proceduri pentru Planificarea Bugetului pe Termen Mediu" din 27 august 2002. Per ansamblu, procesul de implementare a bugetului pe termen lung şi corelarea acestuia cu planificarea strategică reprezintă doar primul pas, fiind necesară implementarea multor îmbunătăţiri.

Management administrativ mai eficient

Managementul calităţii în administraţia publică include raportarea şi eficienţa ca principii fundamentale. Un serviciu de calitate înseamnă disponibilitate (ore de lucru convenabile), o structură adecvată a facilităţilor şi o atitudine responsabilă a angajaţilor, proceduri simple sau, dimpotrivă, proceduri prea complicate şi alţi factori.

A fost iniţiată introducerea sistemelor de calitate în administraţia publică. Pe 11 decembrie 2001, Cabinetul a adoptat Recomandările nr. 1 „Cu privire la implementarea Sistemului de Management al Calităţii în Instituţiile Administraţiei Publice". Aceste acte se bazează pe recomandările Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calităţii şi furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar - decizia de a introduce sistemul de management al calităţii este luată de şeful unei instituţii. Pentru a promova implementarea managementului calităţii în instituţiile administraţiei publice s-a planificat elaborarea recomandărilor cu privire la implementarea sistemului de management al calităţii prin prisma experienţei câştigate de instituţiile administraţiei publice din Letonia şi din ţările UE. Este planificat să se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calităţii.

Schimbări în managementul resurselor umane

Resursele umane din administraţia publică au fost grupate în mai multe „categorii" în conformitate cu relaţiile de muncă, funcţiile, instituţiile, sistemele salariale, etc. In acelaşi timp, nu a existat niciodată o soluţie conceptuală clară şi cuprinzătoare care să se aplice tuturor angajaţilor din sectorul public. In 2005, în instituţiile de stat erau angajaţi 27.061 funcţionari publici, din care 20.591 erau încadraţi în funcţii publice speciale. In 2004, Cancelaria de Stat a început să dezvolte un nou model pentru evaluarea performanţei în administraţia publică şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Acesta se bazează pe un sistem de competenţe - atribuţiile administraţiei publice sunt grupate în anumite categorii (familii) de posturi asociate (funcţii); fiecărei categorii îi sunt atribuite competenţe şi cunoştinţe specifice şi există cerinţe referitoare la calificările necesare pentru postul respectiv. Acest sistem de clasificare a posturilor poate fi folosit ca bază metodologică pentru elaborarea în continuare a politicii de dezvoltare a resurselor umane prin stipularea aptitudinilor şi cunoştinţelor specifice necesare pentru anumite posturi şi grupuri de posturi asociate şi prin includerea lor într-un sistem de evaluare a performanţei, precum şi prin conceperea unor planuri pentru nevoile de instruire.

b) Obiective

Cancelaria de Stat încearcă, în cadrul competenţelor sale, să obţină o administraţie publică guvernată de lege, organizată raţional, orientată către dezvoltare, precum şi transparentă şi la dispoziţia beneficiarilor.

c) Instituţiile subordonate şi rolul acestora

Şcoala de Administraţie Publică (SPA)

Funcţiunea generală a SPA este de a asigura şi coordona procesul de instruire, de a dezvolta noi programe de instruire şi programa generală pentru funcţionarii publici. Priorităţile programei sunt stabilite în conformitate cu legea Funcţiei Publice de Stat, unde se stipulează că: datoria permanentă a funcţionarilor publici este de a-şi actualiza expertiza şi cunoştinţele profesionale, de a-şi îmbunătăţi aptitudinile şi capacităţile pentru a beneficia de funcţia postului.

In conformitate cu nevoile actuale ale diferitelor grupuri ţintă din funcţia publică, SPA a evidenţiat câteva cursuri prioritare:

•     Studii europene;

•     Studii pentru prevenirea corupţiei;

•     Elaborarea de legi şi reglementări;

•     Managementul proiectelor;

•     Planificarea strategică;

•     Planificarea şi implementarea politicilor publice;

•     Rezultate.

Considerăm că cele mai eficiente sunt metodele de instruire interactive - combinarea teoriei cu exemplele practice şi studiile de caz. SPA oferă un catalog de peste 100 de cursuri de instruire. SPA angajează aproximativ 100 de formatori.

d)  Lista principalelor acte normative

•     Legea structurii administrative

•     Legea "Funcţiei Publice"

•     Legea "Structurii Cabinetului de Miniştri"

•     Legea "Agenţiilor Publice"

•    ...

e)   Documente de politici publice existente

Nr.	Titlul documentului de politică publică	Adoptat de Guvern	Iniţiator	Stadiu	disponibilitate
1.	"Strategia pentru reforma administraţiei publice 2001 -2006"	Hotărârea  de Guvern Nr. 777    din 02.07.2001.	Secretariatul Ministerului cu      Atribuţii speciale      în Reforma Administraţiei Publice	In vigoare	Da (disponibilă în format electronic)
2.	Strategie cu privire la "Reforma salarială în sectorul public"	Hotărârea  de Guvern Nr. 555     din 10.11.2004.	Ministerul   de Interne        şi Administraţie Publică	In vigoare	Nu (disponibilă doar pe hârtie)
3.	PPP "Cu privire la         statutul juridic al instituţiilor publice  în domeniul educaţiei, sănătăţii şi asistenţei sociale"	Hotărârea  de Guvern Nr.123      din 29.06.2006.	Secretariatul General al Guvernului	In vigoare	Da (disponibilă în format electronic)
…	…	…	…	…	…

f)   Lista documentelor de politică publică planificate

•    "Strategia de reformă a administraţiei publice 2007 - 2013" .   

•     PPP "cu  privire la îmbunătăţirea sistemului de garanţii sociale în sectorul public"

•     ...

g) Descrierea programelor bugetare actuale

Această direcţie de activitate este finanţată prin trei programe bugetare.

Nr.	Program bugetar	Total alocări bugetare (în RON)	% din bugetul total al Cancelariei de Stat
1.	Realizarea Politicii de Reformă a Administraţiei Publice	56.000.000.000	5%
2.	Administraţia Funcţiei Publice de Stat	14.000.000.000	2,5%
3.	Şcoala de Administraţie Publică	9.000.000.000	1,7%

VI.   Etapele recomandabile în elaborarea PSI

Această parte a Metodologiei oferă pe scurt câteva sugestii cu privire la structurarea procesului de elaborare a PSI. Succesiunea structurii formale a PSI nu reprezintă în mod necesar şi ordinea elaborării diferitelor secţiuni ale PSI.

Este recomandabil să se înceapă elaborarea PSI cu definirea (şi atingerea unui acord în acest sens în rândul managementului de vârf) mandatului ministerului, deoarece va reprezenta cadrul general de dezvoltare a direcţiilor de activitate.

Pentru a avea o abordare funcţională coerentă a următoarelor secţiuni ale PSI trebuie realizată o analiză a mediului intern şi extern.

Următoarea etapă este identificarea tuturor responsabilităţilor (funcţiilor) ministerului şi încercarea de a le grupa pe câteva direcţii mari de activitate (recomandabil nu mai mult de 7). In mod ideal, aceste direcţii de activitate vor fi conforme cu domeniile de politică publică pentru care instituţia este responsabilă.

De îndată ce au fost formulate diferitele direcţii de activitate şi mandatul, este posibil să se treacă la elaborarea viziunii instituţiei. Trebuie să se ia în considerare că această declaraţie de viziune nu ar trebui să fie prea lungă, astfel încât toată lumea să şi-o poată aminti şi să fie conştientă de existenţa ei.

După această etapă se poate începe elaborarea valorilor comune ale instituţiei.

Priorităţile pe termen mediu ale instituţiei derivă din viziune şi din analiza mediului intern şi extern. Priorităţile astfel identificate şi definite trebuie luate în considerare, verificate şi, eventual, ajustate atunci când se definesc direcţiile de activitate, precum şi în procesul de întocmire a componentei de buget a PSI.

De îndată ce fundamentele (mandatul, viziunea, valorile comune, priorităţile pe termen mediu şi direcţiile de activitate) PSI au fost generate, este momentul să se facă o descriere detaliată a fiecărei direcţii de activitate.

Condiţiile de monitorizare, evaluare şi raportare ar trebui să identifice în mod clar unitatea responsabilă pentru toate aspectele referitoare la elaborarea şi implementarea PSI şi să descrie procedurile care trebuie urmate pentru a actualiza în permanenţă PSI. Aceasta este, de fapt, ultima activitate care trebuie efectuată pentru a finaliza componenta de management a PSI.

8.  Monitorizarea, evaluarea şi raportarea

•    Ce?

Această secţiune descrie procedurile de monitorizare, evaluare şi raportare a rezultatelor implementării PSI. Trebuie să ofere o legătură clară cu planul de lucru anual al instituţiei şi să identifice şi „responsabilii" sau unitatea responsabilă care va fi  răspunzătoare  de  monitorizarea  implementării  sarcinilor stipulate  de  PSI,  de evaluarea progresului şi de raportarea succeselor şi eşecurilor către managementul de vârf al ministerului.

Trebuie să se ţină seama de faptul că pentru a monitoriza progresul, pentru a-l evalua şi pentru a-l raporta ulterior, PSI trebuie să stipuleze un nivel corespunzător de detaliu, însă în acelaşi timp să rămână un document strategic şi să ofere o privire de ansamblu, în sens mai larg. Pe lângă alte lucruri, această parte a PSI trebuie să includă următoarele:

•     Periodicitatea colectării informaţiilor legate de monitorizare;

•     Periodicitatea depunerii rapoartelor la grupul de Management;

•     Unitatea   responsabilă   pentru   colectarea   şi   realizarea   unui   rezumat   al informaţiilor.

•    Cum?

Este recomandabil ca această parte a PSI să specifice clar procedurile interne care determină condiţiile de monitorizare, evaluare şi raportare.

Informaţia cu privire la implementarea şi realizarea planului anual de activitate trebuie raportată de către Departamente, dar procesată şi analizată de către UPP. Raportul cu privire la progresul înregistrat, împreună cu eventualele sugestii referitoare la îmbunătăţirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discuţii şi aprobare.

PSI trebuie revizuit şi actualizat anual, iar procedura de actualizare trebuie să urmeze imediat după acceptarea bugetului anual de către Parlament. In Etapa I a introducerii sistemului de planificare strategică, această revizuire anuală nu trebuie să conducă la schimbări esenţiale, deoarece definiţia direcţiilor de activitate şi programele bugetare relevante vor fi definite în termeni mai generali iar schimbările în structura finanţării nu vor conduce automat la eventuale schimbări ale indicatorilor de performanţă.

După implementarea Etapei a II-a şi elaborarea componentei de programare bugetară, revizuirea anuală ar putea conduce la schimbări mai importante în definirea rezultatelor aşteptate şi a indicatorilor de performanţă. Trebuie ţinut cont că schimbările din cursul unui an ar putea conduce şi la schimbări pe termen mediu. Acest lucru înseamnă că PSI trebuie actualizat până la sfârşitul fiecărui an.

VII.   Paşii următori

Prima etapă a introducerii sistemului de planificare strategică trebuie finalizată până la 01 iunie 2007.

Pentru a atinge acest obiectiv trebuie implementate mai multe activităţi:

o    Grupurile de Management din toate instituţiile trebuie să fie organizate până pe data de 30 ianuarie 2007;

o    UPP din SGG va furniza asistenţă metodologică tuturor ministerelor şi va organiza întâlniri lunare cu oficialii responsabili din ministere pentru a face schimb de cele mai bune practici şi pentru a rezolva orice probleme care apar;

o    Raportul interimar cu privire la introducerea primei etape a sistemului de planificare strategică ar trebui întocmit şi prezentat la Şedinţa Pregătitoare de UPP din SGG până la 15 mai 2007;

o    Metodologia   cu   privire   la   sistemul   de   rezultate   şi   indicatori   de performanţă trebuie întocmită de UPP din SGG până la 1 mai 2007;

Această Metodologie trebuie actualizată de îndată ce Ministerul Finanţelor Publice va fi întocmit toată documentaţia necesară pentru introducerea pe scară largă a CCTM şi a bugetarii pe programe pentru a garanta implementarea celei de-a doua etape a introducerii sistemului de planificare strategică, care va corela planificarea politicilor publice cu procesul de întocmire a bugetului.