HOTARARE
Nr. 180 din 9 februarie 2006
pentru aprobarea Acordului
dintre Guvernul Romaniei, reprezentat de Ministerul Administratiei si
Internelor, si Guvernul Confederatiei Elvetiene, reprezentat de Agentia
Elvetiana pentru Dezvoltare si Cooperare, referitor la implementarea
programului Introducerea conceptului politiei de proximitate" in Romania,
etapa 1 ianuarie 2005-31 martie 2007, semnat la Bucuresti la 9 noiembrie 2005
ACT EMIS DE:
GUVERNUL
ACT PUBLICAT IN:
MONITORUL OFICIAL NR. 183 din 27 februarie 2006
In temeiul art. 108 din
Constituţia României, republicată, şi al art. 20 din Legea
nr. 590/2003 privind tratatele,
Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.
Articol unic. - Se aprobă Acordul
dintre Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi
Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene, reprezentat de Agenţia
Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, referitor la implementarea programului „Introducerea conceptului
poliţiei de proximitate" în România, etapa 1 ianuarie 2005-31 martie 2007,
semnat la Bucureşti la 9 noiembrie 2005.
PRIM-MINISTRU
CĂLIN POPESCU-TĂRICEANU
Contrasemnează:
p. Ministrul administraţiei şi
internelor,
Paul Victor Dobre,
secretar de stat
Ministrul afacerilor externe,
Minai Răzvan Ungureanu
Ministrul finanţelor publice,
Sebastian Teodor Gheorghe
Vlădescu
Anexa
ACORD
între Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul
Confederaţiei Elveţiene,reprezentat de Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi
Cooperare, referitor la implementarea programului
„Introducerea conceptului
poliţiei de proximitate" în România, etapa
1 ianuarie 2005-31 martie 2007*)
Guvernul României, reprezentat de
Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene,
reprezentat de autoritatea sa competentă, Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare
şi Cooperare, denumite în continuare părţi contractante,
luând în considerare Acordul dintre Guvernul României
şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene privind cooperarea tehnică, semnat la
Bucureşti la 8 noiembrie 1995,pentru a orienta procesul de tranziţie spre
economia de piaţă, precum şi pentru a susţine iniţiativa privată în vederea
acordării de asistenţă reformei în domeniul poliţiei şi justiţiei,au convenit
următoarele:
ARTICOLUL 1
Condiţii generale şi definiţii
1.1. Oriunde sunt folosiţi în
conţinutul prezentului acord, dacă nu se prevede altfel în context, următorii
termeni au înţelesul care urmează:
a) Programul înseamnă Proiectul documentului;
b) MAI înseamnă
Ministerul Administraţiei şi Internelor al Guvernului României;
c) AEDC înseamnă
Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare a Departamentului Federal
pentru Afaceri Străine, Guvernul Confederaţiei Elveţiene;
d) AE înseamnă
agenţia executantă;
e) anexele**) (Proiectul
documentului; Cadrul evolutiv al proiectului şi suplimentul la acesta:
activităţi adiţionale - anexa 1; Privire de ansamblu asupra realizărilor
perioadei anterioare - anexa 2; Organizarea proiectului - anexa 3; Programul
activităţilor în anul 2005 - anexa 4) fac parte integrantă din prezentul acord;
f) obligaţiile
AE sunt definite prin „mandate
cu managementul de acumulare a fondurilor" între AEDC şi AE, cu referire
la pachetele de activităţi, denumite în continuare contracte,
fiecare făcând parte integrantă din prezentul acord.
ARTICOLUL 2
Scopurile Programului
2.1. Incepând cu înfiinţarea
structurilor la sfârşitul anului 2000 şi pe baza rezultatelor perioadelor
anterioare ale Programului, părţile contractante continuă să introducă poliţia
de proximitate în România. Scopurile Programului sunt descrise în Proiectul din
25 septembrie 2005.
2.2.
Durata Programului este de la 1 ianuarie 2005 până la 31 martie 2007. Nu este
prevăzută nici o extindere a Programului.
ARTICOLUL 3
Costul
Programului şi finanţarea
3.1. Costurile totale ale
Programului finanţat de Confederaţia Elveţiană se vor ridica la maximum
1.250.000 franci elveţieni. Confederaţia Elveţiană va face posibilă alocarea
acestei sume, bazându-se pe bugetele parţiale detaliate, referitoare la
pachetele de activităţi definite de părţile contractante, succesiv, pentru
fiecare interval de timp, pentru a asigura răspunsurile eficiente şi corecte la
necesităţi prin utilizarea eficientă a fondurilor pe parcursul implementării ultimei
faze a Programului. Acest mod de desfăşurare a activităţii şi de planificare a
efectuării plăţilor din ultima fază a Programului va permite realizarea
scopurilor Programului prin obţinerea unui impact sporit.
3.2. MAI va contribui la această
etapă a Programului cu până la aproximativ 20% din subvenţiile elveţiene, în
principal prin munca depusă de angajaţii săi (vezi art.
10).
ARTICOLUL 4
Circuitul
fondurilor şi contribuţiilor financiare
AEDC va transfera plăţile
anticipate pentru Program în contul AE în Confederaţia Elveţiană. Contul operat
de către AE este specificat în contractul semnat între AEDC şi AE.
ARTICOLUL 5
Programul organizării şi
implementarea
5.1. Implementarea programului
şi managementul vor fi împărţite de către părţile contractante.
5.2. Strategia Programului va fi
definită şi controlată de consiliul director, în care partea română şi partea
elveţiană vor fi reprezentate deopotrivă. Organizarea şi funcţionarea
cooperării sunt stipulate în anexa nr. 3 la prezentul acord.
5.3. Activitatea consiliului
director va fi evaluată prin întâlniri semestriale. De asemenea, se pot
organiza întâlniri oricând este necesar. Reprezentanţi din rândul
participanţilor la Program pot fi invitaţi la aceste întâlniri.
5.4. In cadrul prezentului acord,
şefii şi coordonatorii români ai proiectului sunt numiţi de structurile
beneficiare din cadrul MAI.
5.5. In cadrul prezentului acord, un reprezentant local al şefului de proiect
elveţian desfăşoară activităţi cuprinse în Program, fiind numit şi plătit de
către AE.
5.6. AE, însărcinată cu
managementul, este responsabilă cu implementarea Programului în fata consiliului director si a AEDC.
ARTICOLUL 6
Monitorizare şi coordonare
6.1. Responsabilităţile pentru
sarcinile de control vor fi împărţite între părţi în conformitate cu
participarea lor la Program.
6.2. Instrumentele de control
aplicate trebuie să fie definite în conformitate cu necesităţile Programului
(pregătire, furnizare de echipament, transport etc).
6.3. Conceptul PEMT (planificare,
evaluare, monitorizare şi transpunere în acţiune) promovat de AEDC va furniza
baza pentru control.
6.4. Monitorizarea va acoperi patru mari domenii de interes: rezultate, proces,
impact şi context.
6.5. Activităţile de
monitorizare trebuie să fie executate de către toţi partenerii implicaţi în
Program şi vor fi definite de consiliul director în conformitate cu prezentul acord.
*)Traducere
**)Anexele sunt reproduse in
facsimil
ARTICOLUL 7
Raportarea
7.1. In principal raportarea se
va baza pe monitorizarea progresului realizat cu privire la indicatorii
prevăzuţi în matricea logică a Programului.
7.2. Forma şi structura
rapoartelor, precum şi frecvenţa acestora trebuie să fie definite de consiliul
director în funcţie de destinaţia acestora.
7.3. Consiliul director îşi va
asuma responsabilitatea aprobării rapoartelor.
7.4. AE este responsabilă
pentru elaborarea şi înaintarea rapoartelor la AEDC şi MAI. Raportarea va
furniza AEDC informaţiile necesare propriei sale analize, care urmează să fie
prezentată factorilor de decizie elveţieni.
ARTICOLUL 8
Contabilitate şi audit
8.1. AE va păstra dosarele şi
bilanţurile referitoare la operaţiunile executate, resursele şi cheltuielile
efectuate pentru derularea Programului, în conformitate cu prevederile
legislaţiei elveţiene.
8.2. Auditurile
locale se vor realiza la solicitarea uneia dintre părţile contractante.
8.3. AE
este responsabilă pentru managementul şi contabilitatea corespunzătoare a
conturilor Programului în România şi Confederaţia Elveţiană, conform
contractului încheiat cu AEDC.
ARTICOLUL 9
AE, personalul de consultanţă
9.1. Personalul AE destinat
Programului va consilia şi va pregăti personalul român cu privire la toate
problemele legate de dezvoltarea capacităţilor, managementul şi implementarea
Programului.
9.2. Funcţiile, atribuţiile şi
responsabilităţile AE sunt stabilite în contractul dintre AEDC şi AE.
ARTICOLUL 10
Obligaţiile
părţii române
10.1. Pe
toată durata prezentului acord, MAI va fi responsabil de implementarea şi
managementul Programului la nivel naţional.
10.2. MAI va sprijini Programul
prin furnizarea de:
• resurse umane solicitate (pentru
organizare, coordonare, participare, traducere, cooperare, derulare);
• facilităţi de transport
(exceptând transportul aerian) pentru propriul personal, propriii participanţi
şi pentru experţii elveţieni în România;
• localităţi/săli pentru
desfăşurarea atelierelor de lucru şi seminariilor în România;
• cazare şi masă, precum şi
suportarea cheltuielilor pentru personalul propriu şi pentru participanţii în
cadrul Programului, în România.
ARTICOLUL 11
Obligaţiile părţii elveţiene
11.1. Pe toată durata
prezentului acord AEDC va furniza mijloacele financiare destinate realizării
Programului, care se ridică la suma de 1.250.000 franci elveţieni, aşa cum este
stipulat în art. 3 alin. 3.1.
11.2. AEDC poate lua în
considerare mărirea sumei totale a contribuţiei elveţiene. In acest caz,
prezentul acord va fi modificat în consecinţă.
ARTICOLUL 12
Taxe şi impozite
Prezentul acord este guvernat de
dispoziţiile Acordului dintre Guvernul României şi Guvernul Confederaţiei
Elveţiene privind cooperarea tehnică, semnat la Bucureşti la 8 noiembrie 1995,
în ceea ce priveşte taxele şi impozitele.
ARTICOLUL 13
Procurarea bunurilor şi
serviciilor
13.1. Bunurile şi serviciile ce
urmează a fi finanţate din contribuţia elveţiană vor fi procurate în
conformitate cu legislaţia elveţiană.
13.2. Procurarea acestora în Confederaţia Elveţiană se va realiza în conformitate cu legislaţia
elveţiană şi sub responsabilitatea AEDC.
ARTICOLUL 14
Proprietatea şi utilizarea
echipamentului pe care îl presupune Programul
14.1. Tot echipamentul finanţat
prin contribuţie elveţiană va deveni proprietatea părţii române, odată cu
intrarea acestuia în România sau cumpărarea de pe piaţa locală; va fi utilizat
exclusiv pentru derularea Programului şi nu va fi folosit în alte scopuri, fără
aprobarea prealabilă, în scris, a AEDC.
14.2. Indiferent
de situaţie, AEDC nu îşi asumă nici o responsabilitate în legătură cu
echipamentul şi materialele menţionate. Dacă din anumite motive Programul ar
putea fi întrerupt, echipamentul furnizat prin contribuţie elveţiană va trebui
folosit conform celor ce se vor stabili în scris de către cele două părţi
contractante.
ARTICOLUL 15
Dispoziţii speciale
15.1. Părţile contractante îşi
exprimă preocuparea comună în lupta împotriva corupţiei care poate periclita
buna guvernare şi folosirea corespunzătoare a resurselor necesare dezvoltării
şi, în plus, pune în pericol competiţia corectă şi deschisă bazată pe preţ şi
calitate. De aceea, ele îşi declară intenţia de a-şi uni eforturile în lupta
împotriva corupţiei şi, în special, declară că orice ofertă, cadou, plată,
remuneraţie sau beneficiu de orice fel, considerat drept un act ilegal sau o
practică coruptă, nu a fost şi nici nu va fi făcut, direct sau indirect,
vreunei persoane, oricine ar fi, în perspectiva unei recompensări sau punerii
în practică a prezentului acord. Orice act de acest tip constituie un motiv
suficient pentru a justifica anularea prezentului acord ca urmare a procurării
sau obţinerii unor foloase necuvenite ori adoptarea oricăror alte măsuri de
corecţie prevăzute de legea în vigoare.
15.2.
Părţile contractante convin asupra faptului că respectarea principiilor
democratice şi drepturilor fundamentale ale omului, aşa cum au fost prevăzute
în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, călăuzeşte politicile interne şi
externe ale celor două părţi şi constituie un element esenţial pentru a fi pe o
poziţie de egalitate faţă de obiectivele prezentului acord.
ARTICOLUL 16
Rezolvarea divergenţelor
Divergenţele rezultate în urma
interpretării sau aplicării prevederilor prezentului acord vor fi soluţionate
pe cale diplomatică, prin negocieri între părţile contractante.
ARTICOLUL 17
Intrarea în vigoare şi
încetarea valabilităţii
17.1. Prezentul acord va intra în
vigoare la data la care partea română va notifica părţii elveţiene îndeplinirea
procedurilor interne necesare pentru intrarea în
vigoare.
17.2. Acordul îşi păstrează
valabilitatea până la data la care ambele părţi contractante şi-au îndeplinit
obligaţiile asumate.
17.3. Părţile contractante pot
modifica sau completa, în scris, prezentul acord, urmând procedurile prevăzute
la alin. 17.1.
17.4. Prezentul acord poate fi
oricând denunţat de orice parte contractantă printr-o notificare scrisă către
cealaltă parte contractantă. Denunţarea produce efecte după 90 de zile de la
data primirii notificării de către cealaltă parte contractantă.
Semnat la Bucureşti la 9 noiembrie
2005, în două exemplare originale în limba engleză, ambele texte fiind egal
autentice.
Pentru Guvernul României,
Vasile Blaga,
ministrul administraţiei si
internelor
Pentru
Guvernul Confederaţiei Elveţiene,
Jean-Claude
Richard,
ambasadorul Confederaţiei
Elveţiene în România
INTRODUCEREA POLIŢIEI DE
PROXIMITATE ÎN ROMÂNIA
Proiectul documentului 1
ianuarie 2005-31 martie 2007
redactat de Peter Schorer, BSP, St.
Gallen, în colaborare cu Peter Bachmayer, Heidelberg,
din partea Agenţiei Elveţiene pentru Dezvoltare şi Cooperare - AEDC, Berna,
Confederaţia Elveţiană
Rezumat
La doi ani după începerea
proiectului „Introducerea Poliţiei de Proximitate (PdP)
acest document propune prelungirea acestuia pentru
încă doi ani, în 2005 şi 2006, cu finalizare în martie 2007.
Fundamentare: In perspectiva aderării la UE în 2007, România necesită o
transformare radicală a statului şi societăţii. In general, democratizarea,
demilitarizarea şi descentralizarea forţelor de poliţie şi transformare
acestora într-o poliţie orientată către cetăţeni şi servicii reprezintă părţi
esenţiale ale acestei reforme. Experienţa elveţiană şi asistenţa pot contribui
la sporirea acestei dezvoltări importante.
Perioada anterioară: accentul a fost pus pe pregătirea viitorilor ofiţeri de poliţie, pe
instruirea ofiţerilor activi de poliţie şi pe crearea conştiinţei în societatea
civilă. Rezultatele încurajatoare necesită acum o re-instituire şi consolidare
susţinută.
Obiective şi realizări: Poliţia de proximitate ar trebui inclusă permanent în structura
Poliţiei Române. Proiectul are ca scop ca Poliţia Română să asigure, la diferite
nivele, exercitarea unui management necesar ai schimbării. Proiectul speră să
realizeze următoarele: modificarea bazei legale existente, pregătirea în
tehnicile managementului modern şi în analiza tranzacţională a ofiţerilor de
poliţie activi, pregătirea în domeniul poliţiei de proximitate în şcolile
româneşti de poliţie, campania pentru poliţia de proximitate în societatea
românească, ce include două sondaje de opinie, implementarea la nivel local,
„Proiecte de Marketing de Siguranţă" practice şi, într-o mai mică măsură,
îmbunătăţirea infrastructurii şi echipamentului. Conceptul PdP va fi
implementat de asemenea şi la poliţia de frontieră română. Implementarea
activităţilor va începe la sfârşitul anului 2005.
Partener şi aria de
intervenţie: Proiectul va interveni în toate cele
8 regiuni ale ţării, partenerul legal al AEDC este Ministerul Administraţiei şi
Internelor.
Riscuri: implementarea proiectului
ar putea fi împiedicată de o discontinuitate dominantă în administraţia publică
şi situaţia juridică. Rezistenţa la nou poate persista in structura de poliţie,
care încă arată semnele unei atitudini militare tradiţionale. Sunt necesare
eforturi, răbdare şi timp.
Potenţial: un management de elită al poliţiei centrat pe reformă şi un guvern
angajat să conducă România către intrarea în UE sunt premise foarte
promiţătoare pentru proiect. Un segment considerabil al factorilor de conducere
la nivel mediu şi superior din poliţie este motivat sau chiar entuziast în
legătură cu noua activitate de poliţie.
Bugetul şi organizarea
proiectului: un comitet comun va conduce proiectul
şi va superviza managementul. Contribuţia elveţiană la buget totalizează 1,25
milioane de franci elveţieni.
1) Fundamentarea
proiectului
1.1 Contextul social şi politic
al proiectul
Din 1945 până în 1990, economia
României s-a dezvoltat foarte puţin. Pe parcursul acestei perioade, în ciuda
condiţiilor preliminare naturale bune, România s-a afundat în sărăcie. Dar,
numai prin deschiderea ei către economia de piaţă liberă, populaţia a fost
sensibil afectată de acest fapt. Pe parcursul ultimilor câţiva ani, economia
s-a schimbat, evident, în bine. In prezent, aceasta are un efect pozitiv asupra
populaţiei din centrele economice. Simultan, rata inflaţiei a scăzut simţitor
(de la 56% în 1999 la 12% în 2004). Cu toate acestea, rata totală a inflaţiei
începând din 1990 a avut efecte nimicitoare asupra populaţiei cu un venit mic
sau fără venit, în special asupra pensionarilor. Acest lucru a generat serioase
probleme sociale.
Dezvoltarea administraţiei publice
pe parcursul ultimilor ani a înregistrat progrese mai mici decât cea economică.
Capacităţile administrative ar putea fi întărite în continuare, pentru a crea
un mediu mai bun de afaceri. Pe de altă parte, alegerile la nivel judeţean (iunie
2004) şi la nivel naţional (noiembrie-decembrie 2004), care s-au finalizat cu
schimbarea guvernului, au arătat o dezvoltare pozitivă cu privire la
înţelegerea regulilor democratice.
In octombrie 2004, Comisia
Europeană a declarat că aşteaptă ca România să îndeplinească toate criteriile
pentru a deveni membru şi să se pregătească pentru aderare până la 1 ianuarie
2007. Prin închiderea tuturor capitolelor de negociere la termenul stabilit
România a luat o opţiune serioasă în ce priveşte aderarea la Uniunea Europeană.
Unul dintre aceste capitole se referă la Justiţie şi Afaceri Interne. In măsura
în care priveşte forţele de poliţie în special, cuvintele-cheie sunt:
descentralizarea efectivă şi delegarea responsabilităţilor unităţilor
teritoriale; politica modernă de resurse umane; decizii strategice cu privire
la sistemul poliţienesc dual (poliţie şi jandarmerie) sau unitar; circuitul
informaţiilor între instituţiile de implementare a legii; cooperarea între
aceste instituţii şi legislaţia compatibilă care defineşte responsabilităţile
şi cooperarea între toate instituţiile de aplicare a legii. Negocierea de către
România a capitolului 24 J.A.I. a fost dificilă şi chiar dacă termenul
decembrie 2004 nu a fost depăşit, Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepţionale
şi de precauţie sub forma clauzelor de salvgardare.
Ministerul Administraţiei şi
Internelor din România declară că negocierea capitolului 24 Justiţie şi Afaceri
Interne (JHA) a fost dificilă:
„Chiar dacă termenul de decembrie
2004 a fost respectat, Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepţionale şi
de precauţie sub forma clauzelor de salvgardare. In ceea ce priveşte domeniul
JAI, România poate fi supusă la două clauze de salvgardare: - clauza de
suspendare (amânarea aderării cu un an). Clauza poate fi activată ca urmare a
neîndeplinirii a 7 cerinţe privind J.A.I.(şi alte 4 legate de concurenţă)
dintre care 4 sunt de competenţa Ministerului Administraţiei şi Internelor.
- clauza de salvgardare prevăzută
şi în cazul celor 10 state ce au aderat recent la Uniunea Europeană (de
suspendare a unor drepturi conferite de acquis, până la îndeplinirea
obligaţiilor aferente, dar fără amânarea aderării). Pentru evitarea activării
clauzelor de salvgardare pentru neîndeplnirea cerinţelor legate de domeniul
ordinii şi siguranţei publice, Guvernul României prin Hotărârea nr. 196/2005 a
aprobat „Strategia Ministerului Administraţiei şi Internelor de realizare a
ordinii şi siguranţei publice, pentru creşterea siguranţei cetăţeanului şi
prevenirea criminalităţii stradale", prin care au fost delimitate
atribuţiile şi competenţele In domeniul ordinii şi siguranţei publice, în
sensul că Poliţia Română menţine ordinea şi siguranţa publică la nivel
naţional, iar Jandarmeria Română asigură şi restabileşte ordinea şi siguranţa
publică la nivel naţional.
Strategia defineşte conceptele de
menţinere, asigurare şi restabilire a ordinii publice,
astfel:
- menţinerea ordinii publice
reprezintă ansamblul măsurilor, activităţilor şi acţiunilor organizate şi
desfăşurate cotidian de către forţele de ordine şi siguranţă publică, pentru
funcţionarea normală a instituţiilor statului;
- asigurarea ordinii publice
cuprinde măsurile ce se întreprind pentru respectarea legalităţii, prevenirea
şi descurajarea unor acţiuni care vizează tulburări sociale sau manifestări de
violenţă pe timpul adunărilor şi manifestaţiilor publice, activităţilor
culturale şi sportive;
- restabilirea ordinii publice
reprezintă ansamblul măsurilor legale întreprinse pentru repunerea acesteia în
situaţia iniţială, atunci când a fost tulburată grav, prin mijloace paşnice ori
prin folosirea exclusivă a forţei.
De asemenea, potrivit Strategiei
Actualizate privind reforma instituţională a Ministerului Administraţiei şi
Internelor în perioada 2005-2006, aprobată prin Hotărârea Guvernului
nr.306/2005, în anul 2006 urmează a fi constituit Departamentul ordine şi
siguranţă publică, ca structură a aparatului central al Ministerului
Administraţiei şi Internelor. Departamentul ordine şi siguranţă publică va
cuprinde componentele de ordine şi siguranţă publică subordonate Ministerului
Administraţiei şi Internelor, respectiv Poliţia Română, Jandarmeria Română,
Poliţia de Frontieră Română, Autoritatea pentru străini, Oficiul Naţional
pentru Refugiaţi, Unitatea Specială de Aviaţie şi Grupul Special de Protecţie
şi Intervenţie „Acvila".
Structura poliţiei naţionale a
fost discutată frecvent, dar nu au fost schimbate prea mult în ultimii ani. Pe
lângă o reorganizare a poliţiei de ordine publică şi implementarea PdP în
cadrul noii structuri, nu au existat schimbări semnificative. La sfârşitul
lunii noiembrie şi mijlocul lunii decembrie 2004, a fost creată şi adoptată
noua bază juridică pentru poliţia municipală („poliţia comunitară"). Aceasta nu este nici foarte
adecvată să clarifice şi nici să împartă responsabilităţile dintre autorităţile
de aplicare a legii, fiind în prezent dezbătute de guvern.
In ciuda schimbărilor frecvente de
personal la nivelul conducerii poliţiei, se doreşte să se ajungă la o
mentalitate a forţelor de poliţie orientată pe servicii. Noul guvern - după ce
a schimbat doar câteva persoane din funcţii de conducere la începutul anului
2005 - a schimbat brusc aproape toate persoanele din funcţii de conducere din
cadrul IGPR şi inspectoratelor judeţene. Mulţi dintre noii lideri sunt tineri
şi doresc să promoveze poliţia de proximitate. Inspectorul General al Poliţiei
Române, recent numit, este unul dintre cei mai importanţi promotori ai poliţiei
de proximitate în România, iar noul inspector al poliţiei de frontieră s-a
ocupat de chestiuni legate de PdP şi a promovat acest concept în fosta sa
calitate de adjunct al inspectorului general al Poliţiei Române.
Intrucât UE solicită insistent
transformarea poliţiei într-o forţă modernă şi orientată pe cetăţean şi crearea
unei structuri de poliţie adecvate, noul guvern intenţionează să satisfacă
aceste cereri cât mai curând posibil, iar liderii politici doresc să obţină un
sprijin cât mai puternic.
1.2 Justificarea proiectului
O societate care trebuie să facă
faţă schimbărilor de la statul totalitar la democraţie are nevoie de timp şi
sprijin sub multe aspecte. In cadrul construcţiei democraţiei, cetăţenii
trebuie să înţeleagă noile structuri naţionale şi să capete încredere în
acestea. Numai dacă cetăţenii pot stabili o atitudine pozitivă în ceea ce
priveşte noul sistem, ei se vor angaja să dezvolte propriul stat într-o
direcţie democratică.
Anterior anului 1989, forţele
române de poliţie erau strict organizate pe baze ierarhice şi semi-militar,
ceea ce nu este compatibil cu o democraţie orientată către cetăţeanul modern.
Poliţia este unul dintre cei mai
vizibili şi palpabili reprezentanţi ai statului. Pentru o dezvoltare
democratică, este foarte important să se creeze o interfaţă uniformă între
societate şi poliţie. Astăzi, poliţia de proximitate este o parte esenţială a
oricărei poliţii moderne. După lunga perioadă de dictatură anterioară anului
1989, este necesară în mod imperativ schimbarea fostei poliţii „miliţia",
care era folosită pentru a observa, a urmări şi a oprima, într-o poliţie
orientată către servicii. O astfel de contribuţie pentru construcţia
democratică este principalul motiv pentru ca AEDC să intervină în proiectele
poliţiei de proximitate în câteva ţări din sud-estul Europei, cu un anumit
accent pe România.
Intoarcerea României către Uniunea
Europeană a determinat o schimbare radicală a muncii de poliţie necesare şi
inevitabile. In anul 2004, s-a decis că România se va integra în UE în 2007, dacă va fi îndeplinit un
anumit număr de condiţii. In acest context, condiţiile importante în domeniul
poliţiei sunt:
• demilitarizarea forţelor de poliţie
• descentralizarea unităţilor de poliţie
• îmbunătăţirea interfeţei
dintre poliţie şi cetăţeni.
Demilitarizarea a fost realizată din punct de vedere juridic, titlurile şi gradele
militare fiind oficial desfiinţate. Dar, atitudinea conducerii, tratamentul
aplicat personalului şi interacţiunea cu cetăţenii şi instituţiile sociale ale
acestora arată încă semne ale unui stil sau atitudine tradiţională (militară),
nu numai la poliţia naţională, ci şi la poliţia de frontieră.
Descentralizarea este mult discutată, pot fi enumerate câteva progrese în legislaţie
şi chiar implementare în câteva domenii. Dar nu a fost realizată deocamdată o
repartizare clară a competenţelor, responsabilităţilor şi fondurilor la nivel
naţional, judeţean şi municipal. Desigur, o descentralizare cere timp şi
trebuie să fie experimentată. De la începutul anului 2005, mişcarea către o mai
mare descentralizare este sprijinită în special de noii primari ai oraşelor
mari care intenţionează - pe baza unei noi legi - să deţină propriile forţe de
poliţie datorită responsabilităţii lor juridice de a respecta legea şi ordinea
în localitate.
Demilitarizarea şi
descentralizarea sunt factori importanţi pentru a îmbunătăţi interacţiunea
dintre poliţie şi cetăţeni. Munca poliţiei de proximitate necesită
iniţiativă şi responsabilitate proprie a ofiţerilor de poliţie, ceea ce nu este
posibil în cazul unor structuri tradiţionale strict ierarhizate. La nivelul
străzii, în marile oraşe, poliţia de proximitate este deja vizibilă, părând a
fi făcute mai multe progrese în acest caz, decât în domeniile demilitarizării
sau descentralizării poliţiei.
In acest context, rămâne necesară
continuarea acordării sprijinului în ceea ce priveşte implementarea şi
activitatea poliţiei de proximitate. Este obligatoriu ca structurile de poliţie
să fie influenţate, atât cu privire la organizarea poliţiei, cât şi cu privire
la aptitudinile şi cultura managerială. Poliţia de proximitate va fi acceptată
ca mentalitate generală de lucru a întregii poliţii, va fi inclusă ca serviciu
special în cadrul structurilor poliţieneşti şi va câştiga susţinere.
1.3 Perioada anterioară
Intre 2000 şi 2002 experienţa
pozitivă câştigată prin cele două proiecte-pilot sprijinite de Elveţia în
judeţele Argeş şi Neamţ au încurajat partenerul român să solicite asistenţă în
continuare pentru introducerea poliţiei de proximitate în întreaga ţară. O
astfel de intensificare a fost decisă într-o convenţie bilaterală între Guvernele
român şi elveţian, în martie 2003, care a încheiat Acordul pentru Cooperare
Tehnică din 1995 şi scrisoarea de intenţie din 1999 dintre Poliţia şi Ministerul de Justiţie
elveţiene şi Ministerul de Interne român.
Pentru a schimba o mare
organizaţie înzestrată cu o anumită mentalitate şi tradiţii înrădăcinate adânc,
este nevoie de timp îndelungat, răbdare şi eforturi.
Acordul dintre Guvernul României
şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene se referă la introducerea poliţiei de
proximitate1 în
România2. In perspectiva anilor 2003 şi
2004 părţile contractante au hotărât să introducă poliţia de proximitate în cel
puţin 75% din oraşele mari din România, să organizeze cursuri de Analiză
Tranzacţională (AT) şi alte forme de pregătire, realizate în sprijinul poliţiei
de proximitate, să stabilească locul poliţiei de proximitate în contextul
educaţiei poliţieneşti, să informeze poliţia şi populaţia în legătură cu
conceptul poliţiei de proximitate şi să pregătească extinderea acesteia în
toate oraşele mari din România în 2005 şi 2006.
Strategia proiectului abordează sarcinile la trei niveluri diferite:
• Pregătirea
viitorilor ofiţeri de poliţie. Acest lucru conduce
direct spre activităţi cu reprezentanţi ai celor 5 instituţii de pregătire ale
poliţiei din ţară. De la bun început, tinerii studenţi ar trebui să fie
informaţi despre necesitatea şi avantajele poliţiei de
proximitate.
• Instruirea
ofiţerilor de poliţie activi. Specializarea sub
forma seminariilor, a atelierelor de lucru şi a altor evenimente reprezintă
mijloace importante pentru ca acest grup - ţintă să desfăşoare munca de
poliţie. Bineînţeles, au fost şi încă mai sunt dificultăţi în schimbarea
atitudinilor şi comportamentelor, care au fost valabile de ani de zile şi care
nu mai pot fi convingătoare pentru fiecare persoană din cadrul forţelor de
poliţie.
• Formarea
conştiinţei în rândul societăţii civile şi al forţelor de poliţie. Astăzi, cetăţenii pot solicita autorităţilor drepturi şi tratamente
care nu a fost folosite până acum în România. Relaţiile dintre cetăţeni şi
poliţie reprezintă subiectul schimbării necesare: climatul în societatea civilă
şi atmosfera în rândul forţelor de poliţie au nevoie de o schimbare. Campaniile
de relaţii publice sunt măsuri importante care sprijină această schimbare.
Implementarea strategiei a fost
orientată de trei principii:
• poliţia de proximitate trebuie
să aibă o bază legală clară. Legile, regulile şi reglementările trebuie
să fie adaptate şi modificate.
1 In continuare termenul Poliţia de Proximitate (PdP) este folosit
în locul celui folosit normal "Poliţia de Proximitate (CP)" pentru a
evita confuzia cu "Poliţia Comunitară", termen folosit în România
pentru forţele poliţieneşti de la nivelul municipal, aflate sub controlul
primarului.
2 vezi "Monitorul Oficial al României, nr. 557 din 04.08.2003
• opinia publică cu privire la
poliţia de proximitate trebuie să fie atent
monitorizată, pentru a cunoaşte starea de fapt şi schimbarea acesteia pe
parcursul proiectului
• proiectul poate contribui la introducerea poliţiei de proximitate în România, dar dificultăţile introducerii efective trebuie să fie
rezolvate chiar de către instituţiile româneşti.
Proiectul a ales o abordare
ascendentă (de jos în sus): Principala preocupare
a constituit-o pregătirea specialiştilor pentru poliţia de proximitate în
oraşe, la "nivelul străzii". Simultan, au fost oferite informaţiile
necesare managementului. A urmat pregătirea managementului superior şi a celui
mediu cu privire la temele operaţionale şi strategice imediat ce exemplele practice
au fost terminate.
Realizările proiectului au fost
monitorizate îndeaproape de către managementul proiectului în câteva regiuni
ale ţării. In plus, au fost evaluate de către o misiune UE din ianuarie până în
martie 2004. Ambele investigaţii au ajuns la aceleaşi concluzii:
• S-a realizat
introducerea poliţiei de proximitate la nivelul străzii.
"Implementarea programului
poliţiei de proximitate se află într-un stadiu avansat în zonele
urbane..."3,
dar integrarea susţinută a conceptului în celelalte structuri organizaţionale
ale poliţiei necesită încă îmbunătăţiri. Poliţia de proximitate nu este, în
realitate, inclusă încă în structura şi strategia întregii poliţii.
• Impresionant este
"nivelul entuziasmului pentru concept, care a
fost arătat de către poliţiştii de proximitate înşişi,... nu există dubiu, că
aceia care au văzut, cred în concept şi în caracteristica lui de a furniza, în
primul rând, o interfaţă a raportului poliţie/comunitate şi, în al doilea rând,
o reală capacitate de rezolvare în mod pro-activ a problemei". (...) „Ceea
ce este mai mult decât remarcabil, este faptul că aceşti ofiţeri demonstrează
entuziasm, în ciuda unui fond inadecvat de resurse. Acesta se manifestă în cea
mai mare parte a aspectelor, folosesc propriile telefoane mobile, lucrează cu
puţin sau fără echipament IT sau software şi fără a fi plătiţi pentru timpul suplimentar"3.
• Poliţia de proximitate a fost inclusă
în programa de învăţământ a noilor poliţişti.
• Poliţia de proximitate, ca
termen, este cunoscută pe larg în societatea românească, în special prin
canalele de televiziune. Dar, încă nu a fost înţeles în detaliu sensul poliţiei
de proximitate.
3 Nick Phillips - UK MTE, Raportul de Audit, Activitatea de poliţie
în România - Programele de Cooperare ale Comunităţii, Poziţia Curentă - Martie
2004, pagina 25f
S-a realizat mult: Cel mai important obiectiv prevăzut pentru
2003 şi 2004 a fost realizat în cea mai mare parte, dar, bineînţeles, mai rămân
încă multe de făcut. In anexa 2, este oferită o imagine de ansamblu.
In primele 8 luni din 2005,
sprijinul în ceea ce priveşte implementarea PdP a continuat, cu o monitorizare
extinsă a PdP în marile oraşe. Dar, pe lângă aceasta, sprijinul s-a concentrat
mai mult pe cunoştinţele de management în sens mai largi privind marketingul
securităţii pentru a dezvolta proiecte concrete în cooperare cu alţi parteneri,
privind managementul atelierelor de lucru pentru conducerea de nivel mediu şi
înalt, privind crearea unei noi baze legale pentru PdP şi privind pregătirea
mai multor instructori AT pentru a accelera extinderea AT la întreaga poliţie.
Faptul că la această activitate au participat personal cei mai înalţi
reprezentanţi ai IGPR demonstrează că partenerii români acceptă deţinerea
acestui proiect.
1.4 Experienţa acumulată
• Evaluarea iniţială conform
căreia introducerea susţinută a poliţiei de proximitate se va realiza în
aproximativ 10 ani, s-a dovedit a fi aproape corectă.
• Bazele juridice actuale ale
poliţiei de proximitate (Dispoziţia S/124/2004) reprezintă un progres sigur,
dar necesită îmbunătăţiri viitoare. Recenta „Dispoziţie" 347, 348 şi
specificaţia că 348 înlocuieşte „S/124" sunt o îmbunătăţire clară şi -
împreună cu noii indicatori - vor avea un efect pozitiv asupra implementării
PdP.
• Abordarea ascendentă s-a
dovedit parţial corectă: poliţia de proximitate este vizibilă la nivelul
străzii. Dar acum este momentul să se consolideze clar abordarea descendentă
pentru a obţine un management al poliţiei mult mai implicat în activitatea
poliţiei de proximitate.
• A fost atins un potenţial
important: cei mai mulţi inspectori şefi şi şefi ai poliţiei de ordine publică
ai judeţelor arată un interes deosebit. Astfel, munca de proiect, care include
ateliere de lucru şi pregătiri pentru managementul superior a fost un pas în
direcţia corectă, dar ar trebui urmată acum de o pregătire intensivă a
managementului mediu. Se realizează un succes, dacă o mare parte a
managementului mediu este interesată de poliţia de proximitate.
• Deşi managementul superior este
bine descris cu privire la conceptual teoretic al poliţiei de proximitate,
mulţi dintre aceşti manageri nu cunosc încă modul eficient de conducere a
poliţiei de proximitate în practică.
• Pregătirea de bază a poliţiei de
proximitate a fost implementată în instituţiile de pregătire ale poliţiei de
către profesori pregătiţi în cadrul acestui proiect. Acum este important să
obţină susţinerea acestei pregătiri. In toate şcolile de poliţie, nivelul de
pregătire a poliţiei de proximitate şi programa trebuie să fie verificate şi dacă
este necesar, ameliorate.
• Buna comunicare este unul dintre
cele mai importante principii de bază ale poliţiei de
proximitate. Până acum, aproximativ 800 poliţişti specialişti de proximitate,
sute de studenţi şi aproximativ 1000 de poliţişti au
fost pregătiţi în Analiză Tranzacţională (AT). Aceasta înseamnă mult, dar nu
suficient pentru toate forţele de poliţie române.
• Pe baza a câteva sondaje de
opinie în diferite regiuni, se poate aprecia că 10 până la 60% din populaţie
cunoaşte anumite aspecte despre poliţia de proximitate; sunt variaţii
considerabile între regiuni. 40% din aceste persoane chestionate declară că au
obţinut informaţiile de la TV.
• Aproape toţi poliţiştii
pregătiţi în cadrul acestui proiect sunt foarte motivaţi şi lucrează cu entuziasm.
Pentru a menţine această situaţie este obligatoriu să se îmbunătăţească
infrastructura şi echipamentul (dotarea) acestora.
• Primii poliţişti care vin în
contact cu cetăţenii ce intrau în ţară sunt Poliţiştii de frontieră.
Comportamentul profesional al acestor poliţişti este mereu diferit de estimarea
la nivel naţional. Principiile PdP ar trebui extinse şi în ceea ce priveşte
poliţia de frontieră.
• Managementul modern de
personal, precum şi managementul de proiect în cooperare cu partenerii nu este
cunoscut de majoritatea şefilor de poliţie. De aceea, eforturile de pregătire
sunt în continuare importante.
• Faptul că schimbările de
funcţii profesionale în cadrul poliţiei sunt mai frecvente decât în cazul
poliţiei noastre face ca, în ceea ce priveşte metodele de lucru, continuitatea
să fie dată de documente scrise. Acest lucru se aplică - într-o mai mare măsură
decât a fost iniţial prevăzut - şi în cazul pregătirii şi punerii în practică a PdP.
• Monitorizarea arată că există
puţini specialişti PdP, deşi ei există în continuare, care nu sunt degrevaţi de
alte îndatoriri, ceea ce înseamnă că există în continuare şefi care nu au
înţeles încă metodele de lucru ale PdP.
• De-a lungul anilor în care au
colaborat, a crescut încrederea între partenerii de proiect: tot mai multe
discuţii despre PdP în sens larg au avut loc şi este solicitată consilierea în
ceea ce priveşte de exemplu, domeniul organizării, structura poliţiei,
structurile de pregătire, specializarea sau legislaţia.
In ciuda acestor eforturi
încununate de succes, în vederea reorganizării poliţiei române, următoarele
probleme sunt încă prioritare:
1. Dispoziţia S/124 nu este încă o bază bună pentru poliţia de proximitate şi a trebuit
să fie îmbunătăţită.
2. PdP
nu este încă însuşită de structurile managementului poliţienesc ca o activitate sau realitate cotidiană.
3. Cei mai mulţi dintre şefii poliţiei uzitează încă un stil tradiţional al
managementului descendent: de exemplu, reprimarea iniţiativei şi a
responsabilităţilor proprii, controlul total cu privire la toate acţiunile şi
mişcările, lipsa încrederii, dar prezenţa suspiciunii faţă de subordonaţi,
insuficient respect pentru personal.
4. Cooperarea la nivel local există deja, dar nu suficient.
5. S-a început pregătirea de bază a poliţiei de proximitate pentru studenţii
poliţişti, dar se pare că nu este încă suficientă.
6. Incă mulţi poliţişti au o
atitudine care nu este compatibilă cu poliţia de
proximitate: este necesară pregătirea viitoare şi extinsă a
analizei tranzacţionale.
7. Poliţia de proximitate a
câştigat teren în rândul publicului general şi în cadrul poliţiei, dar prea
mulţi oameni din interiorul sau din afara poliţiei care nu înţeleg ce este
poliţia de proximitate.
8. Evident, infrastructura fizică şi echipamentul sunt
departe de a fi adecvate.
9. Implementarea PdP în cadrul
poliţiei de frontieră ar fi benefică pentru a îmbunătăţi comportamentul
profesional şi imaginea acesteia.
Pe parcursul ultimilor doi ani au
fost făcute progrese remarcabile. Acest lucru reprezintă un bun potenţial pentru îmbunătăţirile
viitoare. Necesită resurse considerabile, eforturi şi timp. Ţara este mare,
sarcina este uriaşă şi trebuie să fie cuprinşi mulţi oameni.
Ca o consecinţă, perioada
următoare de proiect impune, pentru consolidarea realizărilor, intensificarea activităţilor deja începute cu privire la management şi organizare,
mai multe eforturi de a extinde PdP în alte domenii ale muncii de poliţie,
precum şi o monitorizare atentă a impactului activităţilor de proiect.
In continuare sunt descrise
obiectivele şi activităţile propuse de proiect pentru perioada ianuarie 2005 - martie 2007; în anexa 1 este
prezentat un rezumat al acestuia sub forma Cadrului evolutiv al proiectului.
1.5 Implementarea PdP la
Poliţia de Frontieră
Poliţia de frontieră este o forţă
de poliţie demilitarizată, constituie o Direcţie proprie/Inspectorat (IGPF) în
cadrul MAI şi este la acelaşi nivel ca şi Inspectoratul Poliţiei Române (IGPR).
Aşa cum arată rapoartele, una dintre principalele probleme ale poliţiei de
frontieră (pe lângă corupţie) sunt relaţiile profesionale bune şi amabile cu
publicul. Noul inspector general al poliţiei de frontieră doreşte să intervină
în ceea ce priveşte filozofia şi practica PdP şi a cerut sprijin pentru
implementare.
Intrucât poliţiştii din cadrul
poliţiei naţionale şi poliţiei de frontieră sunt pregătiţi în aceeaşi
instituţie, ei au aceeaşi pregătire de bază şi se pot transfera de la un
inspectorat la altul. Rolul PdP este consistent şi în cadrul poliţiei de
frontieră. Desigur, implementarea trebuie să fie adaptată la condiţiile
poliţiei de frontieră şi nu poate fi similară pentru poliţia de ordine publică.
Dar principiile sunt aceleaşi şi este logic să se utilizeze experienţa
personalului implicat în proiectul elveţiano-român.
2) Obiectivul general 2005/2006
Poliţia de proximitate
introdusă la nivelul structurilor de poliţie române cu efect susţinut
Experienţa proiectului şi
evaluarea UE mai sus-menţionată arată că, în ciuda bunei practici a PdP care a
fost demonstrată de către poliţiştii de la nivelul străzii, „ integrarea plină
de înţeles a acestui concept în funcţionarea mai largă a organizaţiei este mai
puţin evidentă", deocamdată4. „In prezent, Poliţia de Proximitate se află la baza organizaţiei,
aproape ca o „alipire". Poliţia de Proximitate nu poate lucra eficient în
acest context. Multitudinea opiniilor acceptate şi experienţa sugerează că are
nevoie să fie văzută ca "o strategie organizaţională ...." .
Numai dacă obiectivul general
poate fi realizat, se poate declara despre PdP că este implementată în România.
Proiectul poate şi va contribui la acest scop general, dar este evident că sunt
necesare eforturile altora, precum şi o perioadă mai mare de 2 ani.
3)Scopul proiectului
Structurile de poliţie la toate
nivelurile adaptate mai bine, pentru o poliţie de proximitate eficientă
„Ceea ce este necesar acum, este un management mai bun al gradului de conştientizare a
ceea ce trebuie realizat pentru a face din poliţia de proximitate o parte a unei
soluţii integrale, în vederea preluării sale de către întreaga poliţie.
Managerii locali vor trebui să nege tiparele existente şi să pună la îndoială
unele din practicile lor. Ei vor trebui să permită personalului lor un grad mai
mare de autonomie asumându-şi în acelaşi timp o responsabilitate personală mai
mare în ceea ce priveşte conducerea acelui colectiv. Va deveni o necesitate,
pentru toată organizaţia, să se renunţe la confortul oferit de birocraţia
curenta, de practicile micro-manageriale.
Aceasta va presupune ca managerii
să adopte chestiuni de management al schimbării extrem de provocatoare, care o
dată finalizate cu succes vor avea într-adevăr potenţialul să schimbe dinamica
activităţii de poliţie din România"6.
Managementul de proiect preia responsabilitatea
pentru scopul proiectului presupunând că sunt oferite condiţiile esenţiale
necesare (descentralizarea continuă şi demilitarizarea;
4 Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4
5 Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4
6 Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 26
sprijinul managementului superior
al poliţiei române; modificarea bazei juridice; coordonarea cu alte
instituţii).
4) Obiective
4.1 Baza juridică pentru PdP
(Dispoziţia S/124) modificată
Prevederile „Dispoziţiei
S/124" sunt în mod evident insuficient de clare şi sunt o sursă de
neînţelegeri constante. Activităţile care conduc la obiectivul
1, vizează:
• Obţinerea unui mandat pentru
revizuire (îmbunătăţire),
• Pregătirea unui nou proiect care
să cuprindă noi prevederi stipulate,
• Măsuri care să conducă la
înţelegerea dispoziţiei modificate şi care să fie folosite corect de către
respectivii poliţişti
• Sprijinirea şefilor de poliţie
în vederea pregătirii propunerilor pentru legile şi regulamentele modificate.
Activităţile trebuie să îmbrace
forma unor ateliere de lucru şi să se deruleze în strânsă cooperare cu
Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI), Inspectoratul General al
Poliţiei Române (IGPR) şi cu Poliţia de Frontieră din Bucureşti (IGPF).
Problemele care privesc baza
juridică a PdP trebuie să fie clarificate. Baza juridică trebuie să fie
compatibilă cu noua organizare a sistemului de siguranţă şi ordine publică.
Va fi dificil să se realizeze
acest rezultat fără o dorinţă clară şi distinctă a managerilor de vârf ai
Poliţiei Române, în vederea obţinerii unei astfel de baze juridice clare. Sunt
semne bune că această dorinţă există (vezi mai jos, capitolul 9.2
„Potenţial").
4.2 Poliţiştii şefi din 8
regiuni româneşti pregătiţi în tehnicile managementului de bază, modern
Unul dintre cele mai mari
obstacole împotriva implementării PdP este lipsa unui management modem. Nu toţi
managerii de nivel mediu sunt conştienţi de necesitatea schimbării urgente a
metodelor managementului tradiţional. Trebuie să aibă loc o „demilitarizare a
mentalităţii managementului". Cuvântul cheie este „schimbarea
managementului cu respectarea diferenţelor culturale specifice".
„Procesul de schimbare urgentă, cu
care se confruntă managerii în timp ce dezvolta PdP în România, se referă la un
număr de probleme esenţiale pentru furnizarea unui serviciu poliţienesc
modern....."(...) „Inerţia rezultată, dacă nu
este rezolvată, va conduce la eşecul Poliţiei de Proximitate. In consecinţă, munca iniţială care a
fost depusă şi care este creditul
celor implicaţi, nu poate pe termen lung, să fie susţinută în cadrul
structurilor din prezent."7
Este planificată câte o activitate
de pregătire în fiecare din cele 8 regiuni din România, care sunt, de asemenea,
deservite de UE; două dintre aceste regiuni sunt atât de mari, încât au nevoie
de 2 activităţi de pregătire. Cele 10 activităţi de pregătire vor dura câte 2
zile de lucru (sub forma atelierelor de lucru), fiecare adresându-se unui număr
de 50 persoane fiecare. De aici, noile tehnici de lucru sunt preluate de către
participanţi către nivelul local, adică în oraşele mici.
Atelierele
de lucru le completează pe acelea desfăşurate în anul 2004 pentru managementul
superior din judeţe şi atelierele de lucru pentru Security Marketing şi
proiectele pilot pentru siguranţă (vezi mai jos 4.6), ambele au fost şi sunt
frecventate parţial de aceiaşi participanţi.
Chiar dacă ar fi de preferat să se
desfăşoare ateliere de lucru pe o durată mai mare şi care să trateze amănunţit
managementul, în situaţia dată soluţia pentru cele 2 zile pare să fie ce mai
bună cale: Proiectul a intenţionat de la început să sprijine extinderea PdP în
întreaga ţară. Acest lucru face ca pregătirea în cele 8 regiuni ale României să
fie obligatorie. Experienţa în acest proiect arată că există mulţi factori care
împiedică diseminarea noutăţilor. Fără prezenţă şi sprijin personal,
rezultatele unui astfel de atelier de lucru pentru pregătire pot fi îngreunate,
întrucât iniţiativa individuală a persoanelor poate fi insuficientă sau
nesusţinută. Deoarece alţi donatori se concentrează asupra unor cursuri destul
de lungi de management al schimbării pentru aproape aceeaşi participanţi,
aceste cursuri privind managementul modern de bază sunt bine promovate.
Deoarece situaţia financiară a
proiectului nu permite prelungirea duratei atelierelor de lucru şi invitarea
mai multor experţi elveţieni, 3-5 instructori români de poliţie de proximitate
şi reprezentanţi ai managementului superior vor sprijini consultantul la fiecare
curs. Aceşti 16 instructori români au fost pregătiţi cu ocazia cursurilor
anterioare, astfel încât să fie capabili să susţină cursuri interactive.
Schimbarea mentalităţii
managementului şi schimbarea stilului managementului zilnic este, desigur,
sarcina managerilor înşişi. Pregătirile - indiferent dacă sunt scurte sau lungi - pot doar să aibă rol de
iniţiere.
7 Nick Phillips - UK MTE, Ghidul celor mai
bune practici (Proiect), Activitatea de poliţie în România - Programele de Cooperare ale Comunităţii,
aprilie 2004, pagina 32
Activităţile selectate să conducă
la obiectivul 2 se
concentrează pe:
• Prepararea cursurilor de pregătire a managementului referitor la cerinţele managementului
la nivel mediu şi superior al poliţiei şi referitor la noii indicatori ai
calităţii muncii,
• Pregătirea a 16 şefi de poliţie
şi instructori selecţionaţi ca formatori,
• Organizarea atelierelor de lucru pentru managementul la nivel mediu şi superior din
diferite regiuni ale ţării,
• Organizarea de pregătire
similară pentru managementul superior şi mediu al poliţiei de frontieră,
combinate parţial cu pregătire de AT pentru aceeaşi participanţi,
• Pregătirea răspândirii
(extinderii) noilor caracteristici de management.
Munca trebuie să fie coordonată cu
cea a altor eventuali donatori internaţionali din acelaşi domenii ale
managementului poliţienesc. Un exemplu bun în acest sens este proiectul
„Managementul Schimbării în Poliţia Română", care va fi integrat în noul
Program Matra-flex al Ministerului Afacerilor Externe
al Olandei.
4.3 50% din toţi poliţiştii
pregătiţi în Analiză Tranzacţională (AT)
Baza oricărei echipe de lucru de
succes este un bun management al comunicării şi al conflictului. De aceea,
aproape toţi instructorii PdP şi specialiştii PdP sunt deja pregătiţi în AT,
frecventând cursul AT1.
Pentru a îmbunătăţi managementul
conflictelor şi al comunicării în cadrul poliţiei şi comunicării cu populaţia,
conducerea superioară a Poliţiei Române doreşte extinderea pregătirii în AT
pentru toţi poliţiştii. In prezent, sunt numai 6 formatori de AT la şcolile
româneşti de poliţie. De aceea, managementul de proiect a solicitat să
pregătească 47 instructori PdP, 3 profesori din cadrul noii şcoli de poliţie
din Cluj şi 12 profesori pentru şcolile de poliţie existente, ca formatori.
Aceşti formatori nou formaţi,
împărţiţi în 25 echipe duble, vor pregăti pas cu pas grupuri constituite din
colegii lor. Dacă fiecare echipă realizează aproximativ 12 cursuri de AT1 pe an
cu 16 participanţi fiecare, scopul de a pregăti fiecare poliţist român al
poliţiei de ordine publică va fi atins în 3 sau 4 ani. Poliţia Română se va
îngriji de costurile şi organizarea acestor cursuri de pregătire AT1, iar
proiectul va oferi tuturor şcolilor judeţene şi de poliţie echipament de
pregătire specific.
Este important pentru aplicarea
experienţei privind cele mai bune practici să aibă loc întâlniri periodice a
tuturor formatorilor şi contactul lor direct periodic cu reprezentanţii
respectivi ai IGPR şi IGPF.
Când formatorii AT sunt promovaţi
în funcţiile lor ierarhice, ei trebuie înlocuiţi de către noi formatori
instruiţi. Pentru a permite o bună pregătire a acestor noi formatori AT, 12-20
formatori AT 2 trebuie să fie pregătiţi într-un curs special „AT 3" ţinut
de un specialist elveţian.
Activităţile referitoare la obiectivul 3 vizează:
• Realizarea cursurilor AT2
pentru toţi instructorii PdP,
• Elaborarea şi stabilirea
programelor de pregătire pentru fiecare judeţ,
• Realizarea cursurilor de
pregătire AT1 în judeţe,
• Supervizarea primelor cursuri
AT1,
• Controlarea pregătirii de AT a
întregii Poliţii române,
• Sprijinirea şi organizarea
unor întâlniri profesionale periodice,
• Sprijin prin echipament de
pregătire,
• Organizarea şi sprijinirea de
măsuri similare la Poliţia de Frontieră,
• Desfăşurarea unui curs special
„AT3" pentru viitorii formatori AT2
4.4 Pregătirea de bază a PdP
consolidată în toate cele 5 instituţii de pregătire ale Politiei
Este necesar să se verifice dacă
instruirea de bază a PdP se foloseşte după cum ar trebui în toate şcolile de
poliţie şi în Academia de Poliţie. Programa şi lecţiile prezentate trebuie să
se refere la manualul PdP, care va fi elaborat. Modificările programei trebuie
făcute, dacă este necesar.
Pentru a asigura lecţiile de bază
ale PdP la noua şcoală de poliţie de la Cluj, trebuie să se organizeze
pregătirea unui suficient număr de profesori responsabili cu lecţiile PdP şi
cursurile AT1. In celelalte şcoli de poliţie, deficitul actual de profesori AT
şi PdP trebuie eliminat.
Activităţile care conduc la obiectivul 4 se concentrează pe:
• Pregătirea profesorilor noii
şcoli de poliţie de la Cluj şi a unor profesori suplimentari din alte şcoli de
poliţie ca formatori de bază ai PdP şi ca formatori de AT,
• Asigurarea unei programe clare
a PdP şi AT în toate cele 5 instituţii de pregătire a Poliţiei,
• Crearea unui material didactic
consistent pentru toate şcolile de poliţie,
• Furnizarea, pentru şcolile de
poliţie, a unor materiale de pregătire specifice, cum ar fi camere video
digitale,
• Sprijinirea şi organizarea de
măsuri similare la unităţile de pregătire ale poliţiei de frontieră.
4.5 Relaţii publice (RP)
consolidate, (cu referire la publicul general şi în cadrul poliţiei)
Mulţi cetăţeni şi aproape tot personalul
din poliţie a auzit de PdP, dar mulţi dintre ei nu sunt capabili să explice ce
înseamnă aceasta. De aceea, RP rămân o problemă foarte importantă pentru
publicul general, precum şi pentru poliţie.
RP sunt, de asemenea, o chestiune
de transparenţă, fiind unul dintre cele mai importante elemente ale PdP.
„Transparenţa în serviciile Poliţiei Române pare să fie împiedicată oarecum de
percepţia difuzată pe larg, conform căreia, acolo unde există informaţie,
acesta trebuie să fie păstrată ca un „secret", iar răspândirea acesteia să
fie strict controlată (nu numai în exterior, dar şi în interior)"8. într-o manieră transparentă,
performanţa muncii de poliţie ar trebui să fie clară şi în referire la unele
îndatoriri importante comparabile cu planurile publice ale activităţii de
poliţie.
Activităţile care conduc la obiectivul 5 vizează:
• Intărirea măsurilor RP a
perioadei primului proiect,
• Elaborarea unor măsuri
suplimentare pentru RP,
• Informarea poliţiei şi a
publicului despre scopurile şi planurile concrete ale muncii de poliţie,
• Noi metode de RP în cadrul
Poliţiei,
• Colectarea şi analizarea
reacţiilor viitoare ale publicului.
Vor fi realizate două sondaje de opinie la nivel
naţional, şi altele mai mici la nivelul judeţelor unde se vor executa
proiectele practice şi în ceea ce priveşte activitatea poliţiei de frontieră.
4.6 Cooperarea cu comunităţile
şi instituţiile de la nivel local, iniţiată şi desfăşurată
Cooperarea cu instituţiile
societăţii civile este una dintre cele mai importante sarcini ale PdP, capabilă
să rezolve problemele comunităţii locale. Cooperarea poate fi pregătită în
cadrul unor proiecte pilot de siguranţă practică.
Managementul proiectului de bază
pentru a şti cum să se rezolve problemele de securitate ale comunităţilor va fi
predat în cadrul unor seminarii cu o durată de două zile în cadrul cursurilor
de „Security Marketing". După începere, atelierele de lucru privind
proiectele pilot de siguranţă practică vor dura 3 zile, fiecare. Vor fi organizate
8 până la 10
Nick Phillips, Ghidul celor mai
bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 27
seminarii în 8 regiuni din România, fiecare pentru 50
persoane. Aceştia se vor ocupa de atelierele de lucru
referitoare la management (vezi mai sus 4.2.).
Implementarea fiecărui proiect de
securitate va fi evaluată şi adaptată după câteva luni (4 sau 5 zile pentru
fiecare proiect). După fiecare implementare cu succes a proiectului,
cunoştinţele dobândite pot fi difuzate în cadrul regiunii respective prin
intermediul „unor măsuri privind cele mai bune practici": distribuirea în
scris a experienţei acumulate, vizite de proiect, ateliere de lucru oferite de
responsabilii de proiect, pregătiri sau consultanţe oferite de specialişti.
Se va acorda o atenţie specială
pentru două proiecte: o campanie pilot regională împotriva violenţei domestice
şi un proiect privind copiii străzii, în strânsă cooperare cu şi sprijinite de
primarul sectorului 3 din Bucureşti.
Activităţile care conduc la obiectivul 6 vizează:
• Organizarea cursurilor de
Security Marketing pentru managementul la nivel mediu,
• Analizarea problemelor de
securitate şi definirea proiectelor de securitate practică la nivel local,
• Implementarea practică a
proiectelor - pilot de securitate,
• Sprijinirea implementării unei
campanii pilot de prevenire,
• Evaluarea acestor proiecte,
• Pregătirea extinderii noilor
aptitudini şi metode.
Această muncă trebuie să fie
coordonată cu eventuala muncă a altor donatori internaţionali în domeniul
similar al pregătirilor managementului poliţienesc (vezi mai sus 4.2.).
4.7 PdP consolidată în munca
zilnică şi „la nivelul străzii"
Cetăţenii văd şi simt prezenţa PdP
în cartierul sau judeţul în care trăiesc. PdP la nivelul străzii, cu toate
aspectele sale, este baza creşterii încrederii dintre poliţie şi populaţie.
„Poliţia de Proximitate solicită o abordare total diferită şi, la momentul
livrării serviciului, această nouă abordare este bine detaliată prin pregătirea
curentă şi programul de dezvoltare furnizat de elveţieni"10. Ceea ce este evident.... este că
există bazele pentru o interfaţă îmbunătăţită Poliţie/Comunitate"11.
Este foarte important ca ceea ce
s-a realizat în etapa anterioară să continue, să fie consolidat
şi modificat.
9 Vezi, de asemenea: Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici
(Proiect), aprilie 2004, pagina 5
10 Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie
2004, pagina 10
11 Nick Phillips, Raportul de Audit, martie 2004, pagina 26
Activităţile care conduc la
obiectivul 7 se concentrează pe:
• Evaluarea (din nou) şi
sprijinirea activităţii PdP în toate oraşele importante din fiecare judeţ,
• Feed-back pentru comitetul
executiv al proiectului, prezentarea măsurilor spre
discuţie către acest comitet,
• Diseminarea lecţiilor învăţate,
înţelegerea schimbului privind cele mai bune practici
Deşi supervizarea la nivel local
necesită mult timp, ea se dovedeşte a fi necesară: managementul
local are nevoie de sprijin, instructorii şi
specialiştii PdP trebuie să aibă o apreciere realistă privind situaţia
locală.
4.8 Infrastructura fizică şi
echipamentul îmbunătăţite în continuare
PdP se bazează pe mentalitatea de
serviciu în favoarea cetăţeanului. Cetăţeanul ar trebui să aibă sentimentul că
este clientul poliţiei. Aceasta este o chestiune de comportament al
poliţiştilor, dar, ţine şi de împrejurările fizice, de asemenea. Spaţiul
de primire în secţiile de poliţie influenţează direct acest sentiment şi
provoacă un sentiment de siguranţă. Aceasta cere un standard minim de avantaje
tehnice şi instituţionale.
Fondurile mici ale proiectului
permit numai câteva intervenţii. Cele mai bune efecte sunt realizate printr-o
nouă infrastructură şi echipament ca recompensă pentru munca eficientă a PdP.
Activităţile care conduc la
obiectivul 8 vizează:
• Stabilirea priorităţilor în
funcţie de cererile existente,
• Evaluarea muncii PdP şi
recompensarea exemplelor bune prin îmbunătăţirea infrastructurii şi
echipamentului,
• Facilitarea muncii de
pregătire a formatorilor români.
4.9 Formatorii AT şi PdP
instruiţi de ia poliţia de frontieră încep să îi pregătească pe colegii lor
Impreună cu poliţia naţională,
poliţia de frontieră a fost de asemenea demilitarizată şi este tot mai
descentralizată. Dar vechiul sistem de organizare, mentalitatea şi managementul
par să reziste cel puţin la fel de mult ca şi în poliţia naţională. Noul
inspector general al poliţiei de frontieră doreşte un contact mai deschis şi
angajant cu cetăţeanul şi o imagine ameliorată a poliţiei de frontieră în
percepţia populaţiei. Fiind unul dintre principalii promotori ai PdP în
România, doreşte să atingă acest scop prin introducerea principiilor şi măsurilor adaptate ale PdP la poliţia de
frontieră. Implementarea conceptului la poliţia de frontieră înseamnă o
potenţială extindere a mentalităţii de lucru a PdP către alţi 20.000 de ofiţeri
de poliţie români şi o creştere în ceea ce priveşte susţinerea.
Scopul va fi atins printr-o
acţiune comună a activităţilor de implementare descendente şi ascendente
desfăşurate de o serie de formatori români ai poliţiei de frontieră care se
ocupă de AT şi de chestiuni de management, precum şi printr-o programă
modernizată pentru pregătire de bază şi specializare şi prin specificaţii
funcţionale.
Activităţile care conduc la
obiectivul 9 vizează:
• Pregătirea
programului de activităţi detaliat în timpul unei etape scurte de început,
• Pregătirea
formatorilor AT2 pentru diferite nivele profesionale: un număr mai mare pentru
poliţişti de frontieră de nivel mediu, cu subiectul AT1 adaptat la cerinţele
poliţiei de frontieră solicitate, un număr mai mic pentru managementul de
mijloc şi superior, cu subiectul AT1 şi cerinţele de management,
• Pregătirea
managementului superior al poliţiei de frontieră în AT şi management,
• Sprijinirea
organizării pregătirilor ţinute de formatorii români şi supervizarea unora
dintre aceştia,
• Sprijinirea pregătirii prin
materiale de pregătire specifice,
• Două sondaje de opinie de
mică întindere cu privire la satisfacţia cetăţenilor referitor la activitatea
poliţiei de frontieră,
• Adaptarea bazei juridice şi a
programei de pregătire la noile cerinţe.
Dacă este posibil, se vor numi
formatori instruiţi (instructori) ai poliţiei naţionale pentru pregătirea AT1 a
viitorilor formatori ai poliţiei de frontieră.
5) Durata şi locul intervenţiei
Planul detaliat de operaţii ce
include o planificare a timpului (vezi proiectul din anexa 4) va fi elaborată la începutul acestei noi perioade. O concepţie
sumară prevede următoarele perioade:
• Perioada 1.1: Ianuarie /
Februarie 2005
- Clarificarea situaţiei după
recenta schimbare a Guvernului
- Pregătirea atelierelor de lucru
cu privire la management şi proiectele practice,
- Evaluarea
în Bucureşti şi fostul judeţ-pilot Argeş
• Perioada 1.2: martie -
august 2005
- Ateliere de lucru privind
managementul schimbării şi proiectele practice
- Pregătire AT2
- Modificarea bazei juridice
privind PdP
- Modificarea situaţiei
realizate în ceea ce priveşte PdP
• Perioada 1.3:
septembrie/decembrie 2005
- Evaluări, întâlniri şi decizii
privind continuarea în 2006/2007
- AT pentru managementul superior
- Pregătire pentru alţi profesori
AT
- Cursuri de marketing al
securităţii, proiecte pilot practice
- Pregătiri privind manualul de
predare
- Iniţierea unui proiect „poliţia
de frontieră"
• Perioada 2: ianuarie/decembrie
2005
In această perioadă, susţinerea
rezultatelor proiectului va fi realizată:
- Continuarea pregătirii în AT,
management şi proiect
- Implementarea proiectului
referitor la „poliţia de frontieră"
- Continuarea sprijinirii şi
monitorizării implementării locale a PdP şi a proiectelor locale
- Modificarea programelor şi
pregătirii practice la şcolile de poliţie
-
Obţinerea de dovezi privind deţinerea proiectului de către partenerii români ai
proiectului
- Clarificări privind viitorul PdP
în România
- Evaluarea externă a proiectului
(septembrie/octombrie 2006)
• Perioada 3: ianuarie - martie
2007
- Finalizarea perioadelor
- Ultimele modificări
- Stabilirea diferitelor părţi
ale proiectului pentru viitor
- Ceremoniile de final
Aria de intervenţie este o
adevărată provocare pentru proiect: ţara este întinsă, ambiţia este de a
acoperi întreaga ţară, iar resursele umane şi financiare aflate la dispoziţia
proiectului sunt destul de limitate. Este pus la dispoziţie un interval de timp
de doi ani.
Dacă ţara va fi cuprinsă în
totalitate în aceşti doi ani, evident că intervenţiile în fiecare din cele 8
regiuni vor fi mai puţin intensive şi de o durată mai scurtă, ca şi cum numai
anumite părţi din ţară vor fi supuse acestui program sau ca şi cum durata de
timp este prelungită.
6) Organizarea instituţională,
responsabilităţi, organizarea proiectului
6.1 Partenerii de proiect
Partenerii legali ai proiectului vor fi:
• Ministerul Administraţiei şi
Internelor din România
• Inspectoratul General al
Poliţiei Române, Bucureşti, (IGPR)
• Inspectoratul General al
Poliţiei de Frontieră, Bucureşti, (IGPF)
• Ministerul Afacerilor Externe Elveţian, Berna
• Agenţia Elveţiană pentru
Dezvoltare şi Cooperare, AEDC, Berna
• Biroul Elveţian pentru Cooperare
în Bucureşti.
Parteneri pentru implementare vor fi:
• Responsabilul român pentru
proiect, desemnat de Inspectoratul General al Poliţiei
Române, domnul comisar-şef dr. Popa Gheorghe, adjunct al Inspectorului General
al Inspectoratului General al Poliţiei Române.
• Inspectorul general al Poliţiei
de Frontieră, chestor Nelu Pop este partenerul român în ceea ce priveşte partea
de proiect ce se ocupă de implementarea PdP la poliţia de frontieră română
• Responsabilul elveţian pentru
proiect şi consultant mandatat de către Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi
Cooperare, AEDC, Berna, Peter Schorer, St. Gallen.
6.2 Responsabilităţi ale managerilor proiectului
• Responsabilul român pentru
proiect (managerul de proiect). Este competent şi
responsabil faţă de superiorii săi pentru implementarea proiectului. Are
următoarele îndatoriri principale:
- să asigure condiţiile de
bază, în special cerinţele de organizare şi de personal în cadrul Poliţiei şi
Ministerului Administraţiei şi Internelor, în conformitate cu acordul
proiectului
- să servească drept persoană
de contact a managerului elveţian de proiect, precum şi a reprezentanţilor
Poliţiei judeţene
- de a asigura comunicarea între
partenerii pentru implementare, precum şi alţi participanţi la proiect
- să organizeze monitorizarea
activităţilor.
• Responsabilul
elveţian pentru proiect (managerul de proiect). Este
agentul AEDC-ului şi însărcinat cu implementarea proiectului. Are următoarele sarcini
principale:
- să asigure planificarea şi
dezvoltarea proiectului
- să pregătească şi parţial să
implementeze pregătiri şi alte activităţi pe care le presupune proiectul
- să îndrume experţii elveţieni
şi reprezentanţii locali
- să servească drept persoană
de contact pentru managerul român de proiect, pentru AEDC COOF, pentru
reprezentanţii Ministerului Administraţiei şi Internelor şi pentru managementul
Poliţiei
- să raporteze.
Responsabilul elveţian de proiect
a angajat un reprezentant local. Aceasta este persoana de contact, atunci când
responsabilul elveţian de proiect nu este în ţară.. Este însărcinat cu
urmărirea activităţii de rutină zilnice:
- să supervizeze paşii
implementaţi stabiliţi
- să monitorizeze îndeplinirea
scopurilor şi realizărilor
- să urmărească variaţiile
indicatorilor în timp
- să supervizeze munca de
îmbunătăţire
- să furnizeze echipament
- să administreze contul bancar
local.
6.3 Consiliul Director
Principalele sarcini ale
Consiliului Director vor fi supervizarea şi coordonarea. Consiliul Director
este un forum, în care părţile interesate obişnuiesc să facă schimb de opinii
cu privire la implementarea şi coordonarea proiectului. Are un caracter de
coordonare şi consultanţă.
Principalele îndatoriri ale
Consiliului Director:
• să revizuiască rapoartele periodice ale proiectului
• să decidă cu privire la
programele de activitate anuală în limita resurselor financiare stabilite
• să discute şi să recomande
măsuri în limita resurselor financiare stabilite
• să asigure consultanţă asupra
direcţiei strategice a proiectului şi asupra deciziilor cheie
• să furnizeze resurse logistice
adecvate în sprijinul proiectului
• să stabilească mecanisme
viitoare pentru a monitoriza şi evalua proiectul
• să se asigure că proiectul se
desfăşoară în cadrul orarului hotărât
• să dezvolte un model pentru
diseminarea rezultatelor bune şi a învăţămintelor desprinse în raport cu
competenţa sa
• să coordoneze proiectul cu orice
alte proiecte referitoare la siguranţa comunităţii şi poliţia de proximitate
ale altor donatori, din punct de vedere al competenţei sale
• să asigure legătura cu
instituţiile politice responsabile.
întâlniri:
Consiliul Director ar trebui să se
întâlnească cel puţin de 3 ori pe an, iar procesele verbale trebuie păstrate.
Două dintre întâlniri ar trebui să aibă loc după cum urmează:
• la sfârşitul toamnei, pentru a
aproba programul pentru următorul an,
• la începutul verii pentru a
evalua activităţile şi, eventual, a aduce ajustări pentru cea de-a doua parte a
anului.
Componenţa Comitetului
Director:
• reprezentantul Ministerului
Administraţiei şi Internelor
• adjunctul Inspectorului General
al Poliţiei Române
• inspectorul general al Poliţiei
de Frontieră române
• şeful Poliţiei de Ordine
Publică, din cadrul Inspectoratului General al Poliţiei Române
• şeful Poliţiei de Proximitate
din cadrul Poliţiei de Ordine Publică
• reprezentant al AEDC COOF,
Bucureşti
• managerul elveţian de proiect
• adjunctul
managerului elveţian de proiect (Conducătorul Proiectului Tehnic)
• reprezentantul local
Anexa 3 prezintă organigrama proiectului.
7) Resurse financiare
Bugetul total pentru întreaga
perioadă 01.01.2005 - 31.03.2007 se ridică la 1.250.000 franci elveţieni.
Bugetul pentru prima perioadă a activităţilor se ridică la 400.000 de franci
elveţieni. Costurile adiţionale se ridică la 850.000 de franci elveţieni. In a
doua perioadă numărul atelierelor de lucru va fi mărit în mod special deoarece
eforturile de implementare la poliţia de frontieră şi supervizarea activităţii
PdP în oraşe va rămâne la nivelul primei perioade şi se vor face eforturi
suplimentare în beneficiul pregătirii viitoare a PdP şi al pregătirii viitoare
a ofiţerilor de poliţie. In plus, pe timpul celei de-a doua perioade, se va
desfăşura o evaluare externă şi fondurile pentru materiale şi mobilare vor fi
crescute.
8) Raportare şi evaluare
Pentru a facilita atât evaluările
interne, cât şi cele externe, ar trebui reactualizat în permanenţă un sistem al indicatorilor. Un astfel
de sistem furnizează cel puţin un indicator pentru scopul proiectului şi un
indicator pentru fiecare dintre realizări (vezi Cadrul evolutiv al proiectului
în anexa 1) Este evident că aceşti indicatori trebuie să fie stabiliţi în
principal în perioada de derulare a proiectului şi testaţi ulterior. Acest
sistem de indicatori are ca scop principal o monitorizare de impact.
Partenerii de implementare vor
prezenta spre aprobare consiliului director, rapoarte anuale de progres. Planurile anuale de operaţii sunt pregătite la sfârşitul anului
calendaristic, pentru anul următor.
Către sfârşitul perioadei de
implementare este aşteptată o evaluare externă, adică în septembrie 2006, fie
pentru a pregăti urmarea, fie pentru a realiza evaluarea finală asupra
proiectului.
9) Risc şi potenţial
9.1 Riscuri
Structurile publice nu sunt încă
stabile în acest stat. Una dintre cele mai izbitoare experienţe este lipsa
continuităţii în administraţia publică şi situaţia juridică. In afară de
această instabilitate generală, trebuie observate următoarele riscuri pe
parcursul proiectului:
• numai cu câteva săptămâni în
urmă, chiar înainte de recenta schimbare a guvernului, au fost modificate noua
lege a Jandarmeriei şi cea a poliţiei comunitare (poliţia municipală).Rezultatul este confuzia cu privire la
competenţele în domeniul poliţiei de ordine publică şi, ca o consecinţă,
confuzia privind principala responsabilitate a PdP.
• din păcate, mulţi specialişti
ai poliţiei de proximitate - cel puţin până acum -nu sunt pe deplin degrevaţi
de alte sarcini, deoarece activitatea zilnică, de rutină şi acţiunile represive
cer atenţie totală a poliţiei asupra nivelului comunităţii şi pentru că
potenţialul PdP nu este încă recunoscut peste tot.
• eventuala supraveghere a reprezentanţilor MAI să nu fie încă în
compatibilitate cu PdP şi noii indicatori stabiliţi. Aceştia furnizează o bază
pentru evaluarea calitativă a activităţii şi a realizării obiectivelor. O
astfel de supervizare incoerentă şi „greşită" poate descuraja participanţii
la management, instructorii şi specialiştii şi poate periclita serios
implementarea PdP.
• există o mică eventualitate ca
baza legală a PdP să nu poată fi îmbunătăţită aşa cum ar trebui sau să nu fie
respectată de către colaboratorii responsabili din poliţie.
• un argument incorect, dar
frecvent invocat, împotriva implementării PdP este acela conform căruia,
capacitatea de personal nu permite selecţionarea unui număr suficient de
specialişti.
• obstacolele mai sus menţionate
împotriva implementării PdP - în special din cadrul managementului de nivel
mediu -pot fi foarte serioase.
• măsurile preventive cer adesea o
sumă destul de mare de bani. Având în vedere restricţiile bugetului, aceasta ar
putea însemna că o parte substanţială a măsurilor preventive avute în vedere
din punct de vedere practic, nu pot fi implementate.
9.2 Potenţial
• La mijlocul lunii ianuarie
2005, unul dintre promotorii cei mai entuziaşti promotori ai PdP în România a
fost numit Inspector General al Poliţiei Române. El a fost responsabil de
implementarea PdP în primul proiect -pilot în Argeş şi chiar a editat o carte
despre PdP. După numirea sa, a declarat public decizia de a implementa PdP în
toată România. De asemenea, a contactat personal conducătorul elveţian de proiect
şi i-a cerut să continue să sprijine acest proiect.
• Noul inspector general al
poliţiei de frontieră române este un important promotor al PdP şi doreşte să
extindă PdP şi la nivelul poliţiei de frontieră.
• Noul guvern al României pare să fie determinat să reorganizeze forţele de poliţie şi să
descentralizeze efectiv poliţia de ordine publică.
• Raportul de audit al UE şi
ghidul celor mai bune practici demonstrează clar cât de important este acest
tip de activitate de poliţie în Vestul Europei. Acest lucru ar trebui să
determine un sprijin puternic din partea autorităţilor române, ca ţară care
doreşte să se alăture Uniunii Europene.
• Viziunile oficiale ale
guvernului pledează în favoarea unui management modern.
• Dorinţa explicită a unuia
dintre primarii din Bucureşti de a coopera în domeniul marketingului
securităţii într-un proiect important privind securitatea personală şi socială
şi chiar de a sprijini proiectul prin oferirea pentru personalul acestui
proiect de cazare pentru o perioadă de 6 luni, reprezintă un progres important.
• Motivaţia şi satisfacţia
managementului mediu în privinţa muncii vor creşte, folosind noile
caracteristici ale managementului.
• Managementul poliţiei va
înţelege că reorganizarea şi restructurarea poliţiei sunt necesare, pentru a
susţine PdP.
• Cursurile de Analiză
Tranzacţională vor îmbunătăţi înţelegerea şi comunicarea reciprocă din cadrul
poliţiei şi pot reduce tensiunile.
• PdP poate fi un element
important al reţelei de poliţie în Sud-Estul Europei şi în Vestul Europei.
• Inceput de IGPR, în 2006,
poate demara cooperarea între acest proiect şi proiectul „Siguranţă
integrală/marile oraşe" al poliţiei olandeze.
10) Următorii paşi
Subiect
|
Termen limită
|
Responsabil
|
Inceputul activităţii
|
10.01.2005
|
|
Consultarea privind proiectul documentului
|
Sept. 2005
|
AEDC Sediul Central
|
Aprobarea proiectului documentului
|
Octombrie 2005
|
AEDC Sediul Central şi
COOF împreună cu partenerii
români
|
Acordul bilateral (BiH -CH)
|
Noiembrie 2005
|
COFF, AEDC Sediul Central şi
Ministerul Administraţiei şi Internelor
|
Contract cu partenerul de implementare
|
Noiembrie 2005
|
AEDC Sediul Central
|
Anexa 1: Poliţia de Proximitate (PdP) în România perioada 01.01.2005 - 31.03.2007
Obiective şi activităţi
|
Indicatori
verificabili în mod
obiectiv
|
Asumări importante
|
Obiectiv general
PdP să fie introdusă susţinut în structurile
Poliţiei Române.
|
Aspecte -cheie: contactul cu alţii;
cooperarea; prevenirea; prezenţa; sentimentul de
securitate.
|
-
|
Scopul proiectului
Structurile de poliţie, la toate nivelurile,
să fie adaptate mai bine pentru obţinerea unei PdP eficiente.
|
1. Evaluarea ofiţerilor de
poliţie în conformitate cu
sarcini şi obiective clar
stabilite
2.
Cooperarea între poliţie şi alte instituţii cu privire la proiectele de prevenire
3. O
schimbare a atitudinii managementului din rândul
forţelor de poliţie
|
-
|
Rezultate
1. Baza legală pentru PdP
(Dispoziţia S/124) va fi
completată
2. Şefii poliţiei din 8
regiuni româneşti vor fi
instruiţi în tehnici moderne de management
3. 50% din ofiţerii de
poliţie vor fi pregătiţi în
Analiză Tranzacţională (AT)
4. Pregătirea de bază a
PdP va fi consolidată în toate cele 5 instituţii române de pregătire
|
1. A intrat în vigoare
dispoziţia S/124 completată
2. 500
membri din cadrul
managementului poliţienesc mediu şi superior au participat la atelierele de lucru cu
tema - management
3. 50 instructori PdP sunt
pregătiţi ca formatori AT şi
au pregătit 8.000 de poliţişti în domeniul AT
4. Programa
PdP se foloseşte în toate cele 5 i ns t i t u ţ ii de preg ă t i re
|
1.Eforturile de descentralizare şi demilitarizare vor continua cu succes
2. Managementul de vârf continuă să
susţină activ PdP ca una dintre cele mai
importante principii directoare ale muncii de
poliţie.
3. Baza legală pentru
PdP este clară, logică şi coerentă.
4. Buna coordonare este asigurată în
|
5.Relaţiile publice (RP)
consolidate (în raport cu
comunitatea şi în cadrul
poliţiei)
6.Cooperarea cu
comunităţile şi instituţiile
la nivel local va fi iniţiată
şi practicată
7.Practica PdP în munca
zilnică şi operativă va fi
consolidată
8.Infrastructura fizică şi
echipamentul vor fi, în
continuare, îmbunătăţite
9. Ofiţeri de poliţie
pregătiţi în domeniul
Analizei
Tranzacţionale(AT)şi instructori PdP din
cadrul poliţiei de frontieră vor începe instruirea
propriilor lor colegi.
|
5. Cel p u ţ i n
40% d i n
popul a ţ ie a auz i
t de PdP (sursa de ve r i f i care: sondaj de op i n ie)
6. In cele 8
reg i u n i româ n e ş ti , regul i le de cooperare di n tre Pol i ţ
ie şi ATOP f un cţ ionează
7. O f i ţ e r ii PdP s u n t
degreva ţi efectiv de s a r c i n i r e a c t i v e de pol i
ţ ie
8. 10 spa ţ ii de p r i m i re a u fos t renova te şi /sau ec hi pa te
9. Preg ăt i rea a
fost pla ni fi cată şi deja începută de că tre i n s t r u c t o r i i r o m â n i.
|
corelare cu alte instituţii ce sprijină poliţia.
5. Disponibilitatea a suficienţi
ofiţeri de poliţie dedicaţi care să reprezinte viitori instructori este
asigurată de conducerea poliţiei de frontieră.
|
Activităţi
1.1Solicitarea Inspectoratului General al
Poliţiei Române a unui mandat scris pentru analizarea, în amănunţită a
Dispoziţiei S/124existente
1.2 Discutarea rezultatelor
în cadrul unui grup de lucru al IGPR
1.3 Elaborarea unui nou
|
Co n t r i b u t i i
necesare:
Rem u n era r e pe n t
ru sed i u l cen t r al
65 000.-Rem u ne rarea
cons u l t a n ţ i l o r
500 000.-Co s t u r i
d i r e c te t o t a l e
160 000.-Re m u n e r a
r e t o t a l ă şi co st u r i l oca l e d i r e c t e 25 000.-
|
1. Ministerul
Administraţiei şi Internelor oferă posibilitatea transformării
modelelor managementului tradiţional, în management
bazat pe obiective.
|
capitol în Dispoziţia S/124 cu privire la
PdP
|
Totalul altor fonduri fiduciare
|
|
1.4 Convenire asupra propunerii (revizuite) a grupului
de lucru al IGPR
|
(materiale, renovări, sondaje de opinie etc.) 500 000
|
|
1.5 Aprobarea propunerii de
către Inspectorul General şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
|
Total 1 250 000
|
|
1.6 Formularea liniilor directoare de implementare
|
|
|
1.7 Organizarea unei întâlniri
introductive cu inspectorii şefi şi şefii poliţiei de ordine publică
|
|
|
1.8 Organizarea unei întâlniri cu instructorii PdP
referitoare la o nouă S/124
|
|
|
1.9 Ilustrarea noii S/124 cu accent pe transparenţa cheltuielilor de regie
|
|
|
1.10 Adaptarea domeniilor de
responsabilitate ale ofiţerilor PdP
|
|
|
1.11 Consultarea şefilor poliţiei în crearea bazelor legale privind PdP
Pentru mai multe activităţi vezi
suplimentul 1 al acestei Matrici de Planificare
|
|
|
Suplimentul 1 la cadrul
evolutiv al proiectului: activităţi
suplimentare
2.1 De clarificat ce presupune
pregătirea în domeniul managementului
2.2 De
structurat programele şi tehnicile de pregătire
2.3 De a oferi o pregătire
introductivă (2 zile) pentru 12 instructori şi 4 şefi de poliţie selecţionaţi
2.4 De a se asigura că la fiecare
din cele 10 ateliere de lucru participă 50 manageri de nivel mediu selecţionaţi
2.5 Organizarea, cu ajutorul a 12
instructori şi a 4 şefi de poliţie, a 10 ateliere de lucru pentru pregătire
2.6. Sprijinirea implementării pe
arii extinse a noilor aptitudini 2.7 Organizarea a trei ateliere de lucru
adaptate în vederea pregătirii în domeniul managementului /AT cu participarea,
la fiecare dintre acestea, a 20 de manageri cheie din cadrul poliţiei de
frontieră;
3.1 Organizarea şi desfăşurarea a
3 cursuri AT2 pentru 47 instructori PdP şi 3 profesori de la Cluj
3.2 Organizarea şi desfăşurarea a încă două cursuri AT2 pentru cea 20
profesori şi 20 instructori
3.3 Desfăşurarea unor cursuri de 2
zile pentru şefi ai poliţiei de la cel mai înalt nivel, cu privire la
importanţa AT
3.4 Elaborarea unor programe de
pregătire pentru fiecare regiune
3.5 Obţinerea aprobării
inspectorilor şefi regionali cu privire la programele de pregătire
3.6 Supervizarea aducerii la
cunoştinţa cursanţilor a programelor de pregătire
3.7 Supervizarea desfăşurării
pregătirilor
3.8 Sprijinirea pregătirii cu materiale didactice
3.9 Evaluarea de către un
specialist CH, pe un eşantion, a cursurilor de pregătire AT1 predate de
instructori şi profesori
3.10 Redactarea unei liste cu cursanţii
care au fost deja pregătiţi
3.11 Sprijinirea organizării şi
desfăşurării unor întâlniri periodice privind cele mai bune practici cu
participarea instructorilor AT şi PdP
3.12 Sprijinirea organizării şi
desfăşurării unei întâlniri anuale a instructorilor PdP cu şefii IGPR implicaţi
3.13 Organizarea şi desfăşurarea
a 2 cursuri AT1, predate de formatori români pentru 36 de instructori şi
profesori ai poliţiei de frontieră
3.14 Organizarea şi desfăşurarea
unui curs AT1 predat de formatori români pentru 16 instructori cu grad înalt
(pentru management mediu)
3.15 Organizarea şi desfăşurarea a 2 cursuri AT2 pentru 36 viitori instructori AT
din cadrul poliţiei de frontieră
3.16 Organizarea şi desfăşurarea
unui curs de management/AT2 pentru 16 instructori cu grad înalt (pentru
management mediu)
3.17 Organizarea şi desfăşurarea
a 2 cursuri de management/AT2 destinate conducerii la nivel înalt şi superior
3.18 Supervizarea diseminării
programelor de pregătire către cursanţii poliţiei de frontieră
3.19 Supervizarea desfăşurării
unei părţi din pregătirea poliţiei de frontieră
3.20
Organizarea şi desfăşurarea unui curs AT3 pentru aproximativ 20 viitori
instructori români AT2
4.1 Introducerea CP/ PdP în noua
şcoală de la Cluj
4.2 Să existe profesori de la Cluj
pregătiţi în PdP
4.3 Pregătirea a 3 profesori de la
Cluj în CP/PdP şi ca formatori CP/PdP
4.4 Organizarea şi sprijinirea
pregătirii şi pregătirii viitoare a formatorilor existenţi şi a noilor
formatori în domeniul CP/PdP
4.5 Asigurarea faptului că CP/PdP
reprezintă o parte stabilă în programa tuturor şcolilor de poliţie
4.6 Sprijinirea
şcolilor de poliţie cu material didactic specific
4.7 Crearea pentru toate şcolile
de poliţie, împreună cu parteneri români, a unui centru de sprijin în ceea ce
priveşte activitatea de predare în domeniul CP/PdP
4.8 Sprijinirea şi desfăşurarea
unor întâlniri periodice privind cele mai bune practici, cu participarea
instructorilor AT şi CP/PdP
4.9 Introducerea în programă şi în
pregătirea unităţilor de instrucţie ale poliţiei de frontieră a unei CP/PdP
adaptate
5.1 Producerea şi diseminarea
altor 30.000 afişe şi 10 000 broşuri
5.2 Organizarea unei conferinţe
mass-media cu principalii şefi ai poliţiei, conferinţă care să fie transmisă la
nivel naţional
5.2 Producerea şi difuzarea de
spoturi publicitare la postul TV local
5.3 Să se ofere judeţelor o
pagină WEB pentru propriile publicaţii
5.4 Să se solicite fiecărui
instructor să stabilească un program referitor la modul în care să informeze
ofiţerii de poliţie cu privire la PdP
5.5 Crearea unui manual PdP în
baza sprijinului oferit în activitatea de predare
menţionată mai sus (4.7)
5.6 Pregătirea instructorilor în
tehnicile moderne de relaţii publice (RP)
5.7 Să se solicite instructorilor
să facă în aşa fel ca, uneori, specialiştii PdP să fie însoţiţi de către
colegii ofiţeri de poliţie din cadrul departamentului de ordine publică
5.8 Să se adopte metoda uşilor
deschise, concentrată pe crearea unei transparenţe mai mari
5.9 Organizarea a încă 2 sondaje
de opinie
6.1 Să se solicite ofiţerilor de
poliţie responsabili din cele 8 regiuni să identifice potenţialele instituţii
partenere pentru rezolvarea problemelor de securitate
6.2 Organizarea a 8-10 cursuri de
pregătire a 2 zile referitoare la marketing-ul de securitate
6.3 Organizarea a 8-10 cursuri de
pregătire cu durata de 3 zile referitoare la
managementul practic proiectului
6.4 Supervizarea ofiţerilor de
poliţie responsabili cu rezolvarea problemelor conform marketing-ului de
securitate, pe parcursul primei perioade de implementare/creare a proiectului
6.5 Evaluarea şi optimizarea,
după 3-6 luni, a modului de rezolvare a proiectelor
6.6 Informare asupra succesului
proiectelor
6.7 Sprijinul în ceea ce priveşte
extinderea noilor abilităţi
6.8 Organizarea şi sprijinirea
organizării şi desfăşurării unei campanii pilot de prevenire într-o regiune
pilot, campanie pregătită şi condusă de diferiţi parteneri români
6.9 Sprijinirea implementării
unui anumit proiect pilot practic într-un sector din Bucureşti.
7.1 Evaluarea practicii PdP în
oraşele mari ale tuturor judeţelor
7.2 Informarea periodică a consiliului director
7.3 Convingerea consiliul
director în ceea ce priveşte adoptarea de măsuri de îmbunătăţire a muncii PdP
locale
7.4 Sprijinirea diseminării
experienţei acumulate
7.5 Sprijinirea organizării şi
desfăşurării unor reuniuni periodice privind cele mai bune practici cu
participarea instructorilor CP/PdP şi AT
8.1 Stabilirea de priorităţi cu
privire la cererile existente de îmbunătăţire a infrastructurii şi
echipamentului
8.2 Sprijinirea pregătirii cu
echipament modern
8.3 Incheierea de contracte cu judeţele implicate
8.4 Supervizarea furnizării
corespunzătoare a bunurilor pentru activităţilor aferente.
9.1 Discutarea îmbunătăţirilor
dorite la IGPF
9.2 Clarificarea concretă a
felului în care şi în ce măsură CP poate sprijini atingerea scopurilor într-o
scurtă fază de întemeiere
9.3 Crearea unui concept simplu
strategic şi operaţional de implementare
9.4 Alegerea a trei sau patru
domenii de pregătire
9.5 Definirea grupurilor de
pregătire
9.6 Selecţionarea membrilor
acestor grupuri de pregătire
9.7 Programarea pregătirilor
9.8 Pregătirea pe grupuri a
viitorilor formatori
9.9 Planificarea pregătirilor ce
urmează a fi ţinute de către formatorii români
9.10 Monitorizarea pregătirii
instructorilor români
9.11Organizarea
şi desfăşurarea a cinci cursuri de recapitulare
pentru instructorii români, a câte 2 zile fiecare
9.12 Realizarea a două mici
sondaje de opinie
9.12 In cazul în care este
necesar, crearea unui proiect pentru baza legală în vederea susţinerii
pregătirii CP şi muncii pentru IGPF
9.13 Sprijinirea pregătirii cu
materiale didactice specifice
9.14 Sprijinirea organizării şi
desfăşurării unor întruniri periodice privind cele mai bune practici pentru
instructorii CP/PdP şi AT
Anexa 2
Prezentarea de ansamblu a realizărilor perioadei anterioare
Rezultate
|
Realizări
|
Măsuri viitoare
|
Regulile privind implementarea PdP în România sunt stabilite în mod oficial de către Inspectoratul General al Poliţiei şi
aprobate de către Ministerul Administraţiei şi Internelor.
|
Regulile, legiferate în 2003, numite „Dispoziţie S/124" privind poliţia de
ordine publică încheie un lung capitol referitor la
PdP. Acestea nu sunt încă destul de clare şi pot duce la neînţelegeri.
|
Regulile trebuie completate.
|
Principalele instituţii politice şi
reprezentanţii de vârf ai poliţiei, precum şi membrii
poliţiei au luat la cunoştinţă despre conceptul
PdP şi implementarea acestuia în România
|
Cunoaşterea pe scară largă a PdP este atinsă.
Incă nu toţi au înţeles importanţa acestei
schimbări de mentalitate şi de atitudine faţă de
munca poliţienească.
|
Continuarea, cu
prioritate, a activităţilor de management local şi
poliţienesc.
|
S-a realizat atât un sondaj
de opinie publică cât şi evaluarea rezultatelor
cu privire la imaginea Poliţiei şi la aşteptările
populaţiei în ceea ce priveşte structura poliţiei.
|
Realizarea a trei sondaje de opinie la nivel naţional cu câteva specificaţii la nivel regional.
Rezultatele au fost interesante,
dar încă nu foarte semnificative, din
cauza timpului scurt.
|
Să se continue
în 2005 şi 2006 cu mai puţine întrebări.
|
Implementarea PdP a fost
însoţită de o campanie de publicitate programată.
|
Campania a cuprins un număr
foarte mare de conferinţe de presă, interviuri,
prospecte,
|
Continuarea
aceloraşi măsuri, dar cu accent pe TV, deoarece
sondajele de opinie au arătat că
|
|
postere, difuzarea de logo-uri, evenimente,
conferinţe etc.
|
acesta este
cea mai importantă sursă de diseminare de informaţii referitoare la
PdP.
|
Au fost pregătiţi un număr suficient de
profesori şi reprezentanţi ai corpului didactic
din cadrul Academiei de Poliţie, Şcolii de Poliţie şi â Centrelor
de Pregătire a Poliţiei, care vor preda noţiunile de bază ale PdP şi
AT.
|
Pregătirea a 16 profesori, reprezentanţi ai corpului
didactic şi ofiţeri de poliţie din toate cele 4 instituţii de pregătire.
Nu toţi dintre aceştia se mai află încă în aceeaşi
poziţie şi mai predau.
|
Deschiderea
unei noi şcoli de poliţie la Cluj. Sunt necesari mai mulţi formatori în
domeniul AT pentru a pregăti toţi poliţiştii de ordine publică.
|
Profesorii instruiţi şi reprezentanţii corpului didactic încep predarea noţiunilor de
bază ale PdP şi Analiză Tranzacţională (AT) viitorilor poliţişti şi celor activi.
|
Toţi cu excepţia a 5 instructori
PdP, aproximativ 800 specialişti PdP
şi a câtorva sute de studenţi din cadrul
Academiei de Poliţie sunt pregătiţi în domeniul AT.
Câteva sute de studenţi din cadrul Academiei de
Poliţie sunt pregătiţi în noţiunile de bază ale PdP.'
|
Este necesară
pregătirea mai multor formatori de AT, pentru a pregăti la rândul lor, pas cu
pas, toţi ofiţerii de poliţie
|
Au fost pregătiţi 47 instructori PdP şi
s-a început implementarea treptată a PdP în metodele de lucru
ale Poliţiei din toate oraşele României. Acest lucru s-a
realizat prin pregătirea unui număr suficient de specialişti PdP
în fiecare oraş.
|
In aproape toate oraşele din România specialiştii PdP
instruiţi desfăşoară activităţi specifice.
Uneori, activitatea specialiştilor PdP este încă,
împiedicată de membri ai conducerii Poliţiei
|
Numărul
specialiştilor PdP trebuie să crească. Direcţia Poliţiei de Ordine
Publică a solicitat deja creşterea numărului acestora.
|
Un specialist elveţian în AT a evaluat un curs în
acest domeniu (AT) la Academia de Poliţie şi Şcoala de Poliţie
|
Au fost evaluate două cursuri. Formatorii au fost
sprijiniţi de către specialistul elveţian, care a fost foarte
mulţumit.
|
Trebuie crescut
numărul formatorilor din Poliţia Română.
|
Implementarea PdP de către formatorii români
este evaluată de specialişti elveţieni în PdP în cel puţin 100 de
oraşe româneşti
|
Mai mult de 100 oraşe au fost evaluate pe baza
aceluiaşi model şi au fost întocmite rapoarte în numele conducerii
poliţiei, pentru fiecare judeţ în parte.
Rezultatele privind munca efectivă a PdP la
nivel operativ sunt, în general, satisfăcătoare.
|
Fixarea PdP
în structurile de poliţie şi managementul PdP trebuie îmbunătăţite,
ceea ce impune măsuri de pregătire corespunzătoare.
|
Pregătirea de bază a PdP şi cursul de AT1
sunt standardizate în programele tuturor instituţiilor de pregătire ale Poliţiei din România.
|
Acest lucru s-a realizat la
Şcoala de Poliţie de la Câmpina, dar situaţia nu este la fel de clară în
ceea ce priveşte alte instituţii de pregătire ale Poliţiei.
|
Programa existentă trebuie verificată şi eventual, completată.
|
100 membri din cadrul celui mai înalt nivel al
managementului poliţienesc au fost iniţiaţi în noţiunile de bază
ale PdP
|
Au participat la atelierele de lucru ale PdP toţi cei
47 inspectori şefi de judeţe/sectoare şi şefii poliţiei de ordine publică,
precum şi 12 şefi din cadrul IGPR.
Cei mai mulţi, dar nu toţi şi-ai însuşit
problematica.
|
Ar fi necesară aprofundarea cunoştinţelor în
domeniul
managementului
de bază şi cel al schimbării.
|
Instructorii şi
specialiştii PdP sunt
|
Au fost realizaţi şi vor fi
utilizaţi începând cu
|
Aplicarea noilor indicatori necesită o
|
evaluaţi pe baza unor indicatori
calitativi stabiliţi împreună cu conducătorul
de proiect, indicatori ce au termeni de referinţă specifici.
|
anul 2005, noi indicatori calitativi şi câţiva indicatori cantitativi în scopul
evaluării activităţii PdP la diferite nivele
ierarhice.
|
anumită
pregătire, iar mulţi termeni de referinţă mai trebuie ajustaţi.
|
Există conceptul de schimb de bune practici privind cooperarea şi transferul de
know-how cu privire la proiectele poliţiei de proximitate în alte ţări.
|
Au fost stabilite primele contacte
privind „Dies Academicus a Academiei de Politie" din Banja Luka, Bosnia şi Herţegovina. Dar nu există
un concept până în momentul de fată.
|
O mai largă
cooperare cu alţi donori care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu.
|
Au fost renovate cel puţin
20 spaţii de primire pentru cetăţeni în cadrul secţiilor de
poliţie, au fost aduse în România aproximativ 150 PC folosite,
în vederea utilizării acestora de către poliţiştii
români.
|
Au fost renovate 20 spaţii de primire din
cadrul secţiilor de poliţie şi / sau dotate cu echipament.
Aproximativ 100 computere şi mobilier au fost transportate şi
distribuite în România.
|
Sunt necesare
îmbunătăţiri viitoare, în scopul consolidării spiritului PdP în cadrul
poliţiei şi pentru a face această
structură mai vizibilă cetăţenilor.
|
Anexa 4
Programul activităţilor prevăzute pentru anul 2005 (stadiu: 20 martie 2005)
Perioada
|
Activitatea
|
Observaţii
|
Participanţi
|
10-12 ianuarie
|
Atelier de lucru în domeniul PdP la nivelul
managementului la nivel superior din Bucureşti
|
Aprofundarea cunoştinţelor
despre PdP - mentalitate şi clarificarea problemelor
referitoare la implementarea PdP în Bucureşti
|
6 şefi de sectoare 6 şefi de
poliţie de ordine publică Adjunctul
inspectorului general - coordonator al PS şi GC din Bucureşti Instructori ai
sectoarelor
|
13-14 ianuarie
|
Atelier de lucru pentru asistenţii
atelierelor de lucru privind managementul (referitoare la: schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Conţinutul şi organizarea
atelierelor de lucru, îndatoririle asistenţilor.
Bucureşti
|
2 inspectori şefi
1 şef al poliţiei
municipale
1 şef al poliţiei de
ordine publică
12 instructori ai PdP
PS
|
13-14 ianuarie
|
Activitate de monitorizare a sectorului 3
|
Controlul tuturor secţiilor din sectorul 3, Bucureşti
|
1 şef de sector 1 instructor 1
coordonator GC
|
17-21 ianuarie
|
Intâlniri, aspecte care vizează
logistica, pregătirea atelierelor de lucru privind
activitatea de management
|
Reprezentant local. ATOP din
Bucureşti. 2 primari din Bucureşti.
Fostul ministru de interne.
Managerii de proiect ai
Delegaţiei UE în România.
Asistentul d-lui Nick Phillips.
Şeful COOF. Societatea de audit. Societatea de
realizare a sondajelor. Adjunctul şefului IGPR
|
PS
Partenerii de întâlnire
|
|
|
Adjunctul directorului Poliţiei
de ordine publică
|
|
17-19 ianuarie
|
Activitate de monitorizare a sectorului 5
|
Controlul tuturor secţiilor
de poliţie din sectorul 5, Bucureşti
|
1 şef de sector 1 instructor 1
coordonator GC,DJ
|
19-21 ianuarie
|
Activitatea de monitorizare a judeţului Argeş
|
Controlul tuturor secţiilor
de poliţie din oraşele judeţului Argeş, cu excepţia oraşului Câmpulung
|
1 inspector şef Adjuncţii
acestuia 1 instructor Toţi şefii de secţii GC,DJ
|
07-11 martie
|
Activitatea de monitorizare a judeţelor Giurgiu şi Teleorman
|
Controlul celor mai importante
locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de
evaluare
|
1 inspector şef Adjuncţii
acestuia 1 instructor Toţi şefii de secţii MT
|
14 -18 martie
|
Activitatea de monitorizare a judeţelor Gorj şi Vâlcea
|
Controlul celor mai importante
locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de
evaluare
|
1 inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestuia
2 instructori
Toţi şefii de secţii
MT
|
14 -15 martie
|
Atelier de lucru privind managementul (referitor la:
schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Bucureşti, pentru
sectoarele 3,4,5
|
50 manageri de nivel mediu 5
asistenţi PS,GC
|
16 martie
|
Intâlnirea Consiliului Director Deplasare la Galaţi
|
Bucureşti Galaţi
|
Consiliul Director PS
|
17 - 18 martie
|
Atelier de lucru privind managementul (referitor la:
schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Galaţi, Brăila, Tulcea, Vrancea,
Buzău
|
50 manageri de nivel
mediu
5 asistenţi
PS
|
16 -18 martie
|
Activitatea de monitorizare a sectorului 4, pregătirea atelierului de lucru pentru proiectul practic din sectorul 3
|
Bucureşti
|
1 şef pentru fiecare
sector
2 instructori
1 coordonator GC
|
04 - 08 aprilie
|
Cursul AT2 pentru instructori
|
Pregătirea noilor formatori AT
|
15 instructori specializaţi în PdP 3 profesori de la
Cluj CW
|
11-15 aprilie
|
Activitatea de monitorizare a judeţelor Hunedoara şi
|
Controlul celor mai importante
locaţii ale
|
1 inspector şef pentru fiecare
judeţ
|
|
Caras Severin
|
acestor judeţe, conform
noului model de evaluare
|
Adjuncţii
acestora 2 instructori Toţi şefii de secţii SC
|
11-15 aprilie
|
Activitatea de monitorizare
a judeţelor Botoşani şi Vaslui
|
Controlul celor mai
importante locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de evaluare
|
1
inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestora
2
instructori
Toţi şefii de secţii
MT
|
18 -19 aprilie
|
Atelier de lucru cu tema
„Metodologia noilor indicatori pentru specialiştii PdP"
|
Elaborarea unei metodologii
scrise cu privire la
implementarea noilor
indicatori pentru „îlotiers"; atelier de lucru desfăşurat la sediul
IGPR, Bucureşti
|
5-8 reprezentanţi desemnaţi de IGPR, 1 - 3
reprezentanţi desemnaţi de MAI, PS
|
20 aprilie
|
Vizită la Piatra Neamţ
|
Cu maşina
|
PS,
2 interpreţi
|
18-19 aprilie
|
Atelier de lucru privind
marketingul de securitate
|
Cluj Napoca, Satu Mare,
Maramureş, Sălaj, Bistriţa, Bihor
|
50 manageri de nivel
mediu,
GC, SV,
Vezi addenda 6
|
20 -22 aprilie
|
Atelier de lucru pentru
proiectul practic
|
Clui Napoca, Satu Mare,
Maramureş, Sălaj, Bistriţa, Bihor
|
16-20 manageri de
nivel mediu
GC,SV,
Vezi addenda 6
|
21-22 aprilie
|
Atelier de lucru privind
managementul (referitor la: schimbare, managementul de baza, de personal)
|
Piatra Neamţ, Suceava,
Bacău,
Harghita
|
50 manageri de nivel mediu
(ca şi la Galaţi)*) 4 asistenţi
PS
|
18 -22 aprilie
|
Cursul AT2 pentru instructori
|
Pregătirea noilor formatori de AT
|
17
instructori ai PdP CW
|
18 -22 aprilie
|
Activitatea de monitorizare
a judeţelor Vrancea şi Harghita
|
Controlul
celor mai importante locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de
evaluare
|
1
inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestora
2 instructori
Toţi şefii de secţii
MT
|
18 - 22 aprilie
|
Activitatea de monitorizare
a judeţelor Covasna şi Ilfov
|
Controlul celor mai
importante locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de evaluare
|
1
inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestora
2 instructori
Toţi şefii de secţii
SC
|
25 -26 aprilie
|
Atelier de lucru privind
managementul (referitor la: schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Arad, Timiş, Caras Severin,
Hunedoara
|
50 manageri de nivel
mediu (ca şi la
Galaţi)*)
4 asistenţi
PS
|
27 -28 aprilie
|
Implementarea programei PdP
la şcoala de poliţie de la Cluj
|
Cluj Napoca
|
Directorul şcolii 8
profesori PS
|
25 -28 aprilie
|
Atelier de lucru privind
marketingul de securitate şi
proiectul practic
|
Bucureşti, sector 3. sector
4, sector 5
|
50
manageri de nivel mediu / 16- 20 manageri de nivel mediu GC, SV, Vezi addenda
6
|
25 - 28 aprilie
|
Cursul AT2 pentru instructori
|
Pregătirea noilor formatori
AT
|
17
instructori PdP CW
|
09-11 mai
|
Atelier de lucru cu noii inspectori şefi
şi cu persoane responsabile cu activitatea de control în cadrul MAI
|
Nu este stabilit definitiv:
depinde de progresele
înregistrate în ceea ce
priveşte restructurarea forţelor de poliţie şi a altor progrese
|
12 noi
şefi inspectori sau noi adjuncţi; 5 persoane care se ocupă cu activitatea de
control din cadrul MAI; PS
|
23 -27 mai
|
Activitate de monitorizare a
cursurilor AT1 desfăşurate de către formatori români
|
|
3x2 formatori cu echipe
formate din 16 cursanţi fiecare; CW
|
30 mai - 03 iunie
|
Activitate de monitorizare a
cursurilor AT1 desfăşurate de către formatori români
|
|
3x2 formatori cu echipe
formate din 16 cursanţi fiecare; CW
|
27 -28 iunie
|
Atelier de lucru privind
managementul (referitor la: schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Cluj Napoca, Satu Mare,
Maramureş, Sălaj, Bistriţa, Bihor
|
50 manageri de nivel
mediu (ca şi la
Galaţi)*)
4 asistenţi
PS
|
30 iunie -01 iulie
|
Atelier de lucru privind
managementul (referitor la: schimbare, managementul de bază, de personal)
|
Braşov. Covasna. Mureş,
Alba, Sibiu Atelier de lucru în Braşov sau Sibiu
|
50 manageri de nivel
mediu (ca şi la
Galaţi)*)
4 asistenţi
PS
|
29 august-02 septembrie
|
Atelier de lucru privind
noua bază legală pentru PdP; Verificarea programei PdP la Academia de Poliţie
şi la Centrul Olteniţa Intâlnirea Consiliului Director
|
Bucureşti
|
Poliţiştii
implicaţi PS
|
29 august - 02 septembrie
|
Atelier de lucru privind
marketingul de securitate şi proiectul practic
|
Arad, Timiş, Caras Severin,
Hunedoara
|
50 manageri de nivel
mediu / 16- 20
manageri de nivel
mediu
GC, SV,
Vezi addenda 6
|
29 august - 02 septembrie
|
Activitate
de monitorizare a judeţelor Sălaj şi Bistriţa Năsăud
|
Controlul celor mai
importante locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de evaluare
|
1
inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestora
2
instructori
Toţi şefii de secţii
SC
|
05- 09 septembrie
|
Activitate
de monitorizare a judeţelor Bihor şi Maramureş
|
Controlul
celor mai importante locaţii ale acestor judeţe, conform noului model de
evaluare
|
1 inspector şef pentru
fiecare judeţ
Adjuncţii acestora
2 instructori
Toţi şefii de secţii
SC
|
05- 09 septembrie
|
Atelier de lucru privind
marketingul de securitate şi proiectul practic
|
Galaţi, Brăila, Tulcea,
Vrancea, Buzău
|
50 manageri de nivel
mediu / 16- 20
manageri de nivel
mediu
GC, SV,
Vezi addenda 6
|
26-30 septembrie
|
Atelier de lucru PdP cu noii
inspectori şefi; Verificarea programei PdP la centrele implicate pentru
pregătirea, pe mai departe, în acest domeniu
|
Atelier
de lucru a cărui desfăşurare nu este stabilită definitiv: depinde de
progresul înregistrat în ceea ce priveşte restructurarea forţelor de poliţie
şi a altor progrese
|
18 noi
inspectori şefi sau adjuncţii acestora; Ofiţerii de poliţie implicaţi,
PS
|
26-30 septembrie
|
Activitatea de monitorizare a proiectului
practic la Cluj
|
Cluj Napoca
|
Ofiţerii de poliţie
implicaţi,
GC
|
03- 07 octombrie
|
Activitate de monitorizare a
proiectului practic la Arad
|
Arad
|
Ofiţerii de poliţie
implicaţi,
GC
|
31 octombrie -04 noiembrie
|
Ateliere de lucru,
verificări, evaluări, după cum se dovedeşte a fi necesar
|
|
PS
|
31 octombrie -04 noiembrie
|
Activitatea de monitorizare a
proiectului practic la Galaţi
|
Galaţi
|
GC
|
07-11 noiembrie
|
Pregătirea pentru 2006,
Activitate administrativă, Intâlnirea Consiliului Director
|
|
PS
|
07-11 noiembrie
|
Activitatea de monitorizare a proiectului
practic al sectorului 3, Intâlnirea Consiliului Director
|
Bucureşti
|
GC
|
PS - Peter
Schorer
SC - Serge Chatelain
GC - Georges
Chariatte
MT - Michel Tharin
SV - Stephane
Vaney
CW- Christian Weidkuhn
Addenda
6
a) Participanţii
la atelierul de lucru cu tema „Marketingul de securitate", partea
teoretică (2 zile):
- şefii poliţiei de ordine
publică (OP) de la toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru.
- instructorii PdP din toate
judeţele implicate în prezentul atelier de lucru.
- şefii poliţiei de ordine publică
(OP) ai celor mai importante 3 oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor de
poliţie din municipiul Cluj Napoca
- şefii celor mai importante 3
oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor de poliţie din municipiul Cluj Napoca
-2 - 3 şefi, reprezentanţi ai
Poliţiei Judiciare
- toţi preşedinţii ATOP de la
toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru
- membrii ATOP din Cluj.
In total ar trebui să fie
aproximativ 50 - 60 participanţi la atelierul de lucru.
b) Participanţii
la atelierul de lucru cu tema „ Proiect practic" (3 zile):
- şefii poliţiei de ordine
publică (OP) ai celor mai importante 3 oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor
de poliţie din oraşul Cluj Napoca
- instructorii PdP din toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru
- 2 - 3 şefi reprezentanţi ai
Poliţiei Judiciare
- membrii ATOP implicaţi în
subiectul proiectului practic.
In total, ar trebui să fie
aproximativ 20 participanţi la atelierul de lucru.
c) Participanţii la atelierul de lucru cu tema "Managementul
schimbării" (2 zile):
Participanţii la atelierul de
lucru cu tema "Managementul schimbării" se vor alinia modelului
participanţilor la atelierul de lucru desfăşurat la Galaţi, în perioada 17-18
martie 2005.